【正文】 ，薪水結(jié)構(gòu)往往和公司強(qiáng)調(diào)的團(tuán)隊(duì)精神毫不相關(guān)，大多數(shù)薪酬制度都鼓勵(lì)個(gè)人績效。在財(cái)務(wù)報(bào)酬方面，一般企業(yè)常忽略了兩個(gè)問題：第一是沒有將薪酬和員工的表現(xiàn)結(jié)合在一起。激勵(lì)“軟肋”根據(jù)國外管理專家的研究，人力資源是企業(yè)其他各種資源要素中使用效率最低的，一般企業(yè)只能發(fā)掘員工潛力的５％～１０％。管理的“四輪驅(qū)動(dòng)”房地產(chǎn)企業(yè)的管理工作可以大致分為四個(gè)互動(dòng)的方面：基礎(chǔ)管理、項(xiàng)目管理、職能管理和戰(zhàn)略管理，從而構(gòu)成驅(qū)動(dòng)企業(yè)管理水平不斷提高和成熟的四個(gè)互動(dòng)輪子。八是“外在論”。認(rèn)為管理的著眼點(diǎn)只限于組織內(nèi)部，沒能把企業(yè)置于社會(huì)之中去看待管理工作，忽視了“企業(yè)”與“市場”的有機(jī)聯(lián)系，致使管理者缺乏“大管理”的眼光、意識(shí)和思路。認(rèn)為管理的知識(shí)、藝術(shù)、技能和方法并沒有什么奧妙，可以自然而然地學(xué)會(huì)。認(rèn)為管理只是涉及組織中有關(guān)成本、預(yù)算、財(cái)務(wù)、質(zhì)量等與實(shí)物有關(guān)的方面，而不知道管理首先是人的管理。認(rèn)為管理只是階段性工作，只有在組織運(yùn)轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題后才涉及管理問題。實(shí)際上，管理是包括計(jì)劃、組織、決策、控制、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)等基本職能相互結(jié)合、相互影響的有機(jī)體系和過程，制定并執(zhí)行規(guī)章制度只是管理的一個(gè)重要方面。認(rèn)為管理工作是可有可無的事情，什么人都可以懂管理和搞管理，認(rèn)為項(xiàng)目開發(fā)是最重要的。中國房地產(chǎn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力低下的原因不僅只在開發(fā)的住宅產(chǎn)品上，也不只是資金瓶頸問題，歸根結(jié)底是企業(yè)管理問題——人們對(duì)企業(yè)管理的認(rèn)識(shí)和實(shí)踐水平還不能適應(yīng)房地產(chǎn)行業(yè)和企業(yè)快速發(fā)展的需要。中國房地產(chǎn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力低下的原因不僅只在開發(fā)的住宅產(chǎn)品上，也不只是資金瓶頸問題，歸根結(jié)底是企業(yè)管理問題——人們對(duì)企業(yè)管理的認(rèn)識(shí)和實(shí)踐水平還不能適應(yīng)房地產(chǎn)行業(yè)和企業(yè)快速發(fā)展的需要。發(fā)布時(shí)間：2002131 2:06:15走出精益生產(chǎn)的誤區(qū)清潔活動(dòng)實(shí)施時(shí)，需要秉持三個(gè)觀念：（1）只有在清潔的工作場所才能產(chǎn)生出高效率、高品質(zhì)的產(chǎn)品；（2）清潔是一種用心的行動(dòng)，千萬不要只在表面上下功夫；3）清潔是一種隨時(shí)隨地的工作，而不是上下班前后的工作。整頓的關(guān)鍵是要做到定位、定品、定。企業(yè)內(nèi)部整理整頓的一種理論，5S是整理（sort）、整頓（strengthen）、清掃（sweep）、清潔（sanitary）、素養(yǎng)（sentiment）的簡稱。5S:看板管理是對(duì)美國福特汽車公司亨利其董事長、總經(jīng)理、資深顧問團(tuán)隊(duì)都由國內(nèi)外著名院校的博士、碩士、MBA聯(lián)合組成，有美國、日本和歐洲生活背景，且在世界五百強(qiáng)企業(yè)，如GM、豐田、MOTOROLA、GE、COCOCOLA等企業(yè)擔(dān)任過數(shù)十年重要管理職務(wù)，具有豐富實(shí)戰(zhàn)及咨詢經(jīng)驗(yàn)，致力于為國內(nèi)外尋求更進(jìn)一步發(fā)展的企業(yè)提供實(shí)際、有效的幫助。現(xiàn)在每一年的年產(chǎn)量都在36萬輛左右。通用汽車公司 General Motor創(chuàng)立時(shí)間：1908年現(xiàn)任總裁：理查德影響：被稱為工業(yè)界的第二次革命，改變了豐田汽車公司的命運(yùn)，在日本的經(jīng)濟(jì)騰飛中起到了舉足輕重的作用，為美國趕超日本作出貢獻(xiàn)，并且正在改變著世界，被稱為是21世紀(jì)的生產(chǎn)方式。