【正文】 咨詢。報總裁審批后，財務中心于審批后 15 日內(nèi)發(fā)放。 集團禁止一切形式的打聽、泄漏員工薪酬事項等行為，如有以上行為，集團將根據(jù)情節(jié) 給予降薪或開除等相應處罰。 生產(chǎn)經(jīng)營單位，依據(jù)確定的工作數(shù)量或質(zhì)量指標考核方案進行考核。 績效工資考評原則：集團機關和各單位成立績效考評機構(gòu)，負責績效工資考核方案確定和考核中的爭議裁決。 五、 績效工資管理 ［崗位工資中包括的 績效工資部分］ 實行績效工資的理念：建立“以績效為導向”的薪酬支付理念，以完成崗位工作的業(yè)績情況，確定績效工資。 職務等級的進入：因集團業(yè)務發(fā)展要求而設立的新職務，由人力資源部及部門負責人結(jié)合職務要求及市場情況提出建議，總裁審核后，按照薪資水平進入集團的薪資等級體系。 降級 績效不佳的薪資調(diào)整：對于績效表現(xiàn)不佳， 連續(xù) 3個月或一年中有 6個月考評分 80分以下的員工，部門經(jīng)理可向人力資源部提出調(diào)薪申請，報人力資源部。 崗位工資分為七級七檔，依據(jù)崗位評價的系數(shù)套定。 三、 崗位工資 為保證薪酬標準的公正、公平、科學，集團和各生產(chǎn)經(jīng)營單位成立崗位評價小 組，主要職責進行崗位評價，確定崗位進入級檔。 （ 4） 因個人原因未從事專業(yè)技術職務（技能）相應崗位的，不享受專業(yè)技術（技能）津貼。 專業(yè)技術職務津貼、技能津貼是調(diào)動全員學習知識、提高勞動技能的補充性工資，技術技能津貼需按員工實際出勤情況發(fā)放，且不適用于實行年薪制、協(xié)議（談判）工資、實行計件工資和包干工資的人員。 計件工資制：適用于與生產(chǎn)量緊密聯(lián)系崗位，以完成工作量考核確定月收入，按月發(fā)放。 項目經(jīng)理以上崗位工資制：適用于集團未簽訂專項考核協(xié)議的項目經(jīng)理以上管理崗位和生產(chǎn)經(jīng)營單位部門負責人以上人員。集團禁止一切形式的打聽、泄漏員工薪酬事項等行為，如有以上行為，集團將根據(jù)情節(jié)給予降薪或開除等相應處罰。 崗位工資標準 是指以崗位勞動責任、勞動強度、 勞動條件 等評價要素確定的 ，是確定員工崗位工資依據(jù)， 工資多少以崗位為轉(zhuǎn)移， 使員工的崗位工資與其勞動的付出相適應；崗位工資標準的確定堅持對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭力的原則。即：根據(jù)集團機關和生產(chǎn)經(jīng)營單位統(tǒng)一 工資等級標準表 ，對不同類崗位實行分類管理。書籍補貼以一年為周期發(fā)放，并記入講師 12月份工資中。 公司級別講師：每年 10月份由各公司人力資源部進行考核認定。 （ 3） 集團人力資源部將不定期對各系統(tǒng)培訓檔案進行檢查，并于年底進行評 估，對培訓工作組織好、培訓資料檔案全、培訓效果好的部門予以獎勵。 （ 3） 人力資源 部門負責對培訓費用發(fā)生前進行審核，統(tǒng)一控制公司所有的培訓開支；《人員培訓審批表》上需有審核確認的簽字，否則視此表為不完整。圍繞 集團 發(fā)展戰(zhàn)略和對管理者任職資格的標準要求，采用內(nèi)部培訓與外部培訓相結(jié)合的方法，培養(yǎng)高效管理的素質(zhì)與技能，使各級管理人員深刻理解公司戰(zhàn)略，逐步走上職業(yè)化管理的道路。參加培訓人員的選擇應突出目的性、自愿性，結(jié)合各人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。 （ 3） 集團層級培訓組織由集團人力資源部負責，下屬單位層級培訓組織由相應人力資源部門負責、機關部門層級培訓組織由部門負責人負責，基層工人培訓組織由主管部門負責人負責。 （ 3）部門級 現(xiàn)場培訓的主要內(nèi)容為組織員工到項目現(xiàn)場考察，結(jié)合現(xiàn)場情況介紹有關項目，增加員工對所經(jīng)營項目的感性認識。 