【正文】 難以保證第一個(gè)原則。 輸入子集i1,i2,i3,...im之間，輸出子集o1,o2,o3,...om之間的相互獨(dú)立性應(yīng)盡量大。如某活動(dòng)的輸出子集為一條信息，那么信息的真實(shí)程度、到達(dá)時(shí)間等指標(biāo)都可以用來描述這條信息的性能，這些指標(biāo)可以稱為這個(gè)輸出子集的性能指標(biāo)。這樣，如果對某項(xiàng)輸出一直追溯到最初的輸入，那么所得到的一個(gè)分析數(shù)據(jù)鏈可以反映這個(gè)過程。如例1中，i3的遲到可能是由于在傳遞過程中被耽擱，但是如果i3在傳遞過程中并沒有耽擱，那么就必須進(jìn)一步分析活動(dòng)A前面的一個(gè)活動(dòng)（假設(shè)為活動(dòng)B）產(chǎn)生i3的情況，即生成o339。 由于信息技術(shù)的發(fā)展，尤其是Internet、Intranet、Groupware的發(fā)展，使得信息的空間傳遞和交流十分便利。輸出集分解后得到各個(gè)子集O{o1,o2,o3,...om}?，F(xiàn)在實(shí)際情況為i4,i5,...,ij都到達(dá)后還必須等較長的時(shí)間t后，i3才能到達(dá)，這樣等待i3的到來就延長了活動(dòng)A的處理時(shí)間，活動(dòng)A的平均處理能力就要下降。 第二，部門內(nèi)部處理能力充足，分解有助于找到瓶頸的確切原因。{i3,i4,i5,...ij}O{o3}；(表示決定)。這是一個(gè)極費(fèi)時(shí)間和成本的過程，同時(shí)增加勞動(dòng)力并不一定能夠消除瓶頸，因?yàn)橛袝r(shí)候瓶頸并非是由于勞動(dòng)力不足造成的。 三、分解輸入/輸出集分解輸入是為了分析哪些輸入子集構(gòu)成了活動(dòng)的瓶頸。 過程內(nèi)部活動(dòng)之間的關(guān)系有三種基本結(jié)構(gòu)：串行結(jié)構(gòu)、反饋結(jié)構(gòu)和并行結(jié)構(gòu)，如圖2所示。所以，為了描述整個(gè)工作流的狀況，可以先描述出企業(yè)過程內(nèi)部的工作流，而過程與過程之間的工作流動(dòng)可以視為過程工作流的輸入與輸出。如利用工作流軟件使某些任務(wù)的工作流動(dòng)自動(dòng)化，可以縮短時(shí)間，提高過程輸出的效率，因此提高過程的時(shí)間效率就可以作為這個(gè)優(yōu)化的目的。因此，本文認(rèn)為工作流的瓶頸是指那些限制工作流整體水平（包括工作流完成時(shí)間，工作流的質(zhì)量等）的單個(gè)因素或少數(shù)幾個(gè)因素。 圖1工作流瓶頸管理步驟瓶頸一詞較早用于生產(chǎn)設(shè)備能力的描述，是指一條流水線的最大生產(chǎn)能力取決于該流水線眾多設(shè)備中能力最小的設(shè)備。因此，加強(qiáng)對工作流的瓶頸管理，找出工作流的瓶頸，改善整個(gè)工作流，是提高整個(gè)過程業(yè)績的有效手段。再工程后企業(yè)表現(xiàn)出來的是一個(gè)個(gè)過程，原來企業(yè)的工作流大多轉(zhuǎn)化為過程的工作流，企業(yè)過程的工作流管理變成了一個(gè)重要課題。再工程打破了原有的職能部門界限，按過程來重新組織和經(jīng)營企業(yè)，把原來分散的活動(dòng)用過程的觀點(diǎn)優(yōu)化后組織起來，創(chuàng)造了新的企業(yè)過程，為工作流的過程管理提供了條件。至此，不難發(fā)現(xiàn)把工作流與工作流軟件、工作流系統(tǒng)混為一談的錯(cuò)誤了。在此，對這些概念加以區(qū)別：工作流是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，工作流管理是對工作流優(yōu)化的思想和技術(shù)；而工作流軟件是支持工作流管理的軟件，如Lotus Notes、Work flow Manager(由SQL Financials International )等。 