因?yàn)檫@項(xiàng)美國汽車工業(yè)歷史上從來沒有過的大改進(jìn)，受到了日本豐田和美國通用高層領(lǐng)導(dǎo)的嘉獎(jiǎng)。1944年出生，美籍華人。我知道這種方式已經(jīng)在歐美使用，且效果很不錯(cuò)。公司不僅從較高層次招聘員工，而且為每位員工提供培訓(xùn)和再培訓(xùn)，設(shè)立一定的培訓(xùn)課時(shí)。同時(shí)，上海通用積極調(diào)動(dòng)員工的積極性，鼓勵(lì)員工參與到司管理中來。當(dāng)然，停止生產(chǎn)線對(duì)每天生產(chǎn)168輛車的上海通用來說會(huì)造成效率降低的損失，但質(zhì)量和效率比眼前的損失更重要。長遠(yuǎn)看，管理人員要想盡辦法幫助員工一起討論，不再重犯原來的過錯(cuò)，需要鼓勵(lì)員工對(duì)自己的工作和公司的工作大膽發(fā)問，提出問題，或表達(dá)意見。這一點(diǎn)NUMMI做得很好，據(jù)我的同事介紹，上海通用也做得很不錯(cuò)。其實(shí)，這些現(xiàn)象精益生產(chǎn)方式中所排除的手段。而NUMMI只有2500名員工，卻能在運(yùn)作兩條生產(chǎn)線時(shí)，每天產(chǎn)出850輛車。在NUMMI的時(shí)候，我們要求每個(gè)員工完成自己份內(nèi)工作時(shí)，就不要幫別人。而其實(shí)，以NUMMI的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)來分析，這種員工人數(shù)的壓力就阻止了企業(yè)效率的提高。我拜訪的工廠中，99%以上的企業(yè)所擁有的員工，比我想象中的多得多。有了樣本，領(lǐng)導(dǎo)做了，員工跟著做。精益生產(chǎn)方式中，只要標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)設(shè)置好并徹底執(zhí)行了，領(lǐng)導(dǎo)達(dá)到一定授權(quán)，把合適的人放到合適的工作崗位上，然后把目標(biāo)定得低些，把要求定得高些，并不斷堅(jiān)持，自自然然地公司就會(huì)有一步步的改善和改進(jìn)。但是，精益生產(chǎn)方式在不少企業(yè)失敗的原因中也有一點(diǎn)：世界上沒良藥，企業(yè)必須正視自己現(xiàn)有的狀況和條件，適當(dāng)?shù)夭捎靡恍┗虿糠謬H先進(jìn)技術(shù)和系統(tǒng)。副總，管理層都很熱情地去準(zhǔn)備。國內(nèi)的一些高層管理者似乎很注重國際上最先進(jìn)的理念和操作系統(tǒng)，可能希望這些工具能夠迅速改變企業(yè)不如人意的現(xiàn)狀。高層領(lǐng)導(dǎo)是隨時(shí)要去工廠的。而有些公司的領(lǐng)導(dǎo)，即使設(shè)置了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，可還是事事親歷親為，可能是不肯放權(quán)，也可能是不放心，怕手下人做不好。但如果像中國現(xiàn)在的一些企業(yè)一樣，操作了一段時(shí)間后，就不能堅(jiān)持下去了，那當(dāng)初費(fèi)那么大的勁去建立這個(gè)系統(tǒng)就是浪費(fèi)。尤其是當(dāng)他能眉飛色舞地告訴后來人，他是怎樣從一年前剛開始做標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)每分鐘完成10件到現(xiàn)在能增加到15件的改善歷程。尤其是美國人歷來崇尚自由，每個(gè)人都不覺得應(yīng)該按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)工作，而全廠統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)系統(tǒng)只是為了使老板滿意，使管理階層滿足。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的成員來自通用原來的舊工廠，他們?cè)械姆绞胶退季S也給精益生產(chǎn)方式的推行造成了很大的阻力，遇到過工人和一些主管的不滿。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，有些企業(yè)已經(jīng)白紙黑字，寫進(jìn)了各種管理手冊(cè)中去，看板也做得很漂亮，但是，仔細(xì)觀察下去，是不是每一個(gè)經(jīng)理和每個(gè)崗位上的員工都知道他們應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，應(yīng)該以什么樣的方式才能做得最好最有效呢？一旦理解了，系統(tǒng)建立了，是在完全按照精益生產(chǎn)的精神在做嗎？是在徹底貫徹執(zhí)行了嗎？執(zhí)行后，能不能堅(jiān)持下去呢？沒堅(jiān)持下去的話，人就不會(huì)持之以恒，按照系統(tǒng)重復(fù)地再做，越做越好。