【正文】 求構(gòu)成的消費(fèi)群，即若干子市場。史密斯的理論并最終形成了成熟的STP理論 （市場細(xì)分（Segmentation） 目標(biāo)市場選擇（Targeting）和定位（Positioning））?！　?，企業(yè)的無形知識資產(chǎn)對提高企業(yè)長期競爭力至關(guān)重要，杜邦分析法卻不能解決無形資產(chǎn)的估值問題。 杜邦分析法的局限性　　從企業(yè)績效評價的角度來看，杜邦分析法只包括財務(wù)方面的信息，不能全面反映企業(yè)的實(shí)力，有很大的局限性，在實(shí)際運(yùn)用中需要加以注意，必須結(jié)合企業(yè)的其他信息加以分析?！　。?）總資產(chǎn)收益率是銷售利潤率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的乘積，是企業(yè)銷售成果和資產(chǎn)運(yùn)營的綜合反映，要提高總資產(chǎn)收益率，必須增加銷售收入，降低資金占用額。該指標(biāo)的高低反映了投資者的凈資產(chǎn)獲利能力的大小。擴(kuò)大銷售收入，降低成本費(fèi)用是提高企業(yè)銷售利潤率的根本途徑，而擴(kuò)大銷售，同時也是提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的必要條件和途徑。 　　資產(chǎn)凈利率是影響權(quán)益凈利率的最重要的指標(biāo)，具有很強(qiáng)的綜合性，而資產(chǎn)凈利率又取決于銷售凈利率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的高低。 杜邦分析法的特點(diǎn)　　杜邦模型最顯著的特點(diǎn)是將若干個用以評價企業(yè)經(jīng)營效率和財務(wù)狀況的比率按其內(nèi)在聯(lián)系有機(jī)地結(jié)合起來，形成一個完整的指標(biāo)體系，并最終通過權(quán)益收益率來綜合反映。其基本思想是將企業(yè)凈資產(chǎn)收益率逐級分解為多項財務(wù)比率乘積，這樣有助于深入分析比較企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。 　　我們可以把KPA KPI KRA BSC系統(tǒng)的聯(lián)系起來，就會發(fā)現(xiàn)KPA是指標(biāo)量化執(zhí)行階段，KPI是指標(biāo)量化考核階段，KRA是指標(biāo)必要達(dá)成的結(jié)構(gòu)性目標(biāo)管理階段，BSC是指標(biāo)的戰(zhàn)略管理階段，這四個名詞是績效量化管理不斷升級的關(guān)鍵詞。KRA和KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ),建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵。KPA是做好周計劃和日計劃的常用工具，通過KPA的檢查考量統(tǒng)計可以將一個任務(wù)的 KPI梳理出來。同時，這些關(guān)鍵過程域指明了為了要達(dá)到該能力成熟度等級所需要解決的具體問題。 　　KPI法符合一個重要的管理原理“八二原理”。此技術(shù)的主要優(yōu)點(diǎn)為其實(shí)驗(yàn)性基礎(chǔ)，而缺點(diǎn)在于“一般性的本質(zhì)”，即無法指出這些數(shù)據(jù)是否可直接應(yīng)用于某一公司或某一產(chǎn)業(yè)，也無法得知這些因素的相對重要性十一、KPI什么是關(guān)鍵績效指標(biāo) 　　企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。由于透過各功能的掃瞄，確實(shí)有助于關(guān)鍵成功因素的發(fā)展，但實(shí)在耗費(fèi)時間且數(shù)據(jù)相當(dāng)有限。 　　競爭分析法：分析公司在產(chǎn)業(yè)中應(yīng)該如何競爭，以了解公司面臨的競爭環(huán)境和態(tài)勢，研究焦點(diǎn)的集中可以提供更詳細(xì)的資料，且深度的分析能夠有更好的驗(yàn)證性，但其發(fā)展受到特定的限制。此架構(gòu)由五個要素構(gòu)成。如在市場需求波動大時，存貨控制可能就會被高階主管視為關(guān)鍵成功因素之一。如果企業(yè)想要持續(xù)成長，就必須對這些少數(shù)的關(guān)鍵領(lǐng)域加以管理，否則將無法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。 　　關(guān)鍵成功因素指的是對企業(yè)成功起關(guān)鍵作用的因素。 　　關(guān)鍵成功因素(key success factors， KSF)，關(guān)鍵成功因素是在探討產(chǎn)業(yè)特性與企業(yè)戰(zhàn)略之間關(guān)系時，常使用的觀念，是在結(jié)合本身的特殊能力，對應(yīng)環(huán)境中重要的要求條件，以獲得良好的績效。但研究表明，大多數(shù)企業(yè)仍不能成功地實(shí)施戰(zhàn)略。 　　戰(zhàn)略地圖的構(gòu)成文件主要是“圖、卡、表”。連邁克爾 　　藉著這四項指標(biāo)的衡量，組織得以明確和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖址▉碓忈屍洳呗?