【正文】 職業(yè)訓練工作 ；③在人力的利用上能夠顯示出更高的效率；④職能專業(yè)化減輕了主管部門經(jīng)理承擔最終成果的責任，因而提供了在上層加強控制的手段。從某種程序上說，這種管理效率是很高的，因為不需要其他的協(xié)調方式。 　　其所以說關聯(lián)，是因為在進行特定的一種工作時，要求有許多相似的技能。那么決定部門結構的最普遍的基礎是什么呢？ 　　部門化的根本目的在于分工，通過部門化過程而設立的許多單位，聯(lián)合成組織的總體結構，在本質上是以工作為中心的。餐廳里有一個監(jiān)督員，指揮男女侍者服務。 　　這樣，作為組織工作的第一步，工作將被分成若干一個人能夠完成的單位。 (二)部門化 　　部門化，就是將工作和人員組編成可管理的單位，創(chuàng)設可管理的單位的過程，通常是建立組織結構的第一步。亦就是公司總管所能管理部門的數(shù)量，及各部門負責人所能下轄的人員數(shù)量。 　　公司的組織結構就是公司各構成部分以及部分之間的相互關系。亨利但是，到1927年，福特公司卻衰落下來，在市場上的份額降到了第三位。 　　在大多數(shù)情況下，公司效益低并非由于沒有一個正式的結構，而是由于采用了僵化的、不適合本公司的特點和其他客觀要求的組織結構形式。這種對汽車的各種改善與調整恰如人們對組織結構的調整一樣，只不過一個具體，一個不具體罷了。人員與組織的關系就好像一輛汽車上駕駛員和乘客與汽車本身的關系一樣。英國設立查賬員，負責查驗、審核公司財務。 　　監(jiān)事會的產(chǎn)生與公司制本身的發(fā)展有關。 ③議事方式股份有限公司監(jiān)事會的議事方式和表決程序由公司章程作出規(guī)定。作為公司的監(jiān)事，其品行要端正。 經(jīng)理作為公司經(jīng)營權的代表，向董事會負責，并行使如下職權： ①主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營工作，組織實施董事會決議； ②組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案； ③擬定公司內部管理機構設置方案； ④擬定公司的基本管理制度； ⑤制定公司具體規(guī)章； ⑥提請聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務負責人； ⑦聘任或解聘除應由董事會聘解以外的管理負責人員； ⑧公司章程和董事會授予的其他職權。 ，每次會議應當于會議召開10天前通知全體董事。 ，必須經(jīng)全體董事的過半數(shù)通過。董事長是公司的法定代表人。 ，必須由出席會議股東所持表決權的半數(shù)以上通過才能做出 ； 、分立、解散作出決定，必須經(jīng)出席會議的股東所持表決權的三分之二以上通過。 監(jiān)事股東大會不得對通知中未列明的事項作出決議。 ③股東大會召集 　　股東大會由董事會召集，董事長主持（董事長因特殊原因不能履行職務時，他可指定副董事長或其他董事主持）。股份有限公司組織機構比有限責任公司更加嚴密。 ②職權 監(jiān)事會或監(jiān)事行使以下監(jiān)督職權： ，防止損壞公司利益的各種腐敗行為； ； ，要求董事和經(jīng)理予以糾正； ； ； 。監(jiān)事會是公司的監(jiān)督機構。 ⑶經(jīng)理 責任公司經(jīng)理由公司董事會聘任或解聘。 　　董事會議應有記錄，出席的董事應在會議上簽名，以明確法律責任。 ③議事規(guī)則 　　董事會議事方式和表決程序除《公司法》有規(guī)定外，由公司章程規(guī)定。董事長產(chǎn)生的辦法由公司章程規(guī)定。主要包括兩項 ：公司修改章程的決議，必須經(jīng)代表三分之二以上表決權的股東通過 ；對公司增減注冊資本金，分立、合并、解散或變更公司形式等重大事項進行決議，必須經(jīng)代表三分之二以上表決權的股東通過。