【正文】 （１）、組織目標之達成　　奇異公司的〝裁員〞策略是具有計劃性的及正確清楚的目標，奇異的管理者意識到雖然奇異在產(chǎn)業(yè)中占有一席之地，但隨著環(huán)境快速的轉(zhuǎn)變之下，奇異的企業(yè)重心目標失焦，組織老化及肥胖等問題，讓奇異逐漸無法因應(yīng)多變的大環(huán)境，為了加強奇異的競爭優(yōu)勢，奇異的管理者首先撤底了解企業(yè)根本問題所在，針對問題來檢視并明碓訂定組織長、短期目標應(yīng)為何，設(shè)計出適合的組織流程架構(gòu)，以便配合應(yīng)做何種人事的精簡，并定出一系列的計劃加以配合企業(yè)的改革，而〝裁員〞便是依據(jù)這一切目標之達成所必要的手段，而不是胡亂一昧的裁減人員。 奇異公司的新理念與價值新理念　　　　　　　　　　　　　　　　　　新價值．速度：樂於比別人行動更迅速．簡化：求合理的解決之道，而非複雜　　　　的答案．自信：誠實面對競爭現(xiàn)實，並有嘗試　　　　新事物的自信，即使可能失敗　　　　也不例外．超越能力極限：追求很難實現(xiàn)的目標　　　　，不然你永遠不知道你有多大　　　　的潛力無彊界：具有一股消除界線的熱忱．排名第一或第二，整頓關(guān)　閉或賣掉達不到的舊事業(yè)．將焦點放在高成長率的新　事業(yè)部．與企業(yè)核心分享權(quán)力．允許事業(yè)部自行決定人力　資源等政策．十三項全球性事業(yè)，而不　是二百四十家功能重疊的　盈虧中心四、績效評估　　奇異公司目前是市場總值全球排名第一的企業(yè)，在１９９９年高達５１６０億美元。　　以下為奇異公司新、舊組織系統(tǒng)之對照表，茲為參考：178。３、改善：確認關(guān)鍵變量，并量化變量對品質(zhì)的影響，找出可接受關(guān)鍵變量　　　　　之最大范圍，更修正流程，以保持在可接受的范圍內(nèi)。（六） 培植服務(wù)事業(yè)　　過去奇異是制造事業(yè)，生產(chǎn)大型家電、飛機引擎、電燈泡是公司的主要成長動力；而在奇異金融服務(wù)事業(yè)突猛進，以及購并NBC廣播公司之后，已使奇異從單純的制造公司轉(zhuǎn)型為一家服務(wù)比重增加的多元化公司，領(lǐng)導(dǎo)人看出服務(wù)是公司未來收入成長的關(guān)鍵，在美國制造業(yè)多年來已一再地衰退，而造成奇異由制造業(yè)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)業(yè)導(dǎo)向的關(guān)鍵，就是奇異的隱藏性資產(chǎn)：生產(chǎn)企業(yè)設(shè)備的制造基礎(chǔ)。借著分享看法、找出技術(shù)發(fā)展的多元化應(yīng)用模式，并在事業(yè)之間調(diào)動人，以提供各事業(yè)不同的觀點，培養(yǎng)更廣泛的經(jīng)驗，讓奇異十三個不同事業(yè)結(jié)和在一起，多元化整體的觀念，讓奇異公司不只是各零散事業(yè)的總和，而是一個完整豐富的公司?！　∵@樣的計劃，目標是讓每個人對組織的經(jīng)營方式有置喙旳權(quán)力，而不再是老板事事主導(dǎo)決策過程的每一步。對員工誠然是無情的打擊，但在日益競爭的全球市場中，求取公司的生存及發(fā)展才是最重要的，畢竟公司并不是福利機構(gòu)，而是一求獲利之組織，如果不轉(zhuǎn)型為靈巧機敏的企業(yè)，誰又能保證奇異能繼續(xù)存續(xù)經(jīng)營呢？（三） 組織扁平化，揚棄官僚體制　　奇異太大、太多元化了，內(nèi)部有著兩萬五千名員工頂著主管的頭銜，太多的官僚體制、太多主管、以及太多頭銜雖能維持秩序、提高控制，但也抹煞著創(chuàng)意及熱情。奇異的長處是在科技、財力資源及創(chuàng)意，有能力從事高科技、高研發(fā)費用并維持領(lǐng)先實力之事業(yè)，所以舍棄虧損連年，且沒有發(fā)展前景之事業(yè)部門。（２）、高科技事業(yè)：工業(yè)電子、醫(yī)療系統(tǒng)、工程材料、航天及機引擎。在１９８０年代早期，奇異是一大型、多元化的事業(yè)綜合體，共有三百五十個分屬于四十二個策略性事業(yè)的分支機構(gòu)，其較知名產(chǎn)品有以下數(shù)種：照明、發(fā)電系統(tǒng)、汽車、塑料、渦輪機、機引擎、家電用品、核子反應(yīng)爐、機器人及硅芯片以及計算機分時共享系統(tǒng)服務(wù)事業(yè)及澳洲的焦煤事業(yè)等不勝枚舉之各事業(yè)。