在組織中實行企業(yè)計劃管理-全文預(yù)覽
【正文】 – CMMI 組織成熟度分級成熟度演進(jìn)設(shè)計企業(yè)計劃管理為高度綜合的、實行高度量化管理的組織提供了不斷改善運營的能力。這樣才能使EPM過程成熟起來。相關(guān)人員的參與是成功設(shè)計的一部分。很典型的現(xiàn)象是，當(dāng)更多準(zhǔn)確的和公開共享的信息可用時，組織的成功變革的可能性大。當(dāng)相關(guān)人員擁有了這個解決方案時，他們會維持它的使用，并進(jìn)一步地加以應(yīng)用和改進(jìn)。結(jié)果就是，外來顧問做了其中大部分工作，這很可能導(dǎo)致組織放棄這個解決方案。如果“理解”階段的溝通可以描述為“某一個組織獲得這些好處”，那么“接受”階段的溝通就可以說成“你的組織將取得這些好處。對于EPM來說，理解是通過與組織內(nèi)各層次的相關(guān)人員召開定向的溝通會議來獲得的。相關(guān)人員認(rèn)同采取某種解決方法的必要性。接受長久的變革需要通過一個漸進(jìn)的過程才能獲得。每個周期都會接受輸入和產(chǎn)生結(jié)果從而把各個周期聯(lián)系起來。合起來，這四個基本的層次協(xié)同動作，定義和實施關(guān)鍵的商業(yè)目標(biāo)。執(zhí)行主管負(fù)責(zé)制定組織的遠(yuǎn)景、任務(wù)和目的。執(zhí)行主管和資深經(jīng)理制定戰(zhàn)略，而這個戰(zhàn)略又被清晰地轉(zhuǎn)譯成對于資源來說可行動的計劃。?一種專業(yè)學(xué)科?一種管理學(xué)科，一種企業(yè)文化?面向特定的項目?面向戰(zhàn)略和主動運作（operating initiatives）傳統(tǒng)項目管理中并沒有告訴你如何解決沖突，如何按資源區(qū)分優(yōu)先次序，如何在一個組織的所有項目之間平衡各項目的范圍。一旦就EPM進(jìn)行了有效的定義、計劃、綜合和溝通，那么你將可以全方位地把握組織在定義和實現(xiàn)目標(biāo)方面所具有的能力。EPM是計劃管理的一種系統(tǒng)方法，它是以這樣的準(zhǔn)則為基礎(chǔ)的，即你的組織的前景、任務(wù)和目標(biāo)都是一系列的項目。當(dāng)面對多個項目的管理任務(wù)時，傳統(tǒng)的項目管理所描述過程和工具就顯得不夠完善了。圖1 重新定義傳統(tǒng)的項目管理傳統(tǒng)項目管理的定義企業(yè)計劃管理的定義?有職能部門經(jīng)理和項目經(jīng)理之分?所有的經(jīng)理都是項目經(jīng)理EPM理論中的項目總體聯(lián)盟最有效的組織都自上而下以總體聯(lián)盟的形式工作。EPM框架定義了四個基本的分工層次：執(zhí)行主管，主辦人，計劃部門，項目團(tuán)隊和資源（如上圖2所示）。項目團(tuán)隊則代表職能部門和技術(shù)資源，他們負(fù)責(zé)按照組織的目標(biāo)編制計劃并執(zhí)行行動。在每一個職責(zé)層次內(nèi)，人們在一個周期中操作，這個周期允許他們以一種一致的，協(xié)調(diào)的方式開展工作。要想讓組織中的人們采用新方法開展業(yè)務(wù)，只是簡單的發(fā)號施令是注定會失敗的。理解擁有相關(guān)人員充分認(rèn)識面臨的問題并理解應(yīng)對辦法相關(guān)人員擁有他們制定的解決辦法圖3 企業(yè)文化的變遷途徑 在組織內(nèi)實行變革的第一步是取得理解，讓大家明白實行變革的原因以及預(yù)期的效果。 一旦取得了理解，到對組織而言特定的術(shù)語、遠(yuǎn)景、框架和好處，都要使大家接受。在使用外來顧問的時候，相關(guān)人員有時候會認(rèn)為此事已有人料理了，因此他們轉(zhuǎn)而集中于自己熟悉的工作。 企業(yè)文化變革的最后一個臺階是擁有。 對于保持EPM的持續(xù)執(zhí)行來說，對企業(yè)文化變革實行管理是重要的，因為這種變革會在權(quán)力轉(zhuǎn)移時遇到問題，也會在公開分享信息時遇到問題。成
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