【正文】 好的答案呢？”誤解很可能由此產(chǎn)生。當(dāng)兩個來自不同文化的管理者和員工在一起工作時，就會出現(xiàn)不理解甚至沖突從而造成無法有效地完成任務(wù)。而且提供答案會降低員工的主動性和創(chuàng)造性，不利于提高他們的工作效率。顯然，瑞典文化、美國文化和英國文化都以工作任務(wù)為導(dǎo)向，只要是為了更有效地完成工作，越級當(dāng)然問題不大；但在強(qiáng)調(diào)等級和關(guān)系的中國和西班牙意大利文化中，越級就是對直接上級的不尊重，就會破壞與直接上級的關(guān)系。美國人最關(guān)心的是工作，一般都是確定了工作目標(biāo)等以后再考慮安置人員，而印尼人恰恰相反，先看誰有可能去參與某個工作，誰會擔(dān)任某項目的領(lǐng)導(dǎo)，再確定工作目標(biāo)和程序。大多數(shù)從關(guān)系導(dǎo)向文化中來的管理者，如南歐人、亞洲人、拉丁美洲人和中東人則非常同意這樣的說法。其中一個問題是這樣問的：“企業(yè)建立金字塔形的組織結(jié)構(gòu)的主要原因就是每個人都清楚自己的位置，并知道誰對誰具有權(quán)威。 文化對領(lǐng)導(dǎo)和員工行為的影響文化影響企業(yè)管理者與員工的行為從多個方面表現(xiàn)出來。這樣的管理思路與中國文化中兩個重要特征——強(qiáng)調(diào)等級和人際關(guān)系是一脈相承的。但管理人員又不能整天跟在這些卡通形象后面，這就要求設(shè)計特殊的監(jiān)控系統(tǒng)。在這種文化理念的影響下，西方國家(尤其是美國)企業(yè)的制度建設(shè)通常非常完善，小到每個工作崗位的職務(wù)分析，大到績效考核的整套方案，都有完整的書面材料。民主管理之所以能形成潮流，是與其文化價值系統(tǒng)緊密相聯(lián)系的，符合其文化追求的發(fā)展方向。如果從文化的角度去看的話，北歐文化的平等觀念是深入人心的，人們從內(nèi)心深處感到人與人之間的平等。如果我們比較美國的企業(yè)和中國或者韓國的企業(yè)，可以看見美國的企業(yè)結(jié)構(gòu)比中國或韓國的企業(yè)要扁平一些，層級更少。同時，跨國經(jīng)營階段的“總部心態(tài)”被“客戶為中心”的經(jīng)營理念所取代，星巴克甚至從語言上改變了稱呼，他們不把在西雅圖的公司總部稱作總部，而是叫作“客戶服務(wù)中心”，與此同時，他們成立了另外兩個“客服中心”(一個在阿姆斯特丹，一個在香港)以把西雅圖的地位降到與其他客服中心同樣的地位。與地區(qū)內(nèi)經(jīng)營時強(qiáng)調(diào)的“只有一種正確方法”不同，在這個階段的企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是“只有一種費(fèi)用最低的方法”，企業(yè)的競爭優(yōu)勢完全為價格所主導(dǎo)。此時，了解國外用戶的文化價值觀和他們的審美觀點就變得非常必要，文化對企業(yè)經(jīng)營的作用漸漸凸現(xiàn)出來。即使這些公司偶爾也出口產(chǎn)品，但一般就是原樣出口，不對產(chǎn)品做改進(jìn)以適應(yīng)使用者的文化口味。企業(yè)在采用不同經(jīng)營戰(zhàn)略的時候?qū)ξ幕蛩氐目紤]很不相同。游牧社會總的來說比農(nóng)業(yè)社會的文化寬松度要更高一些。因此，今天中國文化的緊密度比之20年前應(yīng)該要低很多。而且日本政府還要他們自己支付從伊拉克回日本的機(jī)票費(fèi)用！這在強(qiáng)調(diào)個性特點和關(guān)懷大眾的美國社會簡直是不可思議的事情，更不可思議的是幾乎沒有人站出來為他們說話。所謂緊密文化主要有兩個特征：一是同一種價值觀被大多數(shù)人擁有和共享，二是社會對意見分歧者的容忍程度很低。這一點一定得牢記在心。如果我把A文化說成是美國文化，把B文化說成是中國文化，那么，這張圖就表達(dá)了美國文化比中國文化更個體，而中國文化較之美國文化更具有集體主義的特征。因此，我用文化的正態(tài)分布來表達(dá)這個概念。如圖12所示，這個比喻把文化看成由兩部分組成：顯性部分，即浮在水上的可視部分；隱性部分——藏在水下的不可視部分。