筆者認(rèn)為，工作流就是它字面的意思，即工作的流動(dòng)(Work flow),是工作與工作之間的傳遞或轉(zhuǎn)移的動(dòng)態(tài)過程。 第三種觀點(diǎn)：工作流主要是加強(qiáng)工作流各個(gè)環(huán)節(jié)的聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)工作流組成部分的自動(dòng)化處理，是企業(yè)構(gòu)建過程管理的初步形式。計(jì)算機(jī)支持協(xié)同工作的實(shí)質(zhì)是利用計(jì)算機(jī)的通信能力，達(dá)到各個(gè)工作的通信、交流、協(xié)同工作，工作流就是實(shí)現(xiàn)這種目標(biāo)的技術(shù)。當(dāng)前的許多討論和研究都集中于前者，尤其是工作流軟件方面；而對于后者（即關(guān)于工作流思想方面），許多著作只是原則上的定性的描述，至今還沒有著作對此進(jìn)行定量的描述。正確地實(shí)施企業(yè)的工作流管理有助于BPR項(xiàng)目在企業(yè)的貫徹，使企業(yè)的運(yùn)營效率大幅上升，提高企業(yè)的柔性，這已成為一個(gè)共識(shí)。組織結(jié)構(gòu)扁平化是現(xiàn)代企業(yè)的重要特征，再工程要求實(shí)現(xiàn)企業(yè)功能的高度集成，有效壓縮管理層級，組織內(nèi)外之間的信息交流；同時(shí)要求組織權(quán)力下放，分散決策，因此必須強(qiáng)化員工的責(zé)任意識(shí)，培養(yǎng)自主決策能力。做好再就業(yè)工程、社會(huì)保障工程等配套工程，最大限度地減輕或消除由于再工程給企業(yè)和社會(huì)帶來的震蕩，為實(shí)施再工程營造良好的客觀環(huán)境。企業(yè)以職能劃分管理部門，權(quán)力分割，本位主義嚴(yán)重，只顧眼前利益和局部利益，忽視長遠(yuǎn)利益和全局利益，因人設(shè)事十分普遍。由于企業(yè)的管理模式必須適應(yīng)企業(yè)的生產(chǎn)方式，傳統(tǒng)的科學(xué)管理思想和工業(yè)工程原理在我國企業(yè)中仍有較強(qiáng)的生命力。因此，目前我國企業(yè)人員素質(zhì)不能適應(yīng)再工程的要求。 四、我國企業(yè)實(shí)施再工程的難點(diǎn)我國企業(yè)管理在經(jīng)歷了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的生產(chǎn)管理時(shí)代，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)與市場經(jīng)濟(jì)相結(jié)合時(shí)期的混合管理時(shí)代后，從90年代未進(jìn)入全面市場經(jīng)濟(jì)時(shí)期的新管理時(shí)代，再工程理論就是這一時(shí)代管理理論的創(chuàng)新產(chǎn)物。由于再工程徹底拋棄了職能分工的思想，確立了以過程為核心的觀念，因此，企業(yè)所有員工都把滿足顧客最大需求作為自己工作的首要目標(biāo)。再工程將全面質(zhì)量管理思想貫穿于整個(gè)過程中，從市場調(diào)研階段開始就把產(chǎn)品質(zhì)量作為重要指標(biāo)來監(jiān)控。同時(shí)，管理層級的壓縮，使高層管理人員與第一線業(yè)務(wù)人員和顧客之間縮短了距離，能夠直接獲取一線人員的調(diào)研信息，傾聽顧客對產(chǎn)品的反應(yīng)和新的需求，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營決策。 