【正文】 對付，我們那個銷售小組做了很多的努力，當時這個情景我們是這么處理的，我們采取了什么行動，最后我們終于贏得了這個客戶。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________面試怎樣區(qū)分“事實”和“謊言”你能誘使著這些候選人答出這個STAR，就是一個好問題。所以“你談談你自己”就不是一個好問題。Ｔ是Target，目標，你要干什么，當時你為了干什么。保證信息準確，容易作出有效的雇傭決定。評估所有與工作有關并需具備的技能，就能容易作出雇傭決定。因為一個特別善談的人，他很可能在談了半小時后才講到小學畢業(yè)那一段，是不是？面試時，我們一定要把主動權抓到自己手里，要變成我問他什么，他說什么，而且我問的只是過去的事情，不要讓他開始就談自己。如果這個候選人以前的工作跟你招聘的行業(yè)比較相關，職位也接近，那么他過去的行為就有可能預示將來，所以你要不斷地看，他過去的工作成績、工作方式等都怎么樣，進而推斷出他來這兒以后會怎么樣，所以我們才追問他過去工作中的行為，而不問“你將要怎么樣”？行為表現和面試相結合【參考答案】第二句。STAR方法成年人有個特點，就是一些事，說完就完了，沒有人記得住，但是如果是白紙黑字需要親筆簽字確認的東西，他就要仔細想想，還是別撒謊撒得太大了。這是涉及申請表格的一個關鍵，請他把證明人的姓名、電話留下，以便日后取證。求職申請表的重要性【自檢】第一次就選對人會有什么好處？這是一個加法公式，首先是在面試中收集集中的與工作相關的信息，加上面試中紀錄完整的有關這個人行為表現的內容，再加上面試完之后，對其客觀的紀錄和評估，這三項內容之和等于一個有價值、比較準確的面試。(2)要評估候選人。部門經理在選才過程中的職責(1)確定這個職位所需的能力是什么。注意人力資源部絕對沒有資格說我決定聘用誰，而是說我建議聘用誰，是參與雇傭決定。(3)實施心理測驗。你只要問他泰坦尼克撞的哪塊，肯定是下頭那塊，下頭是什么，就是你公司內部的交往模式，所以你要先招到交往模式健康的人，再去培養(yǎng)他應具備的那些技能、技巧，只要一個智商正常的人，那些硬件的東西是非常好培訓的。所以我們要做的就是把面試的門檻兒設成冰山底下的那些東西，也就是：①群體；②團隊合作；③交往模式；④與人溝通；⑤壓力、承受力；⑥適應變化能力等等。全都是硬件并露在海平面上。【自檢】你的公司是如何設置門檻的？我如果設成MBA優(yōu)先，35歲以下，男性，他就進來了，進來一看，團隊不行，因為他擅長獨立思考；壓力、承受力不行，因為他特別怕吵，有一點雜音，他就工作不下去，這是不是就招錯人了？這種情況太多了，因為我們設了硬性的門檻，MBA以上，３0歲以下等等，進來以后，把很重要的工作交到他手上，等他掌握了關鍵的技術信息后，我們發(fā)現這個人沒招對，他不擅長于團隊合作，他一個人做一個項目倒非常的出色，但是誰也不愿意分到他那個組里，因為他從不教別人、也不與任何人去分享信息，這時你可能想辭退他，或者讓他自動辭職，但是你已經沒有那個自由了，因為他已經掌握了太多的信息，他已經成為你的技術專家，你要留著他，就會傷了很大一批人的心；你要把他辭退了，公司的機密就可能會泄漏，公司的業(yè)務還會因此而下降，那時你可就真的左右為難了。兩個門檻設在這兒，意思是不管你是來應聘總經理還是應聘前臺，我必須看出你有團隊工作和承受壓力的能力，你才能進來，進行專業(yè)的面試，這就叫軟性的門檻，而這個門檻是每個公司必須設的，這樣，才能保證你招對人。這就比較難了，因為那個硬件的門檻，你已經扼殺了很大一批人。西南航空公司還列舉了一系列的統(tǒng)計數字，大意是在一段時間市場特別低迷的情況下，它的運營成本是每英里7美分，是全行業(yè)里最低的，而且在1994年，它獲得了美國運輸部頒發(fā)的獎章，來表彰它的準時、行李處理的及時和最少的客戶投訴。而第一輪的面試我們叫門檻，換句話說，你必須設一道所有職位(從前臺到總經理)都應該跨過的門檻，這樣的人才能進來，進行你的專業(yè)面試。所以這時主考官就會看，別人在上面講的時候，其余的應聘者在干什么。其實在面試時，主考官有時也有很“黑”的地方，因為他隱藏了很多東西，候選人不知道?！咀詸z】如果你是主考官，在這3分鐘的演講中，你應主要考核什么？面對這個問題，很多人都會無一例外地認為是在看演講者的口頭表達和邏輯思維能力、儀表儀態(tài)方面的基本表現，同時通過他的演講可以觀察出這個人對自己是否有一個期望，如果有，也就更能和公司達成一致的前進目標。