所以，可以說公司文化是民族社會文化的衍生物，但公司文化又潛移默化地影響著社會文化。公司有自己的一套語言，如英特爾的“不同意但作承諾”的管理理念；通用電氣的“末位淘汰制”；迪斯尼稱員工為“演員”，人事處為“角色分配辦公室”，體現(xiàn)的都是自己公司的獨特管理。如穿工作服，反映的可能是集體認(rèn)同感；在同一時間上班，提倡的是紀(jì)律性；公司有自己的專門語言，如海爾的“日清日高”，“用人要疑，疑人要用”；聯(lián)想的“講戰(zhàn)略，建班子，帶隊伍”；華為的“基本法”，表現(xiàn)的是公司的管理哲學(xué)；生日慶典反映的則是公司員工猶如家人的大家庭思想。 民族社會文化與公司文化與社會文化相似，公司文化也對員工的言行舉止有著重要的影響。這與問美國人為什么人應(yīng)該是獨立的個體，自己應(yīng)對自己負(fù)責(zé)一樣，一定得聯(lián)系到杰斐遜總統(tǒng)的《獨立宣言》，聯(lián)系到美國社會從英國人手里獨立出來的歷史，甚至聯(lián)系到基督教的宗教教義。因此，當(dāng)來自另一個社會的個體問“為什么”的時候，你會發(fā)現(xiàn)你用三言兩語竟無法解釋。美國的核心文化中最重要的一部分是人人平等，是個體的獨立和自由。平心而論，“工作”、“生活”如何區(qū)分，如何定義，“工作”、“生活”如何達(dá)到平衡狀態(tài)，都是永遠(yuǎn)沒有答案的問題，但文化理念的不同，就會導(dǎo)致該文化中的人千百種不同的行為表現(xiàn)。從這里反映出來的兩種人生觀價值觀真是南轅北轍。再比如前面文化小測驗的題目中有一題關(guān)于美國的企業(yè)管理者在墨西哥工作的經(jīng)驗，他們發(fā)現(xiàn)給墨西哥工人增加工資，反而減少了工人愿意工作的時間長度，與美國的工人很不相同。 對做菜的程序的描述也是如此，西餐的食譜精確明白，容易把握，而中餐食譜則粗略，很多地方要靠烹調(diào)者的悟性方能實現(xiàn)。而中國人用一把刀解決所有切食品的問題反映的則是模糊思維和大而化之的特點，即一刀可以多用，不必專刀專用，甚至連創(chuàng)造專刀的必要都沒有。再比如說美國人做事很講究專業(yè)，打網(wǎng)球一定去標(biāo)準(zhǔn)的網(wǎng)球場，穿著網(wǎng)球衣褲，網(wǎng)球鞋；不像我在國內(nèi)的時候想打羽毛球沒有專門場地，就隨便找一塊空地開打，沒有邊界劃線，也沒有架在中間的球網(wǎng)，而且身穿便服，有時甚至腳蹬皮鞋，照樣樂在其中。社會規(guī)范之所以不同于價值觀主要在于大多數(shù)人都在做的事情不一定就是對的，而只有少數(shù)人堅持的行為也未必就是壞事。比如中國社會的一般規(guī)范是在家里不應(yīng)與父母頂嘴，在課堂上應(yīng)該認(rèn)真聽老師講課。其實，任何表層文化都折射出一個社會更深的理念，都是社會價值觀的直觀體現(xiàn)。如果我出生在美國、日本，或歐洲的資本主義發(fā)達(dá)國家，或是給予老百姓很多生活自主權(quán)的國家，可能就不會如此惶惑，而覺得選擇太多或生活太復(fù)雜。我之所以產(chǎn)生這樣的感想，與我自己成長的環(huán)境關(guān)系密切。結(jié)果都不是。有一次去家居用品超市(Home Depot)，發(fā)現(xiàn)里面有許許多多的工具我不僅從未見過，就是見了也不知其用途，非常惶惑。首先是馬路上行人稀少，與國內(nèi)的熙熙攘攘形成鮮明的對比。語言不可視、不可觸，卻可以聽到，亦是一個客觀存在。你于是清楚地意識到自己是在一種陌生的文化中。再比如你去印度，發(fā)現(xiàn)那兒的建筑很少有方頂?shù)?，而以圓形為主。然后你又看見他們的寺廟外觀也與我們的不同，更方、棱角更鮮明。 洋蔥的比喻：文化層次論1. 表層文化這個文化洋蔥只有三層：表層、中層、核心層。一個比喻是將文化比成洋蔥，有層次之分。第三，客觀顯性的文化和主觀隱性的文化同時對生活在該群體中的人產(chǎn)生各方面的影響。綜上所述，我認(rèn)為文化可以被定義為“由人類創(chuàng)造的，經(jīng)過歷史檢驗沉淀下來的物質(zhì)和精神財富”。他認(rèn)為文化是某一群體解決問題和緩和困境所采用的途徑和方法，而非僅僅是一套價值觀念系統(tǒng)。