【正文】 和職業(yè)介紹中心開始為民營企業(yè)和外資企業(yè)提供基于人事檔案的勞動(dòng)用工手續(xù)的服務(wù)，人事事務(wù)外包終于揭開了它的面紗；此外，由于外資企業(yè)進(jìn)入和先進(jìn)西方人力資源管理理念的引進(jìn)，我國部分企業(yè)從人事管理概念轉(zhuǎn)入人力資源管理的概念，特別一些發(fā)展快速的高科技企業(yè)投入了大量資金和精力打造自己的人力資源管理體系，此過程造就了一批人力資源管理實(shí)踐專家，這些人利用自己的專業(yè)知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)紛紛成立了人力資源管理顧問公司，開始推動(dòng)中國人力資源管理職能外包市場。（一） 人力資源外包的萌芽期從80年代初期到80年代末，大約十年期間，是中國人力資源外包行業(yè)的萌芽期。競爭優(yōu)勢是指企業(yè)通過資源配置的模式和經(jīng)營范圍的決策，在市場上形成與競爭對(duì)手不同的競爭地位。資源配置是指企業(yè)過去和目前資源及技能配置的水平和模式。核心能力是企業(yè)增強(qiáng)競爭力、獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，也是成功企業(yè)的競爭優(yōu)勢得以長期保持的原因。交易成本理論是用來預(yù)測組織關(guān)于治理結(jié)構(gòu)選擇的一種描述性理論，它認(rèn)為企業(yè)總是使交易成本最小化。 人力資源外包促使社會(huì)分工進(jìn)一步細(xì)化，有利于社會(huì)整體運(yùn)作效率:分工的進(jìn)一步細(xì)分，必然是技能的專門化和效率的提升，社會(huì)每個(gè)細(xì)胞組織的效率提升也必然促進(jìn)整個(gè)社會(huì)效率的提高。 通用性：人力資源外包的通用性，即人力資源外包活動(dòng)不是針對(duì)某一個(gè)企業(yè)，而是滿足于這一類服務(wù)需求，這是人力資源外包的社會(huì)屬性。社會(huì)進(jìn)入到21世紀(jì)，企業(yè)管理也變?yōu)橹饕侨肆Y源管理，人力資源管理隨即被提升到戰(zhàn)略層次，之前在人力資源管理過程中的人事管理工作也轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理的下層建筑。我們在給服務(wù)對(duì)象提供入離職手續(xù)服務(wù)或社會(huì)保險(xiǎn)管理的時(shí)候，或者客戶打電話向服務(wù)商電話咨詢的時(shí)候，都是生產(chǎn)與消費(fèi)的“瞬間”同時(shí)發(fā)生。三、 人力資源外包活動(dòng)的特點(diǎn)（一） 從服務(wù)行業(yè)角度來看:人力資源外包屬于服務(wù)行業(yè)，具有服務(wù)行業(yè)的通性特點(diǎn)： 無形性：人力資源外包服務(wù)是一種行動(dòng)，我們無法像感覺實(shí)物商品那樣來看到、感覺或觸摸到這種行動(dòng)。通常人們會(huì)在招聘、培訓(xùn)、績效和薪酬福利模塊尋求部分工作外包。人事事務(wù)外包另一特點(diǎn)是服務(wù)采購由跨國企業(yè)各個(gè)城市機(jī)構(gòu)分別就地采購改為跨國企業(yè)在華總部統(tǒng)一采購。日常服務(wù)提供：社會(huì)保險(xiǎn)管理、員工工資代發(fā)、員工個(gè)稅扣繳、員工戶口調(diào)動(dòng)、員工卡證辦理、員工年度體檢、政策法規(guī)咨詢等。（二） 人事事務(wù)外包 稱呼由來:在我國的各個(gè)地方的人才服務(wù)中心長期有人事代理的服務(wù)傳統(tǒng)，改革開放后人事代理服務(wù)的范圍擴(kuò)大，行業(yè)就將傳統(tǒng)的“人事事務(wù)”與泊來詞“外包“結(jié)合起來，稱為人事事務(wù)外包，也可簡稱為人事外包。試用派遣：用派單位為規(guī)避勞動(dòng)法有關(guān)試用期期限規(guī)定，延長觀察人才的時(shí)間，從而更準(zhǔn)確選才。離職手續(xù)主要有以下工作：員工離職面談、物品資金結(jié)算、員工工作交接、勞動(dòng)合同終止、社會(huì)保險(xiǎn)停繳、商業(yè)保險(xiǎn)停止、人事檔案轉(zhuǎn)出、開具離職證明等。 人力資源派遣的內(nèi)容:人力資源派遣活動(dòng)涉及的內(nèi)容主要包括人員招聘、入職手續(xù)、日常服務(wù)、離職手續(xù)四個(gè)部分。