這么多種職位產生出來，西南航空公司又是一個非常有名的公司，結果世界各地的應聘信就像紙片似的飛了過來，那么西南航空公司怎么處理這些應聘信呢?他們首先篩掉基本技能不符合要求的候選人；其余但凡跟這個職位有點相關的人，都要進行初次面試。事實上選才并不等于面試，它們之間不能劃等號。反映性方法意思是說當一個職員離職時，天生的反映就是我要照著這個離職的人，招一個跟這個人差不多，但又沒有他那個缺點的。你一定要問，說這個職位在北京有幾個？在我這個圈子里有那么七八個，可有幾個人愿意來??？可能有那么二三個，最后面試挑了一個，這個超人可算來了。這在后面還會講到。結果你發(fā)現沒有搜集到任何比以前更多的信息，那么這場面試或者是招聘中的一個面談就完全浪費了，實際上是白耽誤了時間，而且你也沒有收集到有效的信息，這原本是可以避免的，就是后面要講的結構化面試的技巧。但是你看那個介紹信要看什么呢？應看的是：①這個人在某公司工作從哪年到哪年，他的工作歷史；②要看這個人在某公司干的是什么職位。但是你要相信我，我給別人寫介紹信至少寫過50、60封了，而有的員工是我親自把他辭退的，因為他業(yè)績不好，成績不好。但是這個誤區(qū)沒法去掉，因為這是我們天性的地方。但是我心里還真的就是這么想的，如果兩個人站在了前面應聘，一個男士一個女士，我會更向著女士，因為有這個刻板的印象，所以還沒跟女士說話就覺得這人肯定比男士合適，導致我約來的人都可能是不適合該職位的；②從小認為在數學能力尤其是邏輯推理方面，男生比女生有天生的優(yōu)勢。雇傭中的誤區(qū)為什么員工在試用期之內就辭職了？你肯定是在職位上騙他了，你許諾他帶多少人，參加多少培訓，有什么福利，有什么機會等等，3個月都沒有發(fā)生，你給他太夸大了，沒發(fā)生他就不會在試用期過了以后還再等。①我們公司的主營業(yè)務是：____________________________________________________________________②公司今年的整體經營狀況是：____________________________________________________________________③公司今后5年的業(yè)務發(fā)展方向是：____________________________________________________________________④公司的歷史是：____________________________________________________________________⑤公司目前的辦公環(huán)境是：____________________________________________________________________⑥我們所需要的職務包括：____________________________________________________________________⑦以上職務的主要職責是：____________________________________________________________________⑧我們所招聘職位的職業(yè)發(fā)展前景是：為經理建立的必備技能就有怎么描述上面的那些事，但是描述的關鍵必須實話實說，甚至稍有下降，只有這樣才能有效地降低流失率。(6)給候選人描述職業(yè)生涯發(fā)展的機會，千萬不要隨便說。(5)描述工作環(huán)境要實話實說，甚至是比實際環(huán)境說的稍微差一點。(3)描述公司的歷史一定要實話實說，而且使用統(tǒng)一的年數。這里面有獵頭、有競爭對手，也有你的客戶。 參與向候選人傳達信息為經理建立必要的技能針對這種情況，我們不妨先來一個預防性管理。人力資源部和部門經理要各盡其職這樣對經理就能起到很好的提醒作用。人力資源部也是這樣，今天要考核了，明天要培訓了，后天要參與面試了，他們覺得我們這些所謂的后方支持部門很麻煩，通常這兩大陣營難免有些磨合不了的矛盾。所以不要只看獵頭費很貴，有時一些關鍵職位必須要用獵頭。同時，要提醒大家注意：如果你招到一個人，這個人3個月試用期都沒過就因為技能不合適而被辭退了，然后這個職位又空出來，你又按這個流程重復了一遍，證明它真的是空缺要到外部招聘，到那時你打的廣告費，參加招聘會的費用，用的獵頭費，所花費的成本都要算入這一個人的成本里?！拘牡皿w會】招聘過程中經理必備的技能公司里說的是同樣的語言，大家的思維已經變得都一樣了，所以內部推薦這個形式一定要，但是這職位招多少內部推薦的人，經理一定要把握好，要搭配著，這樣才有新鮮血液。