用得更廣泛的是取赫斯科維茨的“主觀文化”部分來定義文化，即，將文化定義為“被一個群體的人共享的價值觀念系統(tǒng)”。硬件是那些看得見摸得著的物品，如房屋建筑，交通公路，電視電腦，以及各種機(jī)器工具，等等。在本章里，我介紹幾個用得最普遍的定義，然后提出我對文化的理解和定義。25%如期完成合同年限的經(jīng)理在回公司總部后一年之內(nèi)離職●如果讓數(shù)據(jù)來說話，我們知道，眾多跨國公司長期以來一直是用外派經(jīng)理的方式去運(yùn)作國外的分支機(jī)構(gòu)，而外派經(jīng)理的費(fèi)用通常都比國內(nèi)同樣位置的經(jīng)理要高出數(shù)倍，在每年30萬到100萬美元之間。這時，如若你沒有良好的跨文化知識，就會感到難以應(yīng)付。此外，跨國公司在國外都有長期的業(yè)務(wù)，管理人員即使不被外派常駐某國，也會需要經(jīng)常出差，與國外的同事或客戶打交道。對許多跨國公司的管理人員來說，跨文化管理已成為他們?nèi)粘Ｊ聞?wù)的一部分，他們與來自不同文化的人共事，通常的情況是自己的老板、直接主管或同事都來自與自己不同的國家。315附錄311310307305299298294291288286285279第9章275273269266264255251 培養(yǎng)全球化經(jīng)理人第8章 案例引申討論：新聯(lián)想面臨的挑戰(zhàn) 案例分析 Decker東半球部和ADP 革新計劃233231229226225222217215209第7章204201199197195192191183181 本章結(jié)語 成功跨文化談判者的個體特征 談判中非言語溝通行為的文化差異 談判過程的跨文化差異 模擬談判的觀察和討論 跨文化談判 整合式談判的一般技巧 討價區(qū)間 BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement) 跨文化談判 案例分析：走向地獄之路 溝通中的權(quán)力差距 傾聽文化 手勢，觸摸，身體方向 目光接觸 非口頭語言溝通的跨文化差異 對話一：寫報告 聯(lián)想與抽象 插嘴與沉默 口頭語言溝通的跨文化差異 什么是跨文化溝通 本章結(jié)語 墨西哥影片《濃情朱古力》(1997) 法國影片《愛彌麗》(2001) 日本影片《讓我們起舞？》(1995) 本章結(jié)語 特定關(guān)系散漫關(guān)系維度 普遍主義特殊主義維度 個體主義集體主義理論新進(jìn)展：水平垂直個體主義集體主義 理性和關(guān)系對個體的相對重要性 個人利益和群體利益的相對重要性 個體主義集體主義理論(蔡安迪斯) 事業(yè)成功與生活質(zhì)量 權(quán)力距離 文化維度理論(郝夫斯特) 跨文化管理理論和實踐 文化對領(lǐng)導(dǎo)和員工行為的影響 文化對組織架構(gòu)設(shè)置的影響 文化與管理的關(guān)系 文化的冰山比喻 洋蔥的比喻：文化層次論 什么是文化內(nèi)容簡介：1. 生動翔實的案例，恬淡幽默的語言2．引人入勝的練習(xí)和角色模擬3．典型的外國影片來講述跨文化管理4．跨文化溝通和談判中可能出現(xiàn)的陷阱5．跨文化團(tuán)隊建設(shè)的艱辛6．跨文化人力資源管理的挑戰(zhàn)7．全球化職業(yè)旅程的酸甜苦辣目錄：第1部分她曾數(shù)次獲得美國科研教學(xué)大獎，還榮獲2004年度華盛頓大學(xué)商學(xué)院的“杰出博導(dǎo)獎”。在此之前，她曾是香港科技大學(xué)和美國印第安那大學(xué)商學(xué)院教授。作者簡介：陳曉萍，1995年獲美國伊利諾大學(xué)工業(yè)和組織心理學(xué)博士學(xué)位，現(xiàn)為美國華盛頓大學(xué)商學(xué)院終身教授，同時擔(dān)任北京大學(xué)光華管理學(xué)院和上海交通大學(xué)安泰管理學(xué)院的客座教授。陳曉萍教授的教學(xué)包括跨文化管理，組織行為學(xué)，人力資源管理，商業(yè)談判，團(tuán)隊建設(shè)等MBA、EMBA和博士生課程。她被中國《財經(jīng)時報》評為2004年最具影響力的八名管理大師之一。