【正文】 上柜的供貨商以特別貢獻的名義向家樂福再返回營業(yè)額的2%。折扣花樣繁多，有銷售總額折扣和銷售數(shù)量累積折扣，限時折扣，促銷折扣。 ２、價格定位 家樂福從創(chuàng)業(yè)之初到現(xiàn)在，始終堅持統(tǒng)一的經營原則：商品實行折扣銷售，縮短消費流程，加快資金回籠，降低流通領域成本，同時加快庫存周轉，減少庫存費用；采用購物自選方式，既方便顧客又可以減少員工開支，壓縮工資費用；降低商品的利潤，實現(xiàn)薄利多銷，追求銷售額和營業(yè)額，帶來總利潤的擴大；降低管理費用，控制管理成本，避免非經營性開支，將管理開支壓縮到最低狀態(tài)。由于70年代汽車工業(yè)的騰飛，超級市場一般將其營業(yè)地點選擇在郊區(qū)，這不僅可以滿足營業(yè)面積的需要，減少土地使用費用，而且還能夠開設大型停車場，方便市區(qū)的顧客開車購物。家樂福里開設有快餐店、理發(fā)店、游戲場，甚至還有賭博場，集吃、購物和娛樂為一體。家樂福為加速客流的滾動，方便顧客付帳，避免排隊給顧客帶來的不便和不快，盡最大限度地設置收銀臺。創(chuàng)辦伊始，家樂福就大膽嘗試美國零售商的經營理念，采用自選購物方式。法國過去的經營模式一般都采用家庭式的商鋪形式，無論是商店的規(guī)模還是商品的品種均有限。其中，開設20家分店以上的國家和地區(qū)就有巴西、馬達加斯加、泰國、馬來西亞、新加坡、印度尼西亞、日本、香港、韓國和中國。1984年，家樂福開始從事金融服務；1985年，家樂福推出了自己的品牌產品；1995年，家樂福進軍中國市場，幾年來不斷開設超市和全球采購中心。次年，在法國開設了第一家超市。截止2002年底，沃爾瑪在中國已開設了25家分店，其中19家購物廣場（深圳6家、東莞1家、昆明2家、大連2家、汕頭1家、福州2家、廈門2家、沈陽1家、哈爾濱1家，長春1家）、4家山姆會員店（深圳、福州、昆明、長春）、2家社區(qū)店（深圳2家）。此外，沃爾瑪努力搞好政府關系，堅持遵紀守法，進行公益活動。中國員工入職前的培訓量一般都不少于３個月，以使員工培訓后對本崗位的知識能全面掌握。沃爾瑪公司一直以其良好的團隊建設及對員工的有效培訓著稱。近來，沃爾瑪新開設的分店和最初進入中國開設的店鋪已經有較大的變化，調整的范圍不僅包括產品結構，還涉及到經營方式，沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開設的店鋪都出現(xiàn)了專柜（國外沃爾瑪?shù)隂]有專柜）。采購總部移師深圳。中國低廉的成本優(yōu)勢和世界工廠的發(fā)展，為沃爾瑪提供了大量價廉物美的商品。不容忽視的是，沃爾瑪非常擅長資本運作，在它的多次并購活動中已經表現(xiàn)出來。山姆會員店是倉儲式會員制商店，大包裝、低價位是其經營特色，服務對象以團體，大家庭、小店鋪為主。2001年，沃爾瑪在中國開了４家店，分布在福州、昆明、大連、沈陽。2000年10月，沃爾瑪公司總裁兼ＣＥＯ李斯閣來到中國。一位深圳的政府官員估計，1999年沃爾瑪在深圳的5家分店的收入達到了1億美元。早在1992年7月，沃爾瑪就獲得中國國務院的批準，并在香港設立辦事處，專門從事中國市場的調查工作，包括中國的經濟政策、官方支持、城市經濟、國民收入、零售市場、消費水平、消費習慣等?！蔽譅柆斣诘聡龅搅烁呀浐芾喂痰倪B鎖店的挑戰(zhàn)，尤其是在百貨領域。在墨西哥，沃爾瑪現(xiàn)已成為最大的零售商，沃爾瑪收購了日本Seiyu公司34%的股份，該公司在日本有很好的定位。2001年，沃爾瑪歐洲分部與歐洲有名的互聯(lián)網服務公司AOL UK簽定了為期四年的市場戰(zhàn)略協(xié)議，憑借后者的網絡資源進行網上營銷。沃爾瑪海外投資相當穩(wěn)健，直至最近才逐步涉足加拿大、南美、亞洲和歐洲國家，海外銷售額不足銷售總額的１％。在產品和價格決策上，沃爾瑪以低價銷售全國性知名品牌，從而贏得了顧客的青睞?！