１９８７年賣出傳統(tǒng)消費性電子事業(yè)部門１９８７年買下湯姆笙集團的CGR醫(yī)療顯診斷事業(yè)１９８９年推動善用員工智慧美、點子的「合力促進」計劃，讓員工彼此學(xué)習(xí)以及向外學(xué)習(xí)。Jack Welch這位卓越之領(lǐng)導(dǎo)人并不這么想，還以一貫的狂熱心態(tài)來面對外在環(huán)境的改變，讓他有機會創(chuàng)造新的奇異，塑造更能適應(yīng)企業(yè)環(huán)境變動、更具競爭力之新奇異面貌。但當亞洲產(chǎn)品搶奪美國市場時，美國本土企業(yè)所受沖擊巨大，再不力思應(yīng)變之道，將無法面對全球之競爭。（５）員工的質(zhì)變，在成功平順的大企業(yè)中，因所感受到的競爭壓力小，員工容易流于安逸，缺乏個人追求成長、創(chuàng)新之誘因，長期下來不但員工的能力未能全力發(fā)揮，公司的靈活度及彈性比不上中小企業(yè)，成長亦有限。（３）為了管理監(jiān)控日益龐大之組織規(guī)模，建立了層層的官僚制度，而導(dǎo)致了傳達信息之緩慢與影響反應(yīng)行動的靈敏度。二、奇異問題顯現(xiàn)（一）內(nèi)部組織的老化 奇異公司在1981年Jack Welch 接任董事長之時，有著三百五十個事業(yè)單位，員工總?cè)藬?shù)約四十萬人。（二）營運狀況：　　奇異歷經(jīng)百余年的發(fā)展，其經(jīng)營的觸角遍及全球100多個國家，全世界共有34多萬名員工。以下本組提出一成功的個案－奇異公司，來了解當公司面臨人事精簡，所考量的問題及如何做出其它相關(guān)策略來加以配合，使公司能達成組織目標、建立組織內(nèi)部系統(tǒng)之穩(wěn)定性及對外界環(huán)境之適應(yīng)。這份研究適足以打破業(yè)界慣有的一項迷思，即裁員為削減成本及增加獲利的妙方。４－３．裁員對企業(yè)的成效　　事實上企業(yè)在面臨大環(huán)境的沖擊，而企業(yè)本身無法適應(yīng)趨勢時，勢必要做出大刀闊斧的裁策，〝裁員〞－這一項策略之所以令企業(yè)所重用，是認為它具有短期內(nèi)標竿立影的成效，然根據(jù)Bain公司一項針對高階主管的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，將近五分之二的受訪者都表示裁員是他們對抗不景氣的第一招?！梗常D(zhuǎn)門癥候群　　旋轉(zhuǎn)門癥候群，亦指當企業(yè)執(zhí)行裁員之后，也會造成某些尷尬局面，就是裁掉員工之后，又覺得人員不足，通常那是因為人離開了，但工作還在，本以為公司內(nèi)部會自動調(diào)整適應(yīng)，然而，事實并非如此，有時當生產(chǎn)運行到一半時，一群人突然同時提出退休，最后公司還要花錢聘請他們回來當顧問，以進行未完成的計劃，有時花在招募、擢選、訓(xùn)練新員工的費用，更令當初那些想靠裁員以節(jié)省開銷的公司頭痛不已?！　　竿涎印共呗员容^不強調(diào)結(jié)果，也沒有那么殘酷。所以，經(jīng)營一旦到困境，便以減肥－裁員方式，來求得企業(yè)短期利益。事實上，消費緊縮的趨勢正在惡化當中，主計處預(yù)測今年民間消費只能成長四．七％。今年的前景更悲觀，民間經(jīng)濟研究機構(gòu)及行政院主計處均預(yù)測成長率可能只有五％左右。肆、現(xiàn)況分析　　近年國內(nèi)經(jīng)濟陰霾重重，而且前瞻不明，絕對有其客觀原因。2).企業(yè)結(jié)構(gòu)、制度與文化上的重大變動，包括大幅縮減員工人數(shù)、進行部門合并、削減幕僚與管理層級、流程改造，或者推動全員品質(zhì)改善運動、建立競爭標竿法規(guī)（benchmarking）、展現(xiàn)新領(lǐng)導(dǎo)方式與行事作風(fēng)。2).確保獲利率，以維持企業(yè)的生存。2).具體限制投資方向，促使企業(yè)回歸本業(yè)。其中，二十九家企業(yè)曾進行人事精簡，十五家企業(yè)曾進行組織重設(shè)計，十二家企業(yè)曾進行系統(tǒng)改變，而實證結(jié)果發(fā)現(xiàn)，未搭配組織重設(shè)計或系統(tǒng)改變的人事精簡策咯，其組織精簡的效果最差。2).人事精簡（無論是透過裁員或鼓勵退職）。