此外，代表四分之一以上表決權的股東（一人或數(shù)人），三分之一以上的董事或監(jiān)事，可提議召開臨時會議。股東會會議由股東按照其出資比例行使表決權。） 股東會由公司全體股東組成（有限責任公司依法應由2個以上50個以下股東共同出資設立），股東會是公司的權力機構。 (六)現(xiàn)代企業(yè)組織機構 　　有限責任公司依法應設立股東會、董事會、經(jīng)理、監(jiān)事會。 （2）計算各崗位所需行列（直為行，橫為列）。 圖17 （此處圖略） 某企業(yè)組織機構如圖18所示。因為，一家企業(yè)如果沒有組織機構圖，請人事經(jīng)理來做人事工作是非常盲目的。 股東 董事會 董事長 總經(jīng)理執(zhí)行副總經(jīng)理 執(zhí)行副總經(jīng)理 　　臺教家用電器及引擎集團部副總經(jīng)理本身及裝備集團部副總經(jīng)理轎車及貨車集團部副總經(jīng)理通用汽車承兌公司共設三個分公司或事業(yè)部黃氏汽車信貸公司（2）優(yōu)點 　　矩陣式組織結構的主要優(yōu)點是 ：機構的設置和人員安排比較靈活，有較強的應變性 ；有助于提高組織內各項資源的利用率；在新產(chǎn)品的開發(fā)研制中，有利于技術進步；有利于協(xié)調條塊關系。顯然，按項目建立起來的矩陣結構不是永久性的，項目完成之后會自動撤銷。 （1）定義 　　矩陣式組織結構是一種非長期性的組織結構。 ②如果控制不力，獨立的事業(yè)部可能會向“小公司”發(fā)展；此外，各事業(yè) 股東 董事會 公司總經(jīng)理 法律顧問 公共關系主任財務長 行政副總經(jīng)理 產(chǎn)品研究發(fā)展 副總經(jīng)理 工業(yè)關系 副總經(jīng)理 業(yè)務副總經(jīng)理 制造副總經(jīng)理 采購副總經(jīng)理 財務副總經(jīng)理 公司品質控制經(jīng)理 公司工廠工程經(jīng)理　　部的本位利益容易不適當?shù)膹娀斐筛髯詾檎?、協(xié)調困難、不利于公司總體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的局面。 （2）優(yōu)點 事業(yè)部制式組織結構有如下幾個優(yōu)點： ①改善了組織的決策結構，劃小了核算單位，有利于大企業(yè)進行分解和決策管理 。 總經(jīng)理 廠 長乙工廠主任 甲工廠主任 總經(jīng)理 銷售副總經(jīng)理技術 副總經(jīng)理財務 副總經(jīng)理人事 副總經(jīng)理后勤 副總經(jīng)理供應 副總經(jīng)理 生產(chǎn)副總經(jīng)理 圖12 （1）定義 　　事業(yè)部制是大企業(yè)常采用的一種組織結構。 （3）缺點 容易滋生本位主義，使職能部門之間的協(xié)調變得困難； ①增加管理人員和管理費用。 —職能式組織結構 （1）定義 　　直線—職能式組織結構是在直線式組織結構的基礎上發(fā)展起來的。這種組織結構的優(yōu)點是結構簡單，管理人員少，職責權力明確，上下關系清楚。關于技術對組織結構的影響，權變理論已有較多的論述，如伯恩斯的理論、伍德沃德的理論等。環(huán)境越復雜多變，則組織設計就越要強調適應性，如降低組織結構的剛性，加強非程序化決策能力等等。而單一經(jīng)營戰(zhàn)略則可選擇集權度較高組織結構，如直線職能制組織。影響組織結構設計的主要因素有： ①企業(yè)戰(zhàn)略。即依靠領導機構的權威，使用命令、指令性計劃、嚴格的規(guī)章制度等手段采取令行禁止的方式，協(xié)調關系，保持協(xié)作。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中，外部環(huán)境和內部條件的變化，局部與整體活動復雜的關系和交叉效應，使企業(yè)各級各層組織常常發(fā)生這樣那樣的矛盾。