二、 人力資源外包內(nèi)容詳細(xì)介紹（一） 人力資源派遣 稱呼由來:人力資源派遣起源來美國，發(fā)展于歐洲、日本和中國臺(tái)灣。（二） 人力資源外包的內(nèi)容人力資源外包包括有哪些內(nèi)容呢？“人力資源活動(dòng)所涉及的工作”首先包含了人力資源及其載體——人，其次也包含了圍繞人力資源載體所產(chǎn)生的各種事務(wù)——人事，還包含了針對(duì)人力資源開展的各種管理活動(dòng)——人力資源管理職能?！巴獍弊畛跏菓?yīng)用于信息系統(tǒng)技術(shù)行業(yè)，后來發(fā)展擴(kuò)大到生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、物流、人力資源等行業(yè)，這樣“外包”一詞才單獨(dú)獨(dú)立出來成為專業(yè)術(shù)語。 關(guān)于人力資源外包基礎(chǔ)理論的研究一、 人力資源外包的概念（一） 人力資源外包的定義在談人力資源外包之前,我們有必要先了解一下“人力資源”和“外包”這兩個(gè)詞語,這樣更有助我們清晰認(rèn)識(shí)人力資源外包的含義?！　〗?jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，推動(dòng)企業(yè)管理創(chuàng)新的關(guān)鍵是建立和健全科學(xué)規(guī)范的考核體系、完善與考核相配套的分配體系。而部分企業(yè)的著眼點(diǎn)放在績效考核本身，并未關(guān)注其他相關(guān)政策，因此導(dǎo)致考核項(xiàng)目失敗。久而久之，不再有任何人認(rèn)真對(duì)待考核，也不愿參與。可想而知，這樣的設(shè)計(jì)若實(shí)行會(huì)遭遇什么樣的后果?！　∵@也是績效考核設(shè)計(jì)的主要難點(diǎn)之一。這樣帶來了種種問題： 　　（一）員工改善績效的動(dòng)力來自于利益的驅(qū)動(dòng)和對(duì)懲罰的懼怕；　?。ǘ┻^分依賴制度而削弱了組織各級(jí)管理者對(duì)改善績效方面的責(zé)任（失去責(zé)任主體）；　　（三）單純依賴定期的、既成的績效評(píng)估而忽略了對(duì)各種過程的控制和督導(dǎo)；　?。ㄋ模┯捎诠芾碚叩慕巧蔷欤己司褪翘魡T工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間的對(duì)立與沖突?！　∵^分地把員工績效改善和能力的提高依賴于獎(jiǎng)懲制度，因此帶來了許多消極的影響。同時(shí)，通過考核，了解員工的潛質(zhì)為儲(chǔ)備后備干部或人員配置建立庫源。我們說，考核不是為了考核而考核，而是為了改善，績效考核關(guān)鍵在于過程監(jiān)控。　　二、激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)員工。在績效考核中，應(yīng)如何確定其目標(biāo)和范圍？如何走出考核的常見誤區(qū)使之更加行之有效？考核結(jié)果可以應(yīng)用于哪些方面？針對(duì)這些原則性問題，本文希望與業(yè)界同行交流探討。而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，越來越多的企業(yè)意識(shí)到，企業(yè)的最寶貴的資產(chǎn)乃是有創(chuàng)造力、高績效的員工。觀點(diǎn)三：什么是好企業(yè)（老板）被已離開的員工始終維護(hù)著聲譽(yù)的企業(yè)是好企業(yè)；讓許多已離開的員工“重吃回頭草”的企業(yè)是好企業(yè)；讓競爭對(duì)手特別關(guān)注的企業(yè)是好企業(yè)；員工隊(duì)伍穩(wěn)定的企業(yè)是好企業(yè)；許多人都希望進(jìn)廠的企業(yè)是好企業(yè)；員工呼聲基本得到處理的企業(yè)是好企業(yè)；讓員工離開的時(shí)候還能保持進(jìn)廠時(shí)的心態(tài)的企業(yè)是好企業(yè)；員工知道的事情老板都了解真相的企業(yè)是好企業(yè)；沒有人敢別有用心在老板面前顛倒是非誣陷他人的企業(yè)是好企業(yè)；很少錯(cuò)“殺”人才和流失人才的企業(yè)是好企業(yè)；庸才蠢才等混不下去的企業(yè)是好企業(yè)；人際關(guān)系單純的企業(yè)是好企業(yè)；大家都希望建立制度和按制度辦事的企業(yè)是好企業(yè)；擁有特權(quán)的人越少的企業(yè)是好企業(yè)；外部名聲一年比一年好的企業(yè)是好企業(yè)；大家樂于推薦人才進(jìn)廠的企業(yè)是好企業(yè)；人才能發(fā)揮自如的企業(yè)是好企業(yè)；不把人才當(dāng)商品看待的企業(yè)是好企業(yè)。