第三，再工程創(chuàng)建全新的組織機(jī)構(gòu)，打破以專業(yè)分工理論為基礎(chǔ)的職能部門管理框架，建立以過程工作小組為單元的管理模式，形成扁平式管理機(jī)構(gòu)，大大壓縮了管理層級，不但提高了管理效率，增強(qiáng)組織柔性，而且節(jié)約了中間管理層所產(chǎn)生的巨額費(fèi)用。在權(quán)力范圍內(nèi)，再工程鼓勵(lì)員工自己決策，高層管理人員只是進(jìn)行必要的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)。 以企業(yè)過程為核心明確了再工程考慮和改造的對象是企業(yè)過程，從根本上打破了傳統(tǒng)職能分工理論的基礎(chǔ)，是再工程理論的精髓。1990年，美國MichaelHammer博士首先提出了企業(yè)過程再工程（BPR：Business Process Reengineering）的概念，并將它引入到西方企業(yè)管理領(lǐng)域。本文通過使用分解的思想，結(jié)合生產(chǎn)過程中負(fù)荷法的一些觀點(diǎn)，運(yùn)用數(shù)學(xué)中的矩陣方法，提出一種優(yōu)化工作流的分解方法來找出工作流的瓶頸。 工作流是外來詞，對應(yīng)于Workflow和WorkFlow。本期專期將全面介紹企業(yè)再工程、工作流的概念、工作流瓶頸的發(fā)現(xiàn)方法及解決方案。企業(yè)過程工作流的瓶頸管理再工程的概念最早出現(xiàn)在計(jì)算機(jī)軟件工程中，后來人們將其引入企業(yè)管理領(lǐng)域，為企業(yè)經(jīng)營管理提出了一個(gè)全新的思路，影響波及全球。它不僅對軟件開發(fā)企業(yè)有用，也適用于任何企業(yè)。目前世界上一些知名企業(yè)已經(jīng)或正在實(shí)施再工程，有的已經(jīng)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，使企業(yè)的營運(yùn)效率得到了大幅度提高。 確定瓶頸的方法有關(guān)鍵路徑法、網(wǎng)絡(luò)評審法、負(fù)荷分析法等。 認(rèn)識(shí)企業(yè)過程再工程再工程的概念最早出現(xiàn)在計(jì)算機(jī)軟件工程中。 Hammer博士對再工程的定義較全面地反映了再工程的本質(zhì)特征，這就是以企業(yè)過程為核心、對企業(yè)過程進(jìn)行根本反思、徹底重新設(shè)計(jì)企業(yè)過程，使企業(yè)發(fā)生飛躍發(fā)展。 二、企業(yè)過程再工程的變革企業(yè)過程再工程徹底地拋棄了傳統(tǒng)的職能管理模式，對員工角色、管理觀念、組織機(jī)構(gòu)帶來巨大變革： 首先，再工程徹底改變了員工的地位，員工不再是應(yīng)聲蟲，而是被賦予足夠的權(quán)力，真正成為企業(yè)的主人翁。 其次，再工程完全拋棄了傳統(tǒng)管理模式觀念，充分強(qiáng)調(diào)結(jié)果的滿意度；在衡量員工的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)上，再工程注重員工創(chuàng)造的價(jià)值，倡導(dǎo)創(chuàng)新，這與傳統(tǒng)的多勞多得有本質(zhì)的不同；再工程徹底否定企業(yè)中大量的低效勞動(dòng)和無效監(jiān)督控制；另外，員工的晉升是靠綜合能力而非一時(shí)的工作業(yè)績。企業(yè)為了提高顧客滿意度，將主動(dòng)進(jìn)行市場調(diào)研，預(yù)測市場需求，及時(shí)掌握市場走向。 (3)再工程使產(chǎn)品質(zhì)量