，它一方面保留傳統(tǒng)上衡量過去績效的財務(wù)指標(biāo)，并且兼顧了促成財務(wù)目標(biāo)的績效因素之衡量；在支持組織追求業(yè)績之余，也監(jiān)督組織的行為應(yīng)兼顧學(xué)習(xí)與成長的面向，并且透過一連串的互動因果關(guān)系，組織得以把產(chǎn)出（Oute）和績效驅(qū)動因素（Performance Driver）串聯(lián)起來，以衡量指標(biāo)與其量度做為語言，把組織的使命和策略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)績效評核量度，把復(fù)雜而籠統(tǒng)的概念轉(zhuǎn)化為精確的目標(biāo)，藉以尋求財務(wù)與非財務(wù)的衡量之間、短期與長期的目標(biāo)之間、落后的與領(lǐng)先的指標(biāo)之間，以及外部與內(nèi)部績效之間的平衡。而是在財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。諾頓(David Norton)所從事的“未來組織績效衡量方法”一種績效評價體系。 (1) 營銷 定價 批量 廣告/促銷 新產(chǎn)品/研發(fā) 分銷 (2) 產(chǎn)能改變 擴(kuò)張/收縮 進(jìn)入/退出 收購/合并/剝離 (3) 縱向整合 前向/后向整合 縱向合資企業(yè) 長期合同 (4) 內(nèi)部效率 成本控制 物流 過程發(fā)展 組織效能 四、經(jīng)營績效(Performance) 　　經(jīng)營績效是指特定市場結(jié)構(gòu)下，通過特定企業(yè)行為使某一產(chǎn)業(yè)在價格、產(chǎn)量、成本、利潤、產(chǎn)品質(zhì)量、品種及技術(shù)進(jìn)入等方面達(dá)到的狀態(tài)。一般而言，市場份額越大、市場集中度越高，少數(shù)幾個企業(yè)的市場支配勢力越大，市場的競爭程度越低。 　　產(chǎn)品差異化 　　在理想的完全競爭情形下，企業(yè)出售的都是同質(zhì)的產(chǎn)品，只能通過價格進(jìn)行競爭。 國際 SCP模型分析框架 一、外部沖擊(Shock) SCP模型在行業(yè)分析上的強(qiáng)有力在于： SCP模型從對特定行業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)行為和經(jīng)營績效三個角度來分析外部沖擊的影響。貝恩(Joe )、謝勒(Scherer)等人于20世紀(jì)30年代建立的。然而，一段時間后，拉克航空公司又開始提供不必要的花樣，增設(shè)新的服務(wù)，開設(shè)新的航線。除非產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)非常理想，并且其競爭對手也都處在夾在中間的境地。 　　集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險主要表現(xiàn)在： 　?。?）由于企業(yè)全部力量和資源都投入了一種產(chǎn)品或服務(wù)或一個特定的市場，當(dāng)顧客偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時，就會發(fā)現(xiàn)這部分市場對產(chǎn)品或服務(wù)需求下降，企業(yè)就會受到很大的沖擊； 　　（2）競爭者打入了企業(yè)選定的目標(biāo)市場，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略； 　?。?）產(chǎn)品銷量可能變小，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費(fèi)用的增加，使得采取集中化戰(zhàn)略的企業(yè)成本優(yōu)勢得以削弱。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準(zhǔn)某個特定的用戶群體，某種細(xì)分的產(chǎn)品線或某個細(xì)分市場。如果采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭對手壓低產(chǎn)品價格，使其與實(shí)行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省費(fèi)用，放棄取得差異的廠家所擁有的產(chǎn)品特征、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價廉的產(chǎn)品； 　　2．用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降。這主要是由于差異化戰(zhàn)略提高了企業(yè)的邊際收益； 　?。?）削弱購買商討價還價的能力。 　　（3）人事差異化戰(zhàn)略 　　訓(xùn)練有素的員工應(yīng)能體現(xiàn)出下面的六個特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應(yīng)敏捷、善于交流。 差異化戰(zhàn)略（Differentiation）　　1．差異化戰(zhàn)略的類型 　　所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。 　?。?）改進(jìn)設(shè)計型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略； 　?。?）材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略； 　　（4）人工費(fèi)用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略； 　?。?）