二、 人的問題，包括冗員的問題，罰和恐嚇員工的管理手段問題。漢德生和喬中國民族汽車也很早就采用了精益生產(chǎn)，但是至今明顯見效的很少。1994年，我在NUMMI任生產(chǎn)管理總經(jīng)理的時(shí)候，曾經(jīng)用精益生產(chǎn)方式主持過四年一度的車型改革，一個(gè)改革下來，才動(dòng)用了通用過去車型改革的十幾分之一的成本。美國通用在其中就選擇了和豐田合資，成立NUMMI。許多外國制成品，尤其是日本貨進(jìn)入并迅速占領(lǐng)了美國市場，使美國在1981～1986年間，％的速度上升。精益生產(chǎn)管理是在企業(yè)尤其是汽車制造業(yè)中普遍被采用的一種管理方式。 金剛中國企業(yè)在運(yùn)用精益生產(chǎn)管理時(shí)的誤區(qū)200335 10:58:47不斷改進(jìn)，以盡善盡美為最終目標(biāo)　　精益生產(chǎn)把“盡善盡美”作為努力不懈追求的目標(biāo)，即持續(xù)不斷地改進(jìn)生產(chǎn)，消除廢品，降低庫存，降低成本和使產(chǎn)品品種多樣化。小組協(xié)同工作使工人工作的范圍擴(kuò)大，激發(fā)了工人對(duì)工作的興趣和創(chuàng)新精神，更有利于精益生產(chǎn)的推行。強(qiáng)調(diào)人的作用，充分發(fā)揮人的潛力　　精益生產(chǎn)方式把工作任務(wù)和責(zé)任最大限度地轉(zhuǎn)移到直接為產(chǎn)品增值的工人身上。精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn)，力求在大量生產(chǎn)中實(shí)現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)。 由于包裝、l號(hào)裝配線、銑／鉆／磨等工序都存在著一定的生產(chǎn)剩余，制約整個(gè)生產(chǎn)單元的瓶頸是2號(hào)裝配線?！　∮?jì)算過單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間和完成指定生產(chǎn)任務(wù)所需的工作臺(tái)后，便可以開始規(guī)劃精益生產(chǎn)單元的布置。此外，所有的裝配線和包裝依靠手工完成，只需要提供一些臺(tái)子和某些工具就可以完成?！　∧壳霸撋a(chǎn)單元按照工藝專業(yè)化布置。五、傳統(tǒng)生產(chǎn)向楊益生產(chǎn)轉(zhuǎn)變示例　　現(xiàn)某企業(yè)的生產(chǎn)車間接到任務(wù)，要生產(chǎn)一組產(chǎn)品，需要經(jīng)過銑、鉆、磨、裝配和打包等六道工序，每周生產(chǎn)3200件?！　】偠灾嫔a(chǎn)是一個(gè)永無止境的精益求精的過程，它致力于改進(jìn)生產(chǎn)流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價(jià)值鏈中一切不能增加價(jià)值的活動(dòng)，提高勞動(dòng)利用率，消滅浪費(fèi)，按照顧客訂單生產(chǎn)的同時(shí)也最大限度的降低庫存（見圖2）。生產(chǎn)過程自始至終處在自動(dòng)檢測(cè)裝置嚴(yán)密監(jiān)視下，一旦檢測(cè)到生產(chǎn)過程中有任何異常情況發(fā)生，便發(fā)出警報(bào)或自動(dòng)停機(jī)。實(shí)現(xiàn)一人多機(jī)的前提是建立工作標(biāo)準(zhǔn)化制度。此外，那些消除返工的措施也同樣有利于減少廢品的產(chǎn)生。TPM的目標(biāo)是零缺陷、無停機(jī)時(shí)間?！　☆A(yù)防性維修——一為每一臺(tái)機(jī)器編制檔案，記錄所有的維修計(jì)劃和維修紀(jì)錄。全面生產(chǎn)維修（TotalProductiveMaintenance，TPM）是消除停機(jī)時(shí)間最有力的措施，包括例行維修、預(yù)觀個(gè)性維修、預(yù)防性維修和立即維修四種基本維修方式?！　。╨）減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間。個(gè)例子中，將會(huì)深入研究Tacttime）。但是，在某些情況下，還必須保留一定數(shù)量的在制品庫存，而這個(gè)數(shù)量就取決于相鄰兩道工序的交接時(shí)間。在單件生產(chǎn)流程中，基本上只有一個(gè)生產(chǎn)件在各道工序之間流動(dòng)，整個(gè)生產(chǎn)過程隨單件生產(chǎn)流程的進(jìn)行而永遠(yuǎn)保持流動(dòng)。把庫存當(dāng)作解生產(chǎn)和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。生產(chǎn)布局不合理是造成零件往返搬動(dòng)的根源?！　。?）