新員工入職前企業(yè)級培訓 （ 1）企業(yè)級培訓由集團或所屬人力 資源部門 組織，在新職工報到后進行，時間一般為 一天至 兩天。我們對基層主管、專業(yè)人員和操作人員實行崗位相對固定的政策，提倡愛一行，干一行；干一行，專一行。實行在職培訓與脫產(chǎn)培訓相 結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)形式。 實施“ 核心員工 ”管理規(guī)劃。 深入分析當前 集團的 人才狀況， 領會集團工作要求。若給公司造成經(jīng)濟損失者，公司有權(quán)追究當事人的經(jīng)濟責任，情況嚴重者追究其法律責任。 ? 不能勝任工作，經(jīng)培訓或調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的。 三、 員工辭退 出現(xiàn)下列情況之一，公司有權(quán) 立即解除《勞動合同》，對被辭退的員工公司不給予任何補償。 凡到退休年齡的員工，由行政部提前三個月書面通知本人和用人部門，用人部門接到通知后應妥善安排工作交接以保證按時辦理退職手續(xù)，符合延聘條件的按要求辦理延聘手續(xù)。 （ 4） 員工在最后工作日辦理交接工作和其他離職手續(xù)，并填寫《辭、離職解雇人員交接單》。 公司員工要求辭職，除向公司償還為其提前支付的各項管理費用和各項險種投保的費用外，凡曾由公司派出培訓、學習或出國，未滿規(guī)定的服務期限者，按服務年限長短，采取逐漸遞減的方式將培訓、學習或出國所報銷的費用按規(guī)定退還公司。 集團人力資源部跟進錄用被推薦人員的工作情況，對試用期間綜合考評不符合公司要求的人員，以通知形式告知推薦人；對不符合內(nèi)部推薦管理規(guī)定、程序的推薦人，均不納入本管理辦法。 內(nèi)部推薦針對關鍵崗位、核心員工： 站長 、 副站長 、 總工 、 試驗室主任，質(zhì)檢經(jīng)理 、試驗員 、 質(zhì)檢員 、 生產(chǎn)經(jīng)理，調(diào)度長，車隊隊長 、 營銷部長 、 營銷經(jīng)理 、 設備管理經(jīng)理 、 設備管理專員 、 財務經(jīng)理 、 會 計 、 出納 、 統(tǒng)計 、 人事行政經(jīng)理 、 人事專員 、 行政專員 、 司機 、 電工 、 維修工 等。如不批準視 情況不予聘用或調(diào)整崗位。根據(jù)新聘員工培訓結(jié)果和業(yè)績表現(xiàn)情況，試用部門主管可根據(jù)實際情況提出對該員工的轉(zhuǎn)正申請，申請時 由員工本人及相關人員 填寫《轉(zhuǎn)正 申請 表》，由集團人力資源部進行審核后 、 審批。 試用 、 轉(zhuǎn)正 （ 1） 新聘人員 須 在勞動合同中約定經(jīng)過 不超過 3 個月的試用期。 （ 1） 對于決定錄用人員，人力資源部 門 根據(jù) 與用人部門 確定的上崗時間， 通過電話 通知員工報到，報到時應攜帶以下資料： 學歷證、資格（職稱）證、身份證（原件）；近期免冠 1寸照片 3張；證明技能的其他證件。而把一個能力非凡之士安排在一個平凡的職位上，那是對人力資源的浪費，沒有哪個公司可以經(jīng)得起這種浪費，杰出人才最終也只會棄 企業(yè) 而去。 成功之道，不在于克服了多少缺點，而在于多大程 度地把優(yōu)點發(fā)揮出來。領導者以 “ 他能干什么 ” 為出發(fā)點，注重發(fā)揮人才的長處，而不是 花很多精力 克服其短處。 以內(nèi)部培養(yǎng)為主，結(jié)合外部引進 ，是 我們的人才戰(zhàn)略 的重要內(nèi)容， 外部選拔的，是一些能力強、影響力大、企業(yè)內(nèi)部一時難以培養(yǎng)出來的人才，幫我們完成體制創(chuàng)新和流程重組。如果公司經(jīng)常把提升的機會讓給公司外的人，對公司員工的積極性無疑將是一個極大的打擊。 （ 3） 原則三：高級人才選拔內(nèi)部優(yōu)先原則 ，結(jié)合外部引進 ?