【正文】 供的有意義的工作、有競爭力的薪酬和優(yōu)厚的福利都是分不開的。 　　“我們的工作造福了500萬人，在全球每6秒鐘就有一個美敦力產(chǎn)品植入患者體內(nèi)?！?　　事實證明，大部分員工喜歡企業(yè)這種公開而直率的做法，這比給他們突然襲擊，讓他們沒時間決定、沒余地選擇要好得多?！蓖瑫r美敦力也幫助員工們尋找新的工作機(jī)會。而當(dāng)企業(yè)面臨著裁員等艱難抉擇的時候，是否還能夠保持一貫的文化與宗旨？比爾?霍金斯曾經(jīng)講述過這樣一件事：美敦力位于加州的心血管生產(chǎn)廠要關(guān)閉了，因為企業(yè)在愛爾蘭有一個同樣的生產(chǎn)廠，所以需要裁掉這個制造部門。而且他們的薪金也不能比企業(yè)的最低薪金高出太多倍。 　　在中國，因為消費和收入水平不同，員工的待遇不可能與美國總部一致，但是也有很多在中國市場環(huán)境里具有競爭力的福利制度，例如：由于美敦力的醫(yī)療設(shè)備在中國醫(yī)保制度下不能報銷，如果員工不幸患病需要使用美敦力的產(chǎn)品，企業(yè)會提供極大的折扣以減輕員工的負(fù)擔(dān)；每個員工每年都享有幾千元人民幣的培訓(xùn)基金，員工除了參加企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)外，也可以自主決定使用這筆基金參加外部的各種培訓(xùn)課程，以提高自身能力等等。比爾美敦力每隔一年進(jìn)行一次員工調(diào)查，在2004年年底完成調(diào)查數(shù)據(jù)非常令人驚訝：一是全球31000名員工中，對這項非強(qiáng)迫性調(diào)查的回復(fù)率高達(dá)85%，二是對于調(diào)查中的問題“你是否了解和贊同企業(yè)使命”，有高達(dá)95%的員工對“我清楚地了解美敦力的使命”這一說法表示同意；93%的員工相信他們的工作能夠幫助企業(yè)達(dá)成這一使命。 　　認(rèn)同問題實際上存在一個程度問題。心理狀態(tài)不佳又反過來影響工作績效。認(rèn)同是很多后續(xù)事項的基礎(chǔ)和前提。人們對企業(yè)人才流失的原因的認(rèn)識一般可以歸結(jié)為上邊所述的待遇問題、發(fā)展空間問題、人際關(guān)系問題、企業(yè)前途問題、內(nèi)部文化問題等等。比如，據(jù)有關(guān)方面統(tǒng)計,中國IT企業(yè)人才年平均流動率為60%，也就是說一年之中,每十個人里就可能有六個人更換其工作。 　　 企業(yè)升遷沒有能力的員工，真正的人才卻沒有受到重視。 　　 企業(yè)不斷重整部門、轉(zhuǎn)調(diào)員工職務(wù)，以及改變企業(yè)走向。　四、企業(yè)人才流失的原因解析 　　（一）員工流動的一般原因分析 　　美國企管顧問史密斯（GregorySmith），曾經(jīng)在《CEORefresher》雜志上撰文指出，根據(jù)他多年的顧問經(jīng)驗，員工辭職的十大原因為： 　　 員工的工作量過重，造成他們必須在晚上或周末加班。 　　一個企業(yè)如果人員流動率過高，不僅會影響企業(yè)的日常運(yùn)作，還會造成人員的習(xí)慣性流動，即員工看多了同事的來來往往，一旦對企業(yè)有一點不滿，首先或一下子想到的便是離開，而不會考慮從加強(qiáng)溝通等方面來解決問題。一旦新人發(fā)現(xiàn)工作性質(zhì)與期望不符，或工作量超出他們的能力，或者是與老板不合，就會立刻萌生去意。這三類人從心理上講是最不穩(wěn)定的。 　　企業(yè)中都是什么人要離開？他們?yōu)槭裁匆x開？他們想要去哪里？企業(yè)如何能讓他們不離開？這是企業(yè)在進(jìn)行“離職管理”時最想知道的。究竟如何破解企業(yè)人才流失的迷局，如何讓企業(yè)留住核心人才自然成為眼下企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵課題。企業(yè)人才流失的原因解析一、引言 　　常言道，市場經(jīng)濟(jì)是競爭經(jīng)濟(jì)，競爭爭的是什么，競爭者之間依靠什么進(jìn)行競爭？盡管其中的因素頗多，但人才無疑是一個非常主要的因素。這樣一種狀況顯然與企業(yè)所面臨的越來越激烈的競爭環(huán)境不相適應(yīng)。萬一員工帶走技術(shù)與客戶，投奔到競爭對手那里則是更大的成本損失。 　　北京職業(yè)心理研究所首席咨詢師智然先生分析說：人到中年者，他有了年齡恐慌，“再不跳我就沒有機(jī)會了”，所以他慌不擇路；中等收入者，或中產(chǎn)階級，“我有錢我不怕”，他想自己做一番事業(yè)，或者自己能控制自己，因此，當(dāng)工作環(huán)境不如意時，他會跳槽；而中層干部，干不好就摔下來，干好了就上去了，“掛在半空是最危險的”。” 　　一般而言，員工進(jìn)入企業(yè)有3個離職高峰期，漢尼根企管顧問解釋說：試用期間，員工與企業(yè)還處于磨合期，對企業(yè)尚未有歸屬感。 　　三、人才流失中的骨牌效應(yīng) 　　為什么有些人加入企業(yè)時“高高興興上班來”，最后卻“陸陸續(xù)續(xù)離職去”？當(dāng)企業(yè)的非正常離職從“個體行為”發(fā)展為“一種現(xiàn)象”、“一股潮流”時，管理者應(yīng)該反?。菏瞧髽I(yè)不仁還是員工不義？是招人策略有問題還是用人機(jī)制出了毛??？是經(jīng)營思路產(chǎn)生偏差還是企業(yè)文化變了味？ 　　困擾當(dāng)前企業(yè)的一大難題是人才的流失，尤其是高新技術(shù)企業(yè)對人才的依賴性越來越強(qiáng)，而現(xiàn)代企業(yè)的競爭主要取決于人才的競爭，這樣就給當(dāng)前企業(yè)的人力資源管理工作帶來了難題，有的企業(yè)在招聘員工的時候打出了“只招有用人才，不要高級人才”的口號，但這并不能制止人才的流失，往往是在單位的熟練工作人員，在別人的帶動下，集體出走或是在一部分人的帶動下，分批從企業(yè)離開，這一點就很象我們經(jīng)常所說的“多米諾骨牌效應(yīng)”。 　　研究這些高級人才的流失對于一企業(yè)長期的戰(zhàn)略發(fā)展有著極其重要的意義，如果企業(yè)沒有足夠的人才儲備，就不能保證人力資源的連續(xù)性，更不用說提高企業(yè)的核心競爭力，所以在企業(yè)