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略； 　　2．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件與組織要求 　?。?）現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈； 　?。?）企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的； 　?。?）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少； 　?。?）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同； 　?。?）消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低； 　?。?）消費(fèi)者具有較大的降價談判能力。要么把成本控制到比競爭者更低的程度；要么在企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)中形成與眾不同的特色，讓顧客感覺到你提供了比其他競爭者更多的價值；要么企業(yè)致力于服務(wù)于某一特定的市場細(xì)分、某一特定的產(chǎn)品種類或某一特定的地理范圍。協(xié)調(diào)價值鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的關(guān)系，就是要在各方相互信任的基礎(chǔ)上，利用共享的有關(guān)信息，對整個價值鏈中相互依賴的作業(yè)進(jìn)行定位、協(xié)調(diào)和優(yōu)化，把生產(chǎn)資源的分工協(xié)作和物流過程組織成為總成本最低、效率最高的供應(yīng)鏈，使處在價值鏈上的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)具有共同的價值取向，取得最大的價值增值，從而實(shí)現(xiàn)“多贏”的目的七、波特基本競爭戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略是由美國哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾價值鏈的范疇從核心企業(yè)內(nèi)部向前延伸到了供應(yīng)商，向后延伸到了分銷商、服務(wù)商和客戶。企業(yè)通過信息技術(shù)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。除非認(rèn)為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設(shè)置進(jìn)入壁壘，包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來保護(hù)自己。現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競爭強(qiáng)度與許多因素有關(guān)。（注：潛在的同行，跟風(fēng)者） 4．替代品的威脅 　　兩個處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。競爭性進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面的因素，這就是進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于進(jìn)入者的反應(yīng)情況。 賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。 供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價還價能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。 　　Why BCG Matrix？BCG矩陣的精髓在于把戰(zhàn)略規(guī)劃和資本預(yù)算緊密結(jié)合了起來，把一個復(fù)雜的企業(yè)行為用兩個重要的衡量指標(biāo)來分為四種類型，用四個相對簡單的分析來應(yīng)對復(fù)雜的戰(zhàn)略問題。 　　（4）瘦狗型業(yè)務(wù)（Dogs，指低增長、低市場份額） 　　這個剩下的領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進(jìn)其績效。這是成熟市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。企業(yè)如果沒有明星業(yè)務(wù)，就失去了希望，但群星閃爍也可能會閃花企業(yè)高層管理者的眼睛，導(dǎo)致做出錯誤的決策。通過下圖權(quán)衡選擇ROI相對高然后需要投入的資源占的寬度不太多的方案。得到肯定回答的問題型業(yè)務(wù)適合于采用戰(zhàn)略框架中提到的增長戰(zhàn)略，目的是擴(kuò)大SBUs的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達(dá)到這一目標(biāo)，因?yàn)橐獑栴}型要發(fā)展成為明星型業(yè)務(wù)，其市場份額必須有較大的增長。這些產(chǎn)品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡。如圖所示三、BCG矩陣制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一就是BCG矩陣。