【正文】 結(jié)構(gòu)”三大重組，開始推行合作戰(zhàn)略。從1993年開始，杭軸一方面自我改造、調(diào)整，另一方面尋找對外合作，走嫁接式改造道路。“以人為本”的企業(yè)價值觀越來越成為人們的共識。這要求投資者與員工的合作，企業(yè)以尊重人、識別人、培養(yǎng)人、用好人、留住人的觀念和政策培養(yǎng)和鍛煉員工，使員工具備創(chuàng)新才能，員工以嚴守承諾的工作作風和團結(jié)、創(chuàng)新、積極向上的精神狀態(tài)投入企業(yè)，共同推進企業(yè)的發(fā)展，從而達到人企合一的境界。人們過去將員工看作是與其他資源一樣的消耗品，現(xiàn)在認為員工是具有能動的、高增值性的人力資源。人們逐漸發(fā)現(xiàn)了企業(yè)新的功能──增進員工的創(chuàng)造力，這極大地豐富了企業(yè)的功能?！耙匀藶楸尽钡钠髽I(yè)價值觀?企業(yè)價值觀是企業(yè)的最基本的信念和準則，是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)內(nèi)部絕大多數(shù)人對企業(yè)的共同的總評價和總看法。為此，它把塑造員工共同的理想、信念和價值觀作為企業(yè)的動力源，主張盡可能地給員工提供寬松的工作環(huán)境和良好的工作氛圍，努力創(chuàng)造尊重人、理解人、關(guān)心人、成就人的優(yōu)秀的人文環(huán)境。而企業(yè)文化則通過以共有的價值觀為基礎(chǔ)的深層次溝通和全方位的聯(lián)系，將目標計畫、組織指揮、資訊反饋、激勵考評四個管理系統(tǒng)有機的結(jié)合為一個整體，把空心的“三腳架”澆鑄成堅固實心的“金字塔”，形成團隊“合力”。目標（包括戰(zhàn)略規(guī)劃，或稱企業(yè)“愿景”）是一切工作的努力方向，否則很可能南轅北轍，計畫則是目標的分解和細化，目標和計畫確定什麼是“做正確的事情”；組織指揮是目標計畫的具體落實，它確定由誰、什麼時候、如何去“正確地做正確的事情”；資訊反饋是執(zhí)行結(jié)果的記錄和反饋，它對比執(zhí)行結(jié)果與目標、計畫的差異，以便提出解決辦法，甚至糾正目標；激勵考評是根據(jù)資訊反饋的記錄，對照計畫和目標，按照制度兌現(xiàn)獎勵和處罰，讓員工更好地圍繞目標工作，從而構(gòu)成一個完整的回圈。由此可見企業(yè)文化的重要性。一旦企業(yè)的價值觀變成企業(yè)員工共有的價值觀念，企業(yè)的內(nèi)化控制就會加強，員工也會以共有的價值觀念為準則來自覺監(jiān)控生產(chǎn)、經(jīng)營和日?；顒?，企業(yè)的內(nèi)聚力、向心力和能動力也會增加。在三家（另兩家為萬向和浙滾）%職工代表的投票，可以說是“以人為本”的企業(yè)文化理念為人本集團的最終獲勝奠定了基礎(chǔ)。我對整個兼并過程思之再三，認為是人本集團“以人為本”企業(yè)文化起著決定性作用。（3）通過3年的運作，達到三億元銷售。杭軸在整個兼并實施過程中，始終把職工的理解和支持放在第一位，努力把杭軸面臨的形勢講清講透，努力把合作物件的經(jīng)濟、技術(shù)、管理講清講透，努力讓職工自己去觀察、理解和判斷，作出自己的選擇。1999年開始推行合作戰(zhàn)略，全面叁與國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和國有企業(yè)改革，同時低成本發(fā)展自己，先後兼并了杭州軸承廠、西平軸承廠、中國軸承廠青浦分廠、南充軸承廠、黃石軸承廠、青島軸承廠、蕪湖軸承廠等。