這樣，各司其職，各行其權，便形成一個縱分橫聯(lián)、責權統(tǒng)一的分工協(xié)作的網(wǎng)絡。同時由于它要求主管領導者熟悉所管轄范圍的全部業(yè)務，對主管領導者在管理知識和專業(yè)技能方面要求較高，因此它一般只適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)過程簡單的企業(yè)，而不適用于生產(chǎn)過程復雜、管理任務繁重的大規(guī)模的現(xiàn)代化企業(yè)。 　　這種組織形式把組織機構和人員分為兩類：一類是直線指揮機構和人員（工廠、車間、工段、班組、經(jīng)理、廠長、車間主任、工段長、班組長），他們對下級下達命令，進行指揮，并對該組織負全部責任；另一類是職能機構和職能人員（如生產(chǎn)技術科、財務科、宣傳科等及各種職能科室科長），他們是直線指揮機構和指揮人員的參謀部或參謀，只能對下級機構的工作出謀劃策，進行業(yè)務指導，但沒有決策權，也不能對下級機構下達命令，進行指揮。 （4）部門結構。 （2）職能結構。所以，組織結構又可以簡稱為權責結構。企業(yè)組織結構，就是組織內部各個有機構成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，它涉及到?jīng)Q策權的集中程度、管理幅度的確定、組織層次的劃分、組織機構的設置、管理權限和責任的分配方式和認定、管理職能的劃分，以及組織中各層次、各單位之間的聯(lián)系溝通方式等問題。根據(jù)這一原則，首先應使部門結構富有彈性，即根據(jù)組織目標的需要，定期審查組織內任何一個部門存在的必要性，如果已不必要，就應撤銷或改組該部門。它與例外原則的道理相類似，但它特別強調了管理的參與要求以及便利的信息溝通。不同的管理者有不同的管理幅度。 （4）等級原則 　　按照等級原則，組織是一種等級制度，在組織內應明確劃分各管理層次。 （2）例外原則 這是關于組織分權與授權的重要原則之一。 在實施組織職能中應遵循以下原則： （1）統(tǒng)一指揮原則 　　這是大多數(shù)西方學者都十分強調的一項組織原則。每個成員都了解和接受組織的目標，能自覺把組織、集體和個人的目標有機地結合起來。 ②高度的相互作用與影響力。同時，有效的組織必然是以人員組合合理，各環(huán)節(jié)、各層次合理安排為特點。這些組織都有滿足其成員某個方面的心理需要的功能。這么浩大、復雜的工程，終于獲得成功。正像亞里士多德所說的：整體大于它的各部分的簡單總和。還有一些規(guī)模龐大的聯(lián)合企業(yè)，職工以數(shù)十萬計，機構遍布全世界，幾乎成了一個自成體系的“經(jīng)濟王國”。如學校、醫(yī)院、社會團體等均屬于這類組織。 （2）根據(jù)個人參與組織活動的程度等標準，對組織又可進行如下分類 疏遠的：個人與組織活動很少有共同之處； 精打細算的 ：參加工作的原則是“干一天活，拿一天工資”； 道義上的 ：自覺自愿完成組織的任務，積極參與組織活動，個人與組織目標一致。 ②非正式組織主要特征： a. 組織成員之間帶有明顯的情緒色彩，其連結的紐帶往往是個人之間的需要、愛好與興趣。 ，工作協(xié)調，處理人、財、物及人與人之間的關系，以高效率地實現(xiàn)組織目標。這樣，才取得了輝煌的勝利。斯密就提出了這個觀點。如果缺乏統(tǒng)一指揮，必然沒有統(tǒng)一步調，那就不能起到管理的作用了。只有全體成員的積極活動，組織目標才得以實現(xiàn)?！疤囟ā本褪怯刑厥獾囊螅皇侨魏我粋€人都可以成為某種組織的成員。 （2）由一定數(shù)量的、經(jīng)過挑選的人員所組成 　　組織成員是組織存在和發(fā)展的基礎，是組織得以進行活動的先決條件。不同組織有不同的目標。