２－２－２企業(yè)變革的內(nèi)涵　　徐聯(lián)恩(1996)在〝企業(yè)變革系列研究〞中采取一般研究者較為通用的廣義觀點，認為無論是組織精簡、組織重組、策略改變、組織重設(shè)計(organizational redesign)、系統(tǒng)改變(systematic change)，或是涉及組織文化或典范改變的改造重生，都可說是企業(yè)變革的不同形式，也都可視為企業(yè)變革的內(nèi)涵。這些對組織都是有益的，是正面的影響，而負面影響的存在也是不容忽視：當組織外在環(huán)境變動時，組織文化極可能會對組織產(chǎn)生負面影響，環(huán)境快速且持續(xù)改變時，組織固有文化可能不再合適。這個架構(gòu)連結(jié)了增進組織績效的正面文化特質(zhì)，而且組織績效與其所展現(xiàn)的特有文化特質(zhì)的強度有關(guān)?！　”窘M之管理專題研究報告欲籍以丁虹對企業(yè)文化的定義，較近似于Schein所厘出的企業(yè)文化之意義：「企業(yè)文化」乃是一企業(yè)組織為了克服外在的適應(yīng)問題及內(nèi)部整合問題，所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展出來的一套基本假設(shè)，且由此一假設(shè)衍生出一套成員所共同持有的價值與信念系統(tǒng)，此一系統(tǒng)不但影響組織對成員的意義，同時也提供行為的準則及型態(tài)。2).每一個組織文化皆具相當高的獨特性。? 林清茂(民74)認為乃是企業(yè)成員共同持有的信念、期望與價值觀的集合體，這些信念、期望與價值觀念，歷代相傳，形成上至總經(jīng)理下至作業(yè)員均可接受的行為規(guī)范。? Killmann et al(1985)認為是使群體能凝聚在一起之共同假設(shè)、意識、價值、信念、態(tài)度和規(guī)范。? 丁虹(民76)認為乃是一企業(yè)組織為了克服外在適應(yīng)問題及內(nèi)部的整合問題，所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展出來的一套基本假設(shè)及由此衍生的價值觀及信念。 由于企業(yè)文化是一種廣泛的概念，要明確對企業(yè)文化下個定義，實屬不易，學(xué)者們通常是以其研究的范圍、利基，對企業(yè)文化下定義，導(dǎo)致企業(yè)文化的定義沒有一致的看法，是故引述國內(nèi)外各學(xué)者專家對企業(yè)文化所界定之意義，分成三種論點加以描述：(一)、核心論 該派論點認為共同價值觀是企業(yè)文化的核心觀念，并以其作為測量企業(yè)文化的指標，如：? Petersamp。哈佛大學(xué)授泰倫斯．迪爾(Terrence E. Deal)和麥肯錫管理顧問公司顧問艾倫．肯尼迪( Allen. A. Kennedy)在「塑造企業(yè)文化」一書中提出他們的研究結(jié)論：杰出的企業(yè)都有一個強勁有力的「企業(yè)文化」做為碁石，而強勁有力的「企業(yè)文化」是企業(yè)致勝的新瓶舊酒重要的管理方針。３．企業(yè)實行裁員之時機、方式及成效探討─以奇異為例。但為數(shù)不少的企業(yè)，不論是臺灣或美國，企業(yè)都有種迷思，認為，一旦獲利出現(xiàn)問題，就以購并或裁員的方式來維持獲利，企圖能在最短期間內(nèi)有效的降低營運成本以提高獲利率及在競爭激烈的產(chǎn)業(yè)中求取生存。壹、前言１－１．研究動機 企業(yè)最終的目的不過是想在市場中獲勝－吸引、贏取并保有顧客以及超越競爭者。截至目前為止，學(xué)者與企業(yè)管理者都相信「人」是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，然這與〝裁員〞的旨意，似乎有相沖突之處，面對此一問題，不禁想〝裁員〞是企業(yè)轉(zhuǎn)危為安唯一不變的法則嗎？這是一個令人省思探討的問題。 １－２．研究目的 近年來在全球不景氣中許多的臺灣企業(yè)面臨了人員的老化、改造后競爭力大幅提升的歐美多國籍企業(yè)，以及洶涌而至的新管理典范…等變化，企業(yè)無不籌思企業(yè)變革之道，以求增加企業(yè)競爭力，為此企業(yè)興起了變革之風(fēng)。２．探討企業(yè)文化與組織（企業(yè)）變革－企業(yè)裁員策略的影響。一、 設(shè)定管理專題研究方向１． 管理議題資訊蒐集與閱讀２． 