351416172023第2章2531343739465157627279829097103105106113119120121123125126128135第5章139140143147148159163167171 打造優(yōu)秀的跨文化團(tuán)隊 團(tuán)隊成功的案例 團(tuán)隊建設(shè)中文化的角色 象征性文化團(tuán)隊 多文化團(tuán)隊 感悟跨文化團(tuán)隊模擬練習(xí) 跨文化團(tuán)隊的潛在優(yōu)勢 如何打造優(yōu)秀的跨文化團(tuán)隊？ 如何打造優(yōu)秀的雙文化團(tuán)隊 本章結(jié)語 跨文化人力資源管理的一般模式 招聘與選拔 績效管理 美國企業(yè)成功的七大法寶和其文化環(huán)境 選擇性聘用 與企業(yè)業(yè)績掛鉤的、相對較高的報酬 縮小地位差別和信息共享 迪斯尼公司的培訓(xùn)項目 案例分析：Black amp。238242245第3部分 什么是全球化經(jīng)理人？ 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格跨文化差異小測驗 全球化經(jīng)理人是如何煉成的 文化底蘊(yùn)區(qū)分全球化經(jīng)理人與普通經(jīng)理人 經(jīng)理人自身的準(zhǔn)備 案例分析：SSA Mexicana——在墨西哥辦廠的韓國良方 案例分析 本章結(jié)語 全球化管理職業(yè)小測驗 第二部分：你的職業(yè)生涯規(guī)劃是什么？ 文化震蕩 文化震蕩/文化適應(yīng)的周期 減小文化震蕩體驗的理論 從全球化職業(yè)中學(xué)習(xí)跨文化管理技能 全球化經(jīng)理人安迪的故事 全球化經(jīng)理人的脫軌 如何消除脫軌現(xiàn)象 案例分析：英特爾在中國 案例分析 本章結(jié)語如前言所述，跨文化管理學(xué)科的出現(xiàn)是時代發(fā)展的產(chǎn)物，全球化經(jīng)濟(jì)迫使來自不同文化的個體和群體在一起工作和學(xué)習(xí)，讓產(chǎn)品被不同習(xí)俗的人群所接受和使用。因此，管理人員不僅得學(xué)習(xí)某一種特定的文化，而且還得學(xué)會如何同時應(yīng)對五種文化分別對員工自身工作態(tài)度和行為的影響，以及對他們之間的交往互動的影響。但在碰到關(guān)于重要問題的交流和談判中，又確實感到思維方式的不同，以及舉止反應(yīng)的差異。早期的跨國公司一般都有“總部”心理，認(rèn)為自己在母國成功的經(jīng)驗可以推廣衍生到任何一個國家，因此沒有必要對所在國的文化傳統(tǒng)多加注意。33%的經(jīng)理人表現(xiàn)不如期待的那樣好●僅有4%的公司對所有經(jīng)理人進(jìn)行跨文化培訓(xùn)雖然我們不能直接從這組數(shù)據(jù)中推導(dǎo)出因果關(guān)系，但起碼比較肯定的是，外派經(jīng)理不如人意的績效表現(xiàn)，與他們對跨文化管理知識的缺乏有著緊密的聯(lián)系?！拔幕边@個概念的提出幾乎就像文化本身一樣悠久，文化的定義也因此眾說紛紜。這里，人工創(chuàng)造的東西包括兩大類：一類是客觀文化、硬件產(chǎn)品；另一類則是主觀文化、軟件產(chǎn)品。這個定義雖很全面，卻沒有被后來的多數(shù)學(xué)者所采用。另外一個與眾不甚相同的文化定義來自強(qiáng)皮納斯(Trompenaars，1983，1988)的《文化踏浪》一書。在這個定義里，文化又包括了主觀和客觀兩個層面。其次，這些東西可以是客觀顯性的，也可以是主觀隱性的。 文化的兩個常用比喻在討論文化時，常常用兩個比喻來使文化的抽象定義形象化。他們吃生魚，喝清酒，晚上下班不回家，與同事去酒吧。你于是知道自己進(jìn)了另一個文化。然后你又發(fā)現(xiàn)他們的飲食中有很多咖喱椰奶，香辣撲鼻，而且很多人不用筷子、勺子或叉子吃飯，而用手抓飯吃。外在物品除了上面描述的那些東西之外，另一個非常顯著的就是該文化中人們使用的語言。我剛到美國的時候，就有一種到了他鄉(xiāng)異國的強(qiáng)烈感受。比如冰淇淋，不同的牌子、不同的口味、不同的包裝、不同的大小、不同的顏色，不下幾十種；再說洗衣粉，也是大大