管理與人才量變質(zhì)變定律和不完全統(tǒng)計(jì)法告訴我們：簡單的現(xiàn)象后面隱藏著事物的本質(zhì)，模糊的問題之中透露出明晰的道理。因?yàn)橐粋€(gè)團(tuán)隊(duì)可以集體到這家公司，也可以集體到另外一家公司去。其次，企業(yè)必須加強(qiáng)知識(shí)管理。為什么員工對(duì)企業(yè)的忠誠轉(zhuǎn)變成了對(duì)個(gè)人的忠誠？為什么企業(yè)自身沒有吸引力和凝聚力？是否是自己賦予了團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者過大的權(quán)限，而領(lǐng)導(dǎo)者將企業(yè)所賦予的權(quán)利轉(zhuǎn)變?yōu)闉樽约捍蛟臁靶l(wèi)隊(duì)”的機(jī)會(huì)。那么，對(duì)于企業(yè)來說，怎樣預(yù)防和方式這樣的問題產(chǎn)生呢？小的時(shí)候，老師在解決逃學(xué)的問題的時(shí)候，一般只是采取批評(píng)教育的方式，但是，老師也應(yīng)該反省反省安排的活動(dòng)是否適合學(xué)生的興趣和愛好。這樣的精神領(lǐng)袖在一定的階段，確實(shí)起到了很好的作用，但是，一旦精神領(lǐng)袖與企業(yè)的目標(biāo)不一致的時(shí)候，就會(huì)出問題。另外，很多大企業(yè)，在激烈的人才競爭中，采取介紹制，即由員工介紹自己的同學(xué)、朋友進(jìn)入公司，并且介紹成功還有額外的獎(jiǎng)勵(lì)。但是，這也埋下了很多隱患。這種原因是最常見的一種，一旦這種利益集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)人與公司發(fā)生摩擦，整個(gè)利益集團(tuán)的利益也就面臨著威脅，因?yàn)檫@樣的情況而導(dǎo)致的團(tuán)隊(duì)出走也是最普遍的。在廣東的某日資企業(yè)中，由于最高領(lǐng)導(dǎo)人是外籍人士，不熟悉中國的國情，公司實(shí)際為幾個(gè)中方雇員所把持。但是企業(yè)也面臨著兩難的境地。其實(shí)，這樣的問題在企業(yè)中或多或少的都會(huì)存在，只不過是情況的嚴(yán)重程度不同。由于這些骨干員工或者掌握著企業(yè)的市場、或者掌握著企業(yè)的核心技術(shù)。 最近，不時(shí)的聽說有企業(yè)高層管理人員由于和企業(yè)之間出現(xiàn)這樣那樣的問題，進(jìn)而出走，并且?guī)ё吡撕芏嘁郧肮镜墓歉扇藛T到新任職的公司的事情時(shí)有發(fā)生。（五）確立利潤薪酬體系：利潤薪酬制的關(guān)鍵在于：把握設(shè)計(jì)的原則，從企業(yè)的目標(biāo)出發(fā)，從績效考核的指標(biāo)和結(jié)果的設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)中來體現(xiàn)戰(zhàn)略、價(jià)值觀和利潤，有效的實(shí)施推廣，不斷的完善和思考?！坝行浴钡亩x，可以說是“達(dá)到原先目標(biāo)的程度”。核心價(jià)值流為了取悅顧客，必須時(shí)刻注意顧客需求或愿望的變化。企業(yè)愿景所要解決的問題是：企業(yè)的價(jià)值在哪里？如何讓它繼續(xù)增值？它將在什么時(shí)間、以什么樣的速度向什么方向轉(zhuǎn)移？它將給企業(yè)帶來什么樣的前景？對(duì)這些問題的正確解答，就構(gòu)成了企業(yè)愿景。我們在數(shù)十家企業(yè)取得成功，這種服務(wù)，帶給企業(yè)的不僅僅是豐厚的利潤，還有領(lǐng)先的企業(yè)制度和優(yōu)秀的企業(yè)文化。360度考核 360度并不普遍地使用，一般是在考核領(lǐng)導(dǎo)和員工為了自我發(fā)展、自我提高時(shí)使用，做考核評(píng)價(jià)的是上級(jí)、下級(jí)、同事、客戶，由被考核者自己在這些人中各選擇幾個(gè)人來做評(píng)價(jià)，對(duì)于考核的結(jié)果由外面的專業(yè)機(jī)構(gòu)來分析，這樣可以保證結(jié)果的客觀性與科學(xué)性（外面的機(jī)構(gòu)是專門做這種分析的，同時(shí)他們完全不知道被評(píng)者是誰，可以保證更客觀、更科學(xué)）。能量化的盡可能用六個(gè)希格碼標(biāo)準(zhǔn)量化，如公關(guān)人員的工作量化可以用接了多少個(gè)電話，回了多少個(gè)電話，用多少時(shí)間來回答，安排了多少采訪等。