，F(xiàn)代企業(yè)依靠共同的價值觀來維系 ，不是依靠關系 。 禁止錄用情況：未滿 16周歲，特殊工種不滿 18 周歲的；因觸犯法律正在進行訴訟的；患有精神病，有酗酒、吸毒行為的；偽造學歷、學位和專業(yè)資格證書的；國家法律規(guī)定的其它情況。各部門管理者有責任記錄、指導、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，負有幫助下屬人員成長的責任。 公司每年都有大量的崗位對內(nèi)進行公開招聘。 通過內(nèi)部 人才 市場和外部 人才 市場的置換，促進優(yōu)秀人才的脫穎而出，實現(xiàn)人力資源的合理配置和激活沉淀層。 人力資源配置是指企業(yè)對人力資源進行合理、有效的配置，使其很好地發(fā)揮個人能力，形成良好的工作團隊，從而給企業(yè)帶來更高的效率，為企業(yè)帶來更高的回報。 每年度 2 月份，下屬公司人力資源部匯總各單位、各站架構(gòu)圖、人員配置等資料，結(jié)合單位經(jīng)營目標編制形成下屬公司層級《人力資源規(guī)劃報告》。 人力費用與控制 ， 控制 人力資源成本， 提高組織效益。集團人力資源部和各單位人事經(jīng)理負責具體工作的組織和實施。 機構(gòu)設置的原則 為實現(xiàn)戰(zhàn)略任務和經(jīng)營目標服務的目標一致原則；專業(yè) 分工與協(xié)作原則；有效管理幅度原則；穩(wěn)定性和適應性相結(jié)合；執(zhí)行與監(jiān)督機構(gòu)分設的原則；指揮統(tǒng)一原則；責權(quán)利相結(jié)合的原則；精簡機構(gòu)的原則。 人力資源需求預測具體步驟如下： 根據(jù) 發(fā)展戰(zhàn)略和環(huán)境分析，確定組織架構(gòu)及公司治理結(jié)構(gòu)； 進行人力資源盤點 及崗位職能 分析來確定職務編制和人員配置， 并 統(tǒng)計缺編、超編及是否符合職務資格要求 人力資源狀況 ； 將配置方案與集團高層領導或下屬公司領導以及系統(tǒng)領導 進行討論，修正 配置方案 ； 根據(jù) 配置方案并充分考慮員工流失、晉升等因素，確定階段性 人力資源需求、未來人力資源需求，即得企業(yè)整體人力資源需求預測。人力資源規(guī)劃應遵循安定原則、成長原則和持續(xù)原則，并在遵從 遵從 企業(yè)的 管理狀況、組織狀況、經(jīng)營狀況 發(fā)展需要的基礎上制定相關的人力資源政策和規(guī)劃工作。人力資源規(guī)劃按期限分為五年人力資源規(guī)劃和年度人力資源規(guī)劃，按內(nèi)容分為 企業(yè) 戰(zhàn)略 及環(huán)境分析 、人力資源預測、 組織 及 制度規(guī)劃、 人力資源計劃等諸多 方面。采取多種措施， 加強人力資源專業(yè)力量 ，發(fā)揮其在人才隊伍建設中的作用 。在為社會創(chuàng)造價值的同時，集團不斷的提高 員工的基本 薪 金與 福利 。 科技層人才目標：建設一支具有“在混凝土行業(yè)國內(nèi)一流、國際先進”的科技層隊伍。 拓展及搭建招聘渠道，確保及時有效 的人力配置。 三、人力資源管理重點 集團 建立并 共享一個專門的內(nèi)部人力資源系統(tǒng) ， 將企業(yè)內(nèi)外部有關人力資源的信息集成為一個信息包，可以方便和增強管理者對這些信息的管理 。 現(xiàn)代企業(yè)依靠共同的價值觀來維系 ，不是依靠關系； 什么是企業(yè)人才，人才就是能 把集團 的經(jīng)營理念和管理規(guī)程落到實處 的員工； 企業(yè)員工平均受教育程度高 是一個巨大的社會進步。 集團 建立并 共享一個專門的內(nèi)部人力資源系統(tǒng) ，搭建符合集團要求的崗位素質(zhì)模型， 制定一個長期的員工發(fā)展計劃 ； 逐步實行 公開競 聘 機制 ，建立 內(nèi)部推薦 獎勵 機制 ， 加強對 ” 核心員工 ” 的關懷、激勵、保留與培養(yǎng) ， 建立 雙階梯職業(yè)發(fā)展通道 ，并 建立 與職業(yè)發(fā)展通道相結(jié)合的培 訓體系 ， 拓展及搭建招聘渠道，確保及時有效的人力配置。 