經(jīng)過不到10年的奮斗，它已發(fā)展成集工、貿(mào)、商為一體的省級無區(qū)域的企業(yè)集團，是浙江省“五個一批”重點骨干企業(yè)，是浙江省軸承協(xié)會理事長單位，中國機械工業(yè)“質(zhì)量信得過明星企業(yè)”，擁有出口自主經(jīng)營權(quán)。人本集團奉行“以人為本，以法治廠，質(zhì)量興企，不斷創(chuàng)新”的經(jīng)營宗旨，堅持“向社會提供‘精品＇”的經(jīng)營哲學(xué)（也是企業(yè)精神、質(zhì)量方針）。先後與中國（香港）創(chuàng)業(yè)有限公司、（美國）TIMKEN Co.、瓦房店軸承股份有限公司、萬向集團公司（以下簡稱萬向）、浙江滾動軸承有限公司（以下簡稱浙滾）探索股份制合作方式均未成功。25 / 26 人本集團兼并杭軸的前期過程簡述杭軸是1958年建立的國有企業(yè)，是浙江省軸承工業(yè)的發(fā)源地，經(jīng)過40 多年幾代人的奮斗，已成為杭州市中大型企業(yè)之一。從1993年開始，杭軸一方面自我改造、調(diào)整，另一方面尋找對外合作，走嫁接式改造道路。人本集團前身是溫州軸承廠，1991年由4個人投資400萬元成立的，1997年組建集團，進行了“組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)”三大重組，開始推行合作戰(zhàn)略。這種經(jīng)營宗旨、經(jīng)營哲學(xué)及含義的描述，充分體現(xiàn)了“以人為本”的理念，凝聚了一批優(yōu)秀人才，共同創(chuàng)造了奇跡。 U牌低噪音電機軸承是替代進口首選品牌之一。杭州市機械電子控股集團公司也專門組織人員對三家競爭對象進行調(diào)查；（2）“看”，是組織杭軸退休職工代表、中層以上干部、經(jīng)濟技術(shù)管理骨干、工廠管委會成員、職工代表去三家企業(yè)現(xiàn)場察看，親身觀察、體驗對方生產(chǎn)管理狀況、經(jīng)濟技術(shù)實力和合作態(tài)度，以便以自己的觀察來判斷、選擇；（3）“聽”，是指請三家企業(yè)法定代表人（萬向最後沒有來）來杭軸做兼并目的及方案演講和說明，讓更多的職工能親身觀察領(lǐng)頭人的風采和風格，判斷其領(lǐng)導(dǎo)能力和合作誠意；（4）“問”，是指法定代表人演講和說明後，由職工自由提問并由法定代表人當場回答職工提出的關(guān)於企業(yè)發(fā)展和職工切身利益的問題，讓員工更多的了解對方；（5）“議”，是指由工會組織職工分組討論，發(fā)揮職工民主管理職能，讓更多的人了解杭軸的現(xiàn)狀，理解兼并的含義和方案，以便在充分了解的基礎(chǔ)上，根據(jù)自己的判斷投出神圣的一票；（6）“定”，是指職工對兼并方的選擇評定，1999年8月22日杭軸召開了職工代表大會，通過民主投票，%高比例選擇了人本集團，8月23日上報控股公司和政府有關(guān)部門審批，經(jīng)市政府辦公會議討論決定，於1999年12月9日正式通過杭政[1999]235號文批復(fù)“同意由人本集團有限公司以整體購并方式兼并杭州軸承廠”。三年內(nèi)投資3500萬元進行一期技改，同時將正在申報的1200 萬套中型精密軸承技改專案重點放在杭軸進行。從三家基本情況對比來看，經(jīng)濟技術(shù)實力萬向占絕對優(yōu)勢，地理和歷史淵源（如人緣關(guān)系）浙滾明顯領(lǐng)先，可最後輸給了遠道而來的