正式組織與非正式組織的根本區(qū)別在于前者具有明確的制度規(guī)范，從而確定了成員系統(tǒng)，非正式組織卻沒有。 （3）組織可分為正式組織與非正式組織 　　在管理上，人們把組織分為正式組織與非正式組織兩大類。 （2）組織是一個責任系統(tǒng)，反映著上下級關系和橫向溝通網(wǎng)絡 　　在這個網(wǎng)絡中，下級有向上級報告自己工作效果的義務和責任，上級有對下級的工作進行指導的責任，同級之間應進行必要的溝通。 　　在一個組織中，其構成要素除了人之外，還有物、財、信息等。著名的組織學家巴納德認為：由于生理的、心理的、物質的、社會的限制，人們?yōu)榱诉_到個人的和共同的目標，就必須合作，于是形成群體，群體發(fā)展為組織。作名詞用，指的是按一定規(guī)則建立起來的人的集合體。過去人們將組織工作與管理等同也就情有可原，今天仍有使用組織管理一詞來描述管理活動的。組織中的每一個成員不再是獨立的、自己只對自己負責的個人，而是組織中的既定角色，承擔著實現(xiàn)組織目標的任務。按此含義，可把組織工作看做是把為達到目標而必需的各項活動進行組合，把管理每項活動所必需的職權授予該管理者，規(guī)定企業(yè)結構中的橫向的和縱向的協(xié)調關系。所謂正式組織，指的是為了達到一定的目的，由兩個以上的人所組成的，具有明確的內部結構和制度規(guī)范的分工協(xié)作系統(tǒng)。組織目標就是組織的宗旨或綱領，它說明建立這個組織的目的性。因為組織目標對組織的全部活動起指導和制約作用。組織可以說是特定成員的結合。組織成員的積極活動是組織存在和發(fā)展的關鍵。諾曼底登陸戰(zhàn)役取得勝利的一個重要原因就是統(tǒng)一指揮，不論美國軍隊、英國軍隊，還是其他國家參戰(zhàn)的部隊，不論陸軍、海軍還是空軍，都由歐洲盟軍最高統(tǒng)帥部統(tǒng)一指揮，打破了國與國之間的界限，也打破了三軍司令各自為政的慣例。18世紀時，英國的經(jīng)濟學家亞當像第二次世界大戰(zhàn)，盟軍組織的諾曼底登陸戰(zhàn)役，前方、后方、天上、地上以及各個兵種之間分工都非常嚴密，以飛機轟炸、軍艦炮擊為掩護，從空中、海上兩棲登陸，配合得十分嚴密。 （1）根據(jù)組織是否自發(fā)形成，組織可以分為正式組織與非正式組織 ①正式組織具有下述特征： ，組織內有明確的分工與明確的職責范圍。 ，下級須服從上級；個人行動受各種規(guī)章制度的約束，強調組織行動的一致性。 ，其行業(yè)規(guī)范可能與正式組織相一致，也可能相抵觸。 ②規(guī)范性組織 　　領導者的權威建立在業(yè)務專長之上，其用來激勵職工的多為內在的價值。有的大型水利工程、供電工程、超高層建筑工程等等，從設計到施工，從工藝到造型，異常復雜，耗資巨大，用工驚人。 　　也就說，當人們通過組織把許多孤立的個人結合成一個能動的團體，把許多單個勞動者組織起來進行協(xié)作時，它所產(chǎn)生的生產(chǎn)力必然超過同樣數(shù)量單個勞動者個人生產(chǎn)力的“機械總和”。200家公司、120所大學分工協(xié)作，奮戰(zhàn)八年，用去300億美元。” （2）滿足人們的心理需要 　　一個人從生到死，在學習、工作、生活的各個階段、各個方面要加入許多組織，甚至同時加入幾個組織，成為許多組織的成員。有效的組織必然是內部分工合理、職責明確，從而可以避免各環(huán)節(jié)之間、各部門之間互相推諉和扯皮。集體成員之間、成員與上級之間、成員與廣大職工之間信息交流暢通無阻。 ④成員樂意接受組織的目標。 ⑥管理成果好，能出色完成管理目標。無論是在組織機構的設計和管理權限的劃分方面，都應考慮到這一原則。 （3）部門化原則，即專業(yè)化分工協(xié)作原則 　　按照這一原則，組織內的各項活動應加以劃分并組成專業(yè)化的群體，它的目的在于各種活動專業(yè)化，這有利于簡化管理人員的工作，提高工作效率，便于對各種活動進行控制。由