雖然每一部門都可以擁有一個核心能力，但如何管理這些優(yōu)勢能力開發(fā)仍是一個挑戰(zhàn)二、PEST PEST分析是戰(zhàn)略咨詢顧問用來幫助企業(yè)檢閱其外部宏觀環(huán)境的一種方法。因此，評估內(nèi)部各部門的工作關(guān)系作為一項內(nèi)部審計工作是非常重要的。 　　顯然，公司不應(yīng)去糾正它的所有劣勢，也不是對其優(yōu)勢不加利用。 　　而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間，主要的是三個關(guān)鍵因素： 因?yàn)橐粋€企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復(fù)雜，銷售渠道是否暢通，以及價格是否具有競爭性等。但值得注意的是：競爭優(yōu)勢并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因?yàn)橛袝r企業(yè)更希望增加市場份額，或者多獎勵管理人員或雇員。企業(yè)或企業(yè)外的咨詢機(jī)構(gòu)都可利用這一格式檢查企業(yè)的營銷、財務(wù)、制造和組織能力。 　　對環(huán)境的分析也可以有不同的角度。正因?yàn)槿绱?，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能?！　⊥ㄟ^SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動聚集在自己的強(qiáng)項和有最多機(jī)會的地方優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競爭對手的比較，而機(jī)會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上 。審計師必需知道的15個分析工具夏草整理一、SWOTSWOT分析法（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）即態(tài)勢分析法，20世紀(jì)80年代初由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合。因此，SWOT分析實(shí)際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會和威脅的一種方法。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。環(huán)境機(jī)會就是對公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。每個企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢與劣勢，這可通過“企業(yè)經(jīng)營管理檢核表”的方式進(jìn)行。換句話說，所謂競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，這種能力有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的主要目標(biāo)——贏利。 　　由于企業(yè)是一個整體，而且競爭性優(yōu)勢來源十分廣泛，所以，在做優(yōu)劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細(xì)的對比。 　　企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認(rèn)識自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇胧?。而后，如果競爭對手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優(yōu)勢受到削弱。 競爭對手做出有力反應(yīng)需要多長時間？ 　　如果企業(yè)分析清楚了這三個因素，就會明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位了。例如有一家大電子公司，工程師們輕視銷售員，視其為“不懂技術(shù)的工程師”；而推銷人員則瞧不起服務(wù)部門的人員，視其為“不會做生意的推銷員”。每一程序都創(chuàng)造價值和需要內(nèi)部部門協(xié)同工作。簡單而言，稱之為PEST分析法。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認(rèn)為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產(chǎn)品組合。 　?。?）問題型業(yè)務(wù)（Question Marks，指高增長、低市場份額） 　　處在這個領(lǐng)域中的是一些投機(jī)性產(chǎn)品，帶有較大的風(fēng)險。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠(yuǎn)目標(biāo)、企業(yè)具有資源優(yōu)勢、能夠增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的業(yè)務(wù)才得到肯定的回答。對于增長戰(zhàn)略中各種業(yè)務(wù)增長方案來確定優(yōu)先次序，BCG也提供了一種簡單的方法。但這并不意味著明星業(yè)務(wù)一定可以給企業(yè)帶來源源不斷的現(xiàn)金流，因?yàn)槭袌鲞€在高速成長，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。 　?。?）現(xiàn)