管理人員，而且也是面對(duì)員工的。這樣員工和經(jīng)理才能得到比較全面的信息。 目標(biāo)與計(jì)劃的制定：目標(biāo)計(jì)劃是全年考核的基礎(chǔ)，目標(biāo)計(jì)劃是全年考核的基礎(chǔ)，目標(biāo)計(jì)劃必須符合五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)“SMART”，S是SPECIFIC，目標(biāo)必須具體、明確，M是MEASURERABLE，目標(biāo)計(jì)劃必須是可衡量的，A是ACTIONABLE，目標(biāo)計(jì)劃必須是可執(zhí)行的，R是REALIC，目標(biāo)計(jì)劃必須是可行的，T是TIME BOUND，目標(biāo)計(jì)劃必須有時(shí)間表。 考核的時(shí)間：全年考核與年終考核結(jié)合，考核貫穿在工作的全年，對(duì)員工的表現(xiàn)給予及時(shí)的反饋，在員工表現(xiàn)好時(shí)及時(shí)給予表揚(yáng)肯定，表現(xiàn)不好時(shí)及時(shí)與其溝通。在相互溝通、交流時(shí)必須用事實(shí)來證明自己的觀點(diǎn)，不能用任何想象的理由。 又“紅”又“?！?通用（中國）公司的考核內(nèi)容包括“紅”和“?！?，“專”是工作業(yè)績，硬性的東西；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價(jià)值觀；這兩個(gè)方面綜合的結(jié)果就是考核的最終結(jié)果，可以用二維坐標(biāo)來表示。在采訪中，劉小姐和姜小姐言行中所體現(xiàn)的熱情、活力、高效率、自信、清晰的思維、親和力等，與通用公司的價(jià)值觀非常一致。如果經(jīng)理和員工有不同的意見，必須有足夠的理由來說服對(duì)方；如果員工對(duì)經(jīng)理的評(píng)價(jià)有不同的意見，員工可以與經(jīng)理溝通但必須用事實(shí)來說話；如果員工能夠說服經(jīng)理，經(jīng)理可以修正其以前的評(píng)價(jià)意見；如果雙方不能取得一致，將由上一級(jí)經(jīng)理來處理。當(dāng)然這種情況比較少，因?yàn)槿肆Y源部在招聘時(shí)已經(jīng)對(duì)員工做過測評(píng)，對(duì)員工有相當(dāng)?shù)陌盐张c了解，能夠加入通用公司的都是比較優(yōu)秀的；3）如果員工的綜合考核結(jié)果在第二區(qū)域時(shí)即業(yè)績好但價(jià)值觀考核一般時(shí)，員工不再受到公司的保護(hù)，公司會(huì)請他走；4）如果員工的綜合考核結(jié)果是在第四區(qū)域，即業(yè)績考核與價(jià)值觀考核都優(yōu)秀，那他（她）就是公司的優(yōu)秀員工，將會(huì)有晉升、加薪等發(fā)展的機(jī)會(huì)。 通用（中國）公司的考核工作是一個(gè)系統(tǒng)的工程：包括目標(biāo)與計(jì)劃的制定，良好的溝通，開放的氛圍，過程考核與年終考核結(jié)合，信息的及時(shí)反饋，考核與員工的利益緊密聯(lián)系，強(qiáng)調(diào)通用（中國）公司的價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)的支持，管理層與一般員工的積極參與、有一個(gè)制度來保證等。 良好的溝通：包括各部門的上一級(jí)之間，人力資源部與其它部門之間，保證一個(gè)無阻礙暢通的溝通。確立每個(gè)員工的行為準(zhǔn)則，視六個(gè)希格碼為生命：管理人員、公關(guān)人員的考核不易量化，是考核中的難點(diǎn)；通用（中國）公司一開始就給管理人員、領(lǐng)導(dǎo)人員確立一個(gè)行為準(zhǔn)則，這些行為準(zhǔn)則不僅是面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)、管理人員，而且也是面對(duì)員工的。這樣對(duì)管理人員和領(lǐng)導(dǎo)的考核就可以很具體、清楚，如領(lǐng)導(dǎo)必須具備的四個(gè)“E”，不管是自評(píng)還是他評(píng)，都能心中有數(shù)。