蔽譅柆斕峁┍＝「＠瑢芏嗟褪杖雴T工來說，其股票期權是一大收入來源，至少在股市暴跌之前。沃爾瑪計劃對此提出上訴，表示員工被鎖在商店里只是因為太晚了，出于安全的考慮?？ɡ脖硎?，沃爾瑪?shù)某壷行脑趦r格上能比競爭對手便宜15%，這部分是因為其效率更高，部分是因為他們雇用非工會員工。沃頓以前經常乘坐一架螺旋槳飛機訪問商店，現(xiàn)在，他們有20架飛機，專門供管理人員與商店保持接觸?？挤蛄直硎疚譅柆敳粫凇氨镜刈盍私狻蹦Ｊ椒矫孀叩锰h?！比绻顿M過程緩慢，價格優(yōu)勢對消費者的意義就大大降低了。沃爾瑪商店運營負責人湯姆如果你這樣做了，他們將會成為你的回頭客。５．感激你的同事為公司所做的每一件事。３．激勵你的合伙人。五、沃爾瑪成功的十大規(guī)則１．敬業(yè)。SWAS店中店管理：在部門管理方面，沃爾瑪提倡每個人所負責的區(qū)域就是一個店，每個人就是自己店的總經理。公司經常在星期六晨會后舉行聯(lián)誼活動，喊口號、鼓勁、聯(lián)歡，減輕每一個員工的負擔，使員工身心得到愉悅，同時也增強了凝聚力、團結了隊伍。結果，沃爾瑪?shù)膿p耗只是行業(yè)平均水平的一半。２．雇員購股計劃。公司對員工利益的關心并不只是停留在口頭上或是幾條標語式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細而具體的實施方案。全球外包使沃爾瑪具有了向法國的家樂福、荷蘭的Royal Ahold、德國的Makro發(fā)動價格戰(zhàn)的能力。（盤點公司：在美國，有一家專門為沃爾瑪做盤點的公司，每年365天不停地為分布在世界各地的四千多家沃爾瑪連鎖店進行盤點。沃爾瑪?shù)臋C動運輸車隊是其供貨系統(tǒng)暢通的優(yōu)勢保證，快速的送貨，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，大大節(jié)省了存貯空間和費用。這套“不停留送貨”的供貨系統(tǒng)共包括以下部分：（１．高效率的配送中心——沃爾瑪?shù)墓谈鶕?jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，配送中心則負責完成對商品的篩選、包裝和分檢工作。沃爾瑪前任總裁大衛(wèi)該系統(tǒng)又稱為無紙貿易系統(tǒng)，通過網絡系統(tǒng)，向供應商提供商業(yè)文件、發(fā)出采購指令、獲取收據(jù)和裝運清單等，同時也讓供應商及時準確地把握其產品的銷售情況。沃爾瑪在1981年開始最早嘗試使用POS掃描收款機，提高了公司的效率和顧客付款的速度，改進了公司的庫存管理。％，%，而一般美國零售商店這兩項指標的平均值分別高達5%和2%。美國第三大零售商凱馬特對供應的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發(fā)了供應商與沃爾瑪建立業(yè)務的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優(yōu)進價。在進貨中，沃爾瑪避開一切中間環(huán)節(jié)，直接從工廠進貨，其雄厚的經濟實力使之具有強大的議價能力。這是沃爾瑪與凱馬特等競爭對手所不同的，競爭對手通常制作一周特價宣傳頁來吸引顧客，大部分顧客也來商店尋找特價商品。二、天天平價１、 天天平價、讓利顧客。沃爾瑪還為顧客提供了除購物外的其他服務：１、免費停車。為此，公司特設立了“委屈獎”，獎勵那些承受委屈的員工。 收銀七步曲：收銀時要符合七個要求，包括說“您好、謝謝”等。沃爾瑪內部有條不成文的規(guī)定，惟一允許遲到的理由就是“服務顧客”。道理很簡單，只要他改變一下購物習慣，換到別家商店買東西就是了。在沃爾瑪?shù)纳虉鰞刃涯康貙懼骸暗谝粭l：顧客永遠是對的；第二條：如有疑問，請參照第一條。沃爾瑪?shù)瓯椴济绹⒛鞲?