消除質(zhì)量檢測(cè)環(huán)節(jié)和返工現(xiàn)象。四、傳統(tǒng)企業(yè)的精益之路　　消滅浪費(fèi)是精益企業(yè)始終不渝的追求。但剔除大批量生產(chǎn)中間樣采用的計(jì)算機(jī)信息反饋技術(shù)、成組技術(shù)等，我們可以發(fā)現(xiàn)，精益生產(chǎn)中最具有特色的方法是，它在組織生產(chǎn)中對(duì)消滅物流浪費(fèi)的無限追求，即對(duì)物流環(huán)境的需求和內(nèi)部的分權(quán)決策。　　相對(duì)于傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式，全面質(zhì)量管理與并行工程并非精益生產(chǎn)所獨(dú)創(chuàng)，但在精益生產(chǎn)體系中，它們體現(xiàn)了更好的效益。并行工程與全面質(zhì)量管理的目標(biāo)更偏重于對(duì)銷售的促進(jìn)。這不僅是因?yàn)樗哪稠?xiàng)管理手段比大批量生產(chǎn)方式或其他生產(chǎn)方式優(yōu)越，而且在于它依托所處的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和人文環(huán)境，來用了適應(yīng)環(huán)境的管理體系，從而體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性。進(jìn)程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時(shí)反饋信息并對(duì)出現(xiàn)的問題協(xié)調(diào)解決?！　F(tuán)隊(duì)的組織是變動(dòng)的，針對(duì)不同的事物，建立不同的團(tuán)隊(duì)，同一個(gè)?！　〗M織團(tuán)隊(duì)的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來劃分?！　∪绻谏a(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問題，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格品的無效加工。　　由于采用拉動(dòng)式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計(jì)劃與調(diào)度實(shí)質(zhì)上是由各個(gè)生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采用集中計(jì)劃，但操作過程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要?！　?qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進(jìn)入下一道工序。豐田生產(chǎn)方式的指導(dǎo)思想是，通過生產(chǎn)過程蹩體優(yōu)化，改進(jìn)技術(shù)，理順物流，杜絕超量生產(chǎn)，消除無效勞動(dòng)與浪費(fèi)，有效利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，達(dá)到用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的?！　∝S田英二和他的伙伴大野耐一進(jìn)行了一系列的探索和實(shí)驗(yàn)，根據(jù)日本的國情，提出了解決問題的方法。日本的社會(huì)文化背景與美國是大不相同的，日本的家族觀念、服從紀(jì)律和團(tuán)隊(duì)精神是美國人所沒有的，日本沒有美國那么多的外籍工人，也沒有美國的生活方式所形成的自由散漫和個(gè)人主義的泛濫。當(dāng)時(shí)這個(gè)廠每天能生產(chǎn)7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。大規(guī)模流水生產(chǎn)在生產(chǎn)技術(shù)以及生產(chǎn)管理史上具有極為重要的意義。精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn)，力求在大量生產(chǎn)中實(shí)現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)。精益生產(chǎn)及其產(chǎn)生精益生產(chǎn)（Lean Production，LP），又稱精良生產(chǎn)，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。它們?cè)谧隽舜罅康恼{(diào)查和對(duì)比后，認(rèn)為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，稱之為精益生產(chǎn)，以針對(duì)美國大量生產(chǎn)方式過干臃腫的弊病。