可以采用以下方法：◆打廣告◆找獵頭◆員工推薦⑤會見候選人所以建議大家寧愿損失3到7天的時候，把空缺職位在內部先公開，然后讓合適的人來應聘，實在沒有了，再進行外部招聘。這時，你首先要問，內部招聘行不行？如果不行的話，再外部招聘。但要注意，建議財務部門不要用任何的應急職位，哪怕是出納或是普通會計，因為這個行業(yè)的職位實在太敏感了，他掌握公司的東西太多而對公司不利，所以不要招那些臨時的人。我們很理解經理這種迫切的心情，但我們通常會告訴他：請你冷靜下來，花一天的時間先想一想招聘流程，第一步就是識別工作空缺，你必須去問自己這真的是空缺嗎？要注意工作空缺并不由人力資源部來判斷，因其并非部門經理那個專業(yè)的行家，不懂他們的技術，所以沒有資格來判斷他是否確應需要這個人，而只能請他想一想這是否真是一個空缺。招聘流程及可能的誤區(qū)圖11【參考答案】不能。什么樣的群體藏在什么地方心里要有數。為此我們建議：任何職位空缺出來，都應讓內部的員工先知道三天至一周的時間，先讓他們來應聘，這叫以人為本。比如說你外包了一年，或聘用了一年臨時工，你不用付任何福利的費用，34%的費用錢就省下了，一年以后這個職位就不需要了，這是一個很省錢的方法。2．如何彌補工作空缺我們可以把它分成兩種：①不招人就可彌補空缺；②招人來彌補空缺。1．如何識別工作空缺通常，我們收到部門經理的書面招聘需求，說我要招人了，你看總經理也簽字了?！闭业竭@種工作當然最理想了，但是不可能都落到一個人身上。最后他重點指出：成功的商家將是那些善于吸引、發(fā)展和保留具備必要技能和經驗的人才，這樣才能推進公司全球的業(yè)務。給企業(yè)的競爭增添優(yōu)勢的，不是產品和價格，而是人。傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢理論認為公司的競爭優(yōu)勢來自于以下兩點：①成本領先：換句話說就是，東西賣得便宜。所以，還要加上心理測評，測評完之后，如果是關鍵職位的人還要到他原公司取證，這樣再加上把整個招聘與選才的流程走一遍以后。招聘如何為公司帶來競爭優(yōu)勢【自檢】人力的工作包括哪些方面？你認為哪一項工作最容易？因為我們后面會有一些數據告訴大家，你如果做一個很不正規(guī)的招聘，比如說只拿到他的簡歷，或者介紹人一介紹，就邀請他來了，坐一起聊一小時，然后就判斷這個人可用不可用，也就是說不及格。我們?yōu)槭裁凑J為招聘最難呢？因為公司的競爭優(yōu)勢來自于招聘活動。但是，從人力資源的角度來看，這兩項內容是誰做出來的？答案是人。正如體育團體積極網羅最佳的球員一樣，未來的公司，未來的商業(yè)組織，也將為獲得最佳人才而展開激烈競爭。所以在招聘前，先想好一件事，就是人家為什么愿意來你的公司？這個問題可以先問問自己，因為這些候選人換工作時總會有理由，有個順口溜說得很形象：“錢多事少離家近，位高權重責任輕。 招聘流程圖除此以外，都可以考慮聘用臨時工、租用某公司的人，或者完全把這個活兒外包出去，這樣都可以解決職位的空缺。你看從拿到一個職位的空缺到打廣告、參加招聘會、從外部招聘，其實走了很多的路，問了很多的問題，但這些問題正好能幫助你有效地確定這是否真的是一個職位空缺，因而是必不可少的流程。③辨認目標整體招初級的工程師就應該上大學校園，招高級的副總裁則可以用獵頭公司?！咀詸z】盡管我們大力推薦內部招聘，但你認為能不能所有的職位都從內部提拔？為什么？所以千萬別說以人為本就全都從公司內部招，那是很危險的事情。在招聘時，我曾遇到過一個部門經理，他拿著招聘計劃表進來，我問他什么時候要這個人？他笑一笑對我說“Yesterday”——昨天就要。◆不招人的三種辦法①加班；②工作再設計；③防止跳槽；◆招聘招聘又分兩個分支：①應急的職位如果這工作只需要3個月，6個月，甚至9個月，哪怕是一年，以后這個職位就沒有了，都可以把它叫做應急的職位。所以招聘時一定要先問問聘應急的行不行？②核心的職位核心職位必須要招，而且應招一個永久性的職位。也就是公司有職位空缺的時候，不要花大價錢而用獵頭來馬上招一個職位，因為從外部招聘的方式直接給公司內部員工的信息就等于說上級不注重他，他沒有希望了，那他在此公司里還等什么呢？這樣流失率就提高了。④通知目標群體。因為，如果都從內部提拔，就會像輪胎公司似的品種單一。表11內部招聘和外部招聘的渠道和優(yōu)、缺點比較表因為招聘的成本不算在人力資源部，而是算在每一個用人的部門。這是花錢最少的一種招聘方法。但是有的