、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等世界各地?001年，沃爾瑪一躍而成為《財富》500強排名的第二名。雖然其歷史并沒有美國零售業(yè)百年老店“西爾斯”那么久遠，但在短短的時間里，它就發(fā)展壯大成為全美乃至全世界最大的零售企業(yè)。山姆沃爾頓，于1945年在阿肯色州的小鎮(zhèn)本頓威爾開了第一家雜貨店；1962年沃爾頓家族擁有15家商店。沃爾瑪是全美投資回報率最高的企業(yè)之一，其投資回報率為46%，即使在1991年不景氣時期也達32%。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項世界紀錄，實現(xiàn)年銷售額936億美元，位居《財富》雜志1995年全美最大企業(yè)排行榜第四。沃爾瑪在全球擁有四千多家連鎖店，員工人數(shù)約130萬人，是全美最大的私營企業(yè)，并以極快的速度發(fā)展，其2001財政年度的收入超過了2178億美元，銷售利潤為103億美元，比上一年度增長了6％。沃爾瑪?shù)慕洜I策略： 一、顧客第一導向“顧客第一”是沃爾瑪經營的信條。是他付給我們每月的薪水，只有他有權解雇上至董事長的每一個人。而且原則上即使再忙，都要放下手中的工作，親自帶領顧客來到他們要找的商品前面，而不是指個大致方向就了事。在沃爾瑪，如果顧客發(fā)現(xiàn)前臺掃描的價格比貨架標簽的價格高，原則上商店必須按較低價格售出商品。設立委屈獎：面對顧客，員工要打不還手罵不還口，否則可能立刻被辭退或者受到處分。沃爾瑪在商店內力圖營造顧客的主人感——“這是我們的商店”，確保顧客的所有需要都能得到滿足。４、送貨服務。為實現(xiàn)這一承諾，沃爾瑪想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式、營銷費用、行政開支等一切辦法節(jié)省資金，把利潤讓給顧客。２、爭取低廉進價。沃爾瑪給予供應商的優(yōu)惠遠遠超過同行。沃爾瑪?shù)膹V告開支只相當于西爾斯（美國第二大連鎖店）的1/3，每平方英尺銷售額比凱馬特（美國第三大連鎖店）高一倍。2001年第三季度，%，%。80年代末，沃爾瑪開始利用電子交換系統(tǒng)ＥＤＩ與供應商建立了自動訂貨系統(tǒng)。憑借先進的電子信息手段，沃爾瑪做到了商店的銷售與配送保持同步，配送中心與供應商運轉一致，提高了工作效率，降低了成本.完善的物流管理系統(tǒng)。沃爾瑪補充存貨的方法被稱為“交叉裝卸法”。（２．迅速的運輸系統(tǒng)：1996年，沃爾瑪已擁有30個配送中心，2000多輛運貨卡車，保證進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時。沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊網絡系統(tǒng)使其供貨系統(tǒng)更趨完美，配送中心、供應商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業(yè)，大大提高了營業(yè)的高效性和準確性。沃爾瑪希望在今后五年內能節(jié)約20%的采購成本，將全球直接采購的商品的毛利率提高9個百分點，這是一個驚人的數(shù)字。沃爾頓提出“關心自己的同事，他們就會關心你”，培養(yǎng)職工“愛公司如愛家”的精神。運用一個與利潤增長相關的公式，沃爾瑪把每個夠格的員工的工資按百分比歸人這個計劃，員工們離開公司時可以現(xiàn)金或股票方式取走這個份額。如果某店將損耗控制在公司的目標之內，該店每個員工都可獲得獎金，最多可達200美元。它的基本目的是交流信息，減輕每個人的思想負擔，團結隊伍。員工們很容易把星期六聯(lián)歡所產生的歡娛氣氛帶到工作中去，這正是沃爾瑪所追求的“