考核的結(jié)果與員工的個(gè)人利益、職業(yè)生涯發(fā)展密切關(guān)系：考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、工作調(diào)動(dòng)等掛鉤，同時(shí)考核也是為了提高和完善員工自身的素質(zhì)，公司會(huì)盡可能滿足員工的一些想法和要求，鼓勵(lì)員工寫下自己的真實(shí)想法，并且盡最大的可能幫助員工實(shí)現(xiàn)。以價(jià)值流為中心的績效管理的意義在于：不僅是對(duì)員工貢獻(xiàn)的承認(rèn)和回報(bào)，還是把企業(yè)的戰(zhàn)略價(jià)值觀、利潤轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)方案的計(jì)劃，促使形成面對(duì)企業(yè)目標(biāo)上下一致的局面，激勵(lì)員工對(duì)企業(yè)責(zé)任心和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)的努力程度。（一）企業(yè)愿景設(shè)計(jì)——強(qiáng)調(diào)利潤的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略所謂企業(yè)愿景，就是企業(yè)的經(jīng)營策略，它必須具備兩點(diǎn)：其一是經(jīng)營策略的盈利性；其二是這個(gè)經(jīng)營策略必須使企業(yè)全體員工乃至企業(yè)的顧客所認(rèn)同的。隨著競爭的世界變化的越發(fā)迅速，對(duì)變化著的需求做出快速反應(yīng)的能力主要依賴于核心價(jià)值流的設(shè)計(jì)。而要做到這些，經(jīng)營者必須具備一些工具與技巧。 （四）制定績效考核指標(biāo)：績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)體現(xiàn)了管理者對(duì)于企業(yè)目標(biāo)的理解、對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵行為的聚焦能力；績效考核指標(biāo)就是進(jìn)行目標(biāo)的職能分解與落實(shí)，確定職能單位、管理者及員工個(gè)人的績效指標(biāo)，績效考核指標(biāo)有三個(gè)要素：關(guān)鍵績效指標(biāo)；績效最低目標(biāo)及要求；績效評(píng)估手段與辦法（包括權(quán)重的確定）?？傆幸恍┖⒆宇^在這種時(shí)候，帶著別的孩子出去玩，盡管老師批評(píng)了很多次數(shù)，也教育了很多次，這樣的事情總是有發(fā)生。那么，這樣的問題產(chǎn)生會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生什么樣的影響呢？高層員工帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)出走，對(duì)于企業(yè)來說是非常致命的。企業(yè)可能害怕再次發(fā)生這樣的問題，在用人上畏首畏尾，不敢在內(nèi)部建立團(tuán)隊(duì)，或者在員工中使用矛盾管理等等，導(dǎo)致企業(yè)的運(yùn)作效率大大的降低。這種情況也是企業(yè)所不愿意看到的。那么，這樣的現(xiàn)象產(chǎn)生的根源是什么呢？ l 在企業(yè)中，往往由于利害關(guān)系而形成利益集團(tuán)，集團(tuán)成員之間往往以利益為紐帶。由此產(chǎn)生了很多問題，當(dāng)公司發(fā)現(xiàn)了問題，想要處理時(shí)，又擔(dān)心處理后會(huì)導(dǎo)致銷售團(tuán)隊(duì)流失，危及到公司的銷售業(yè)績，遲遲下不了手。雖然在短期內(nèi)，企業(yè)節(jié)省了大量的資源。但沒有想到引進(jìn)了團(tuán)隊(duì)后，新團(tuán)隊(duì)與公司的文化上存在很大的差異，導(dǎo)致了更多的摩擦，后來，這個(gè)團(tuán)隊(duì)又集體離開了公司。在大多數(shù)團(tuán)隊(duì)中，往往都會(huì)存在一個(gè)精神領(lǐng)袖。私人團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生的原因有很多，也很復(fù)雜，往往不會(huì)是一種原因單獨(dú)在存在，往往是各種原因交互作用而形成的。為什么辛辛苦苦建立起來的團(tuán)隊(duì)，會(huì)跟著其領(lǐng)導(dǎo)人一起出走。當(dāng)發(fā)現(xiàn)有這種情況產(chǎn)生的苗頭后，應(yīng)該及時(shí)采取措施，包括打破利益全體的利益紐帶，或者進(jìn)行適當(dāng)