相關(guān)文獻蒐集與閱讀二、確立管理專題研究之研究架構(gòu)１． 尋找研究之定義２． 確立架構(gòu)三、文獻探討與彙整四、資料分析與整理五、撰寫管理專題研究報告　　　探討結(jié)論與建議圖131　　研究流程貳、相關(guān)文獻 由于企業(yè)不斷地面臨大環(huán)境快速劇烈的變遷，經(jīng)濟競爭日益走向全球化，企業(yè)組織為求永續(xù)經(jīng)營的過程中，漸進的明了并重視「企業(yè)文化」（或組織文化）的建構(gòu)亦是成為企業(yè)成功另一項重要的因素。２－１．企業(yè)文化２－１－１企業(yè)文化的意義 「人」是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，黃瑞云(民77)曾提出企業(yè)的經(jīng)營與管理，其中心主體在于「人」，如何把一群人結(jié)合起來，發(fā)揮有形、無形的戰(zhàn)斗力量，擁有長遠的理想和目標體系，從中定義出經(jīng)營管理的思想與觀念，如此方能凝聚出宏大的力量，引導(dǎo)企業(yè)的建全發(fā)展，而企業(yè)文化便代表了此種無形的凝聚力量。? Linkow(1989)則認為企業(yè)文化的要素是組織的大部分成員共同分享的價值與信仰。? Schein(1985)認為文化的構(gòu)成元素依抽象程度分為加工品、價值觀及基本假設(shè)等三個元素。? Gardner(1985)認為是由企業(yè)的成員、組織結(jié)構(gòu)及控制制度互相作用而產(chǎn)生的共有價值和信念系統(tǒng)，經(jīng)由此系統(tǒng)，企業(yè)得以產(chǎn)生其行為規(guī)范。Ott(1989)認為，組織文化中僅有很少的領(lǐng)域是學(xué)者具有一致性的觀點，以下是學(xué)者具有共識的五個假設(shè)：1).組織文化是存在的。5).組織文化是引領(lǐng)組織行為有力的工具，其功能有如「組織控制機制」，即非正式地同意或禁止某些行為型態(tài)。　　有許多管理學(xué)者認為強度愈高的文化是影響績效的主要因素，但企業(yè)文化強度愈高是否代表對企業(yè)組織愈好？Peters and Waterman(1982)在其研究中認為績效好的公司具有一組定義完整的指導(dǎo)信念，而績效不好的公司則沒有一組明確的信念；Calori與Philippe(1991)以法國企業(yè)為對象的研究中也指出，具有高強度及一致性的文化，與企業(yè)成長率成正相關(guān)；Saffold(1988)認為這些論點在在都顯示了「強勢文化」的研究均有一共同架構(gòu)(如圖2121所示)?？商岣呓M織約束力，增加員工行為的一致性?！　∮梢陨细骷覍W(xué)者對企業(yè)變革（組織變革）的定義，不難看出企業(yè)變革（組織變革）可視為組織發(fā)展歷程當中的一項重大的成長，因應(yīng)環(huán)境的快速變化，運用科技的發(fā)展，調(diào)整組織的策略、結(jié)構(gòu)、成員的價值觀、行為，使組織的績效有良好的表現(xiàn)，達到永續(xù)經(jīng)營的目的。　　Cameron，F(xiàn)reeman，and Mishra(1992)指出，與組織精簡語意類似的用詞很多，如consolidating、contracting、rationalizing、rightsizing．．．等等，不過，歸納起來，組織精簡的特性有四：1).由管理當局推動?！　∷麄儾⒏鶕?jù)樣本企業(yè)的具體作法，依組織精簡的深度，將之區(qū)分為人事精簡、組織重設(shè)計與系統(tǒng)改變（重點在企業(yè)文化的再造）三種基本型態(tài)。所謂投資結(jié)構(gòu)的重組，目標在縮減企業(yè)多余資本，以提高股東的權(quán)益報酬率(ROE)，主要途徑有四：1).透過高股利政策，避免盈余過度累積。所謂收益結(jié)構(gòu)的重組，有三個重點：1).確保現(xiàn)金流量，設(shè)法度過危機?！　【C合上述，可將企業(yè)變革的范圍，以較為傳統(tǒng)的分類方式解析：1).企業(yè)經(jīng)營范疇與定位的重大變動（即策略改變）包括企業(yè)事業(yè)組合、產(chǎn)品組合、市場組合、垂直整合程度、規(guī)模與行業(yè)別的改變。　　　組織變革採取裁員方式－精簡人事 ? 組織目標之達成? 組織內(nèi)部系統(tǒng)穩(wěn)定性之維持