人力資源：人才是知識經(jīng)濟時代的核心資源，也是集團最重要的資產(chǎn)。 奧航集團 人力資源 手冊 第一部分 前言 第二部分 董事長人才 戰(zhàn)略 意見 第三部分 人力資源 戰(zhàn)略定位 第四部分 人力資源規(guī)劃 第五部分 招聘與配置 第六部分 辭離職 與 辭退 第七部分 培訓與開發(fā) 第八部分 薪酬管理 第九部分 績效管理 第 十 部分 勞 資 關系 第 十一 部分 人事風險管理 第 十二 部分 企業(yè)文化 第一部分 前 言 奧航集團是一個致力于預拌商品混凝土創(chuàng)新發(fā)展的 高新技術公司，集團緊緊抓住創(chuàng)新這個環(huán)節(jié)，緊緊抓住低碳 這個優(yōu)勢，緊緊抓住專業(yè)化、國際化這個方向，目標是 創(chuàng)造中國 混凝土世界品牌。 企業(yè)目標 ： 成為“中國混凝土第一品牌”“世 界混凝土知名品牌”；成為國際上具有影響力的低碳混凝土專業(yè)企業(yè)；成為國際領先的資源綜合利用企業(yè)；成為中國混凝土行業(yè)最有效率的高新技術企業(yè)；行業(yè)創(chuàng)新水平全國領先，綜合利潤率水平全國行業(yè)第一。 集團各級領導承擔人力資源管理中的領導職責，人力資源系統(tǒng)管理人員依據(jù)分工負責人員的錄用、保持、考評、培訓和調(diào)整之職責。 第 二 部分 董事長人才戰(zhàn)略意見 (根據(jù)董事長講話 整理 ) 一、人力資源管理理念 實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標的 過程，就是不斷興建或購并 國際國內(nèi)的相關企業(yè)， 形成連鎖企業(yè)的過程 ；創(chuàng)立或并購前一個企業(yè)，必須事先預備有 一個核心團隊 ； 現(xiàn)代管理區(qū)別于傳統(tǒng)管理的特征之 一就在于能否領導一群原本并無聯(lián)系的人朝著一個共同的目標挺進。 管理層隊伍近期重點 從以下方面進行規(guī)劃：人力資源隊伍、技術（科研）隊伍、市場營銷隊伍、經(jīng)營管理與財務管理隊伍、會計核算隊伍、設備管理隊伍、生產(chǎn)管理隊伍、物資管理隊伍、信息技術管理隊伍、行政管理隊伍、風險管理隊伍等； 作業(yè)層隊伍從以下方面進行規(guī)劃：生產(chǎn)司機隊伍（攪拌車、泵車、裝載機）、攪拌機操作手、泵車操作手、各種修理工、試驗工等。 加強對 ” 核心員工 ” 的關懷、激勵、保留與培養(yǎng) ， 新航集團在內(nèi)部實施 ” 核心員工 ”計劃 ； 建立 雙階梯職業(yè)發(fā)展通道 ，并 建立 與職業(yè)發(fā)展通道相結(jié)合的培訓體系 崗位設置重新優(yōu)化，精細崗位職責和要求，制定考核的責任與崗位績效考核體系。 經(jīng)理層人才目標：建設一支具有“認同集團文化、熱愛混凝土事業(yè)、不斷創(chuàng)新管理、不斷技術創(chuàng)新、不斷追求卓越，具有毅力和激情”的經(jīng)理層隊伍。 二、 實現(xiàn)人力資源目標的措施 建立 “以人為本”， “ 團結(jié) 、 和諧 、 奮進 ” 的企業(yè)文化 ，宣揚 “到新航集團來工作，不是誰為誰打工的事，而是來實現(xiàn)自己的人生價值和社會價值 ,說到底是在為社會創(chuàng)造價值”的工作理念。 建設一支高素質(zhì)、能滿足集團人才戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的 人力資源 專業(yè)隊伍。 集團人力資源規(guī)劃工作分為集團層級人力資源規(guī)劃和下屬公司層級人力資源規(guī)劃。 同時在制定人力資源規(guī)劃時應充分分析 國家及地方人力資源政策環(huán)境的變化 、企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營環(huán)境的變化 。