這種方式適應(yīng)了美國當(dāng)時(shí)的國情，汽車生產(chǎn)流水線的產(chǎn)生，一舉把汽車從少數(shù)富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國汽車工業(yè)也由此迅速成長為美國的一大支往產(chǎn)業(yè)，并帶動(dòng)和促進(jìn)了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機(jī)電以至交通服務(wù)業(yè)等在內(nèi)的一大批產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?！　?950年，日本的豐田英二考察了美國底持律的福特公司的轎車廠。怎樣建立日本的汽車工業(yè)？照搬美國的大量生產(chǎn)方式，還是按照日本的國情，另謀出路，豐田選擇了后者。“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”法則在這里面臨著考驗(yàn)。豐田生產(chǎn)方式是日本工業(yè)競爭戰(zhàn)略的重要組成部分，它反映了日本在重復(fù)性生產(chǎn)過程中的管理思想。二、精益生產(chǎn)的特點(diǎn)　　（1）拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)　　以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)。　　生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工于預(yù)、控制，但重在保證生產(chǎn)中的韌流平衡（對(duì)于每一道工序來說，即為保證對(duì)后退工序供應(yīng)的準(zhǔn)時(shí)化）。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識(shí)，在每一道工序進(jìn)行時(shí)注意質(zhì)量的檢測(cè)與控制，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。（這與日本獨(dú)特的人事制度關(guān)系較大）　　團(tuán)隊(duì)工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監(jiān)督控制為主，而避免對(duì)每一步工作的稽核，提高工作效率。各項(xiàng)工作由與此相關(guān)的項(xiàng)目小組完成?！　∪?、精益生產(chǎn)的體系結(jié)構(gòu)　　精益生產(chǎn)依據(jù)較為獨(dú)特的生產(chǎn)組織方式，并取得了良好的效果。但管理中的具體目標(biāo)，則是通過消滅生產(chǎn)中的一切浪費(fèi)來實(shí)現(xiàn)成本的最低化。對(duì)于不良品的加工只能是浪費(fèi)，且掩蓋了生產(chǎn)中隱藏的問題，造成進(jìn)一步的浪費(fèi)。　　附圖清楚地表明，精益生產(chǎn)正是通過準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、少人化、全面質(zhì)量管理、并行工程等一系列方法來消除一切浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)利潤最大化。　　綜上所述，基于內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)式工作方式，在外部企業(yè)密切合作的環(huán)境下，無限追求物流的平衡是精益生產(chǎn)的真正核心所在?！　?．改進(jìn)生產(chǎn)流程　　精益生產(chǎn)利用傳統(tǒng)的工業(yè)工程技術(shù)來消除浪費(fèi)，著眼于整個(gè)生產(chǎn)流程，而不只是個(gè)別或幾個(gè)工序?！　。?）消除零件不必要的移動(dòng)?！　。?）消滅庫存。減少庫存的有力措施是變“批量生產(chǎn)、排隊(duì)供應(yīng)”為單件生產(chǎn)流程（l－piece－flow）。　　平衡一合理安排工作計(jì)劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會(huì)兒過高，一會(huì)兒又過低。在嚴(yán)格的按照Tacttime組織生產(chǎn)的情況下，產(chǎn)成品的庫存會(huì)降低到最低限度（在下面的。要保證生產(chǎn)的連續(xù)性，必須通過減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間，機(jī)器檢修、待料的停工時(shí)間和減少廢品的產(chǎn)生?！　。?）消除停機(jī)時(shí)間。其意義在于未雨綢繆，防患于未然?！?