【正文】 因為我可以隨時給它充電，所以我并不在乎它的能耗；而對手持設備而言，耗電量低就特別重要。 ARMI挑戰(zhàn)英特爾：典型的第四象限作戰(zhàn) 第四象限作戰(zhàn)：ARM挑戰(zhàn)英特爾 大家是否知道ARM公司?ARM是微處理器行業(yè)的一家知名企業(yè)，智能手機的操作系統(tǒng)用的是iOS和安卓，其芯片用的就是ARM芯片，而不是英特爾的芯片。所以，AMD試圖從技術性能方面戰(zhàn)勝英特爾的目的并沒有達成。2002年，%，%。 這是AMD過去一二十年與英特爾競爭的典型方式?！? Wintel聯(lián)盟模式最終讓英特爾和微軟成為了PC時代無人能及的超級企業(yè)。 我們再回到IBM的案例，IBM早期犯了一個巨大的錯誤，它把操作系統(tǒng)外包給了微軟，把芯片外包給了英特爾。微軟的Windows只能在英特爾的X86架構上使用，兩者之間的結合使得它們壟斷了臺式計算機行業(yè)90%以上的利潤。 2001年，英特爾推出第一款64位處理器安騰，滿足了服務器市場。 1989年，英特爾推出486處理器。 另外，這也驗證了我們說的那句話，你從低端切入，并不意味著永遠在低端。20世紀90年代，英特爾推出奔騰，芯片的處理速度已經(jīng)開始達到工作站水平。而同期，英特爾只能生產(chǎn)低性能、低價格的PC微處理器。06 Intel、AMD和ARM的三國大戰(zhàn) 我們再舉一個非常有名的例子。但結果是，在高毛利率的催動下，小型鋼廠的技術又有了突破性的進展，居然又跨過了技術門檻。然后，大型鋼廠又很高興地把角鋼外包給了小型鋼廠。結果，大型鋼廠迅速退出了鋼筋市場。它去找大型鋼廠，希望承接大型鋼廠的鋼筋業(yè)務。 大型鋼廠的投資特別巨大，建二個大型鋼廣可能要80億美元，而建一個小型鋼廠大概只要4億美元，它們之間質量和技術的差別都很大。 經(jīng)典案例：小型鋼廠是如何打敗大型鋼廠的？ 接下來，我們講一個案例。 這是雷軍和其他人的競爭鳴？不，是互聯(lián)網(wǎng)與制造業(yè)兩個價值網(wǎng)之間的競爭。這是兩種不同的創(chuàng)新方式。勇氣是進入到第一象限，大公司怎么做你就怎么做，以為你能夠干掉大公司：智慧是進入到第四象限，用不同的產(chǎn)品和營銷方式做事情。你以為這就是世界的全部，大公司怎么做，你就怎么做，做一樣的事情，比別人勤奮，比別人有效率，比別人執(zhí)行力好，就能勝出，結果往往事與愿違。 大公司持續(xù)性技術，小公司——破壞性創(chuàng)新 去哪兒網(wǎng)的CEO莊辰超講過一句話；所有的忙碌都是為了躲避思考。所以就發(fā)現(xiàn)讓新浪微博絕望的不是微博，是微信，特別是加了朋友圈之后產(chǎn)生的。 即便是大公司，如果跟別人做一樣的事情也是不行的，如強大的騰訊。 從數(shù)據(jù)上看，進入第一象限的公司數(shù)量占比雖然高達三分之二，但這些公司在20年里所創(chuàng)造的收入規(guī)模加起來是33億美元。人越來越懶惰，你滿足了人性的弱點，其實就抓住了巨大的商機。 同樣，傳統(tǒng)金融和阿里的支付寶相比較，微博和微信相比較，頁游端游戲和手游相比較，后者顛覆前者都是因為用起來更加方便了。 我們再來看，360打敗其他殺毒軟件，正是因為免費，而且方便。周鴻祎把這歸納為八個字：要么方便，要么便宜。 所以，雷軍說：“不要把我們跟蘋果相比，我們更像亞馬遜。 再舉一個例子。我們知道，企業(yè)要想生存，毛利率必須大于零，但在小米模式中居然出現(xiàn)了毛利率為零。 第二個問題，毛利率趨零，如何實現(xiàn)盈利。 小米的中間成本結構是：零庫存+零渠道費+零營銷費。 第二，成本至簡。為了將簡潔做到極致，喬布斯甚至還要求iPod上不能有開關鍵。蘋果吸納了原本比較復雜的東西，巧妙地把它們變成了簡潔的東西。這里我用的是“簡潔”，而不是簡單。這兩個基本特征是決定價值網(wǎng)最重要的因素，即在你的價值網(wǎng)中，最主要的產(chǎn)品性能是什么，產(chǎn)品的成本結構是什么，如毛利率?！? 言外之意是，與其說是兩個公司之爭，不如說是兩個公司所在的價值網(wǎng)之爭。大公司在做加法，小公司務必要做減法?；夭蝗サ牡投耍驗楦叨似放茖τ谄放扑茉?，對于價值觀、毛利率，與低端品牌的取舍完全不同。 請理性地思考一下，如果你是8英寸硬盤制造廠的CEO，你會用公司的資源去搶14英寸的高端市場，？答案當然是14英寸的高端市場，因為毛利率高！這是理性決策，任何公司都會這么決策。在大公司，凝聚人力、物力、財力的總是那些計劃提高產(chǎn)品性能、沖擊高端市場，并且能給企業(yè)帶來更高利潤率的提案。所以破壞性創(chuàng)新的要點是“different”（不同），它是反其道而行之：產(chǎn)品的主流性能稍遜一籌，但在新興的性能上尋求突破。低端用戶人群蘊含著巨大的機會，這時候如果能有一個破壞性創(chuàng)新的產(chǎn)品出現(xiàn)，換句話說，更簡單、更方便、更便宜、更可控的產(chǎn)品，將會開啟一個巨大的低端市場。 也就是說，有一股向上的力量推著持續(xù)性技術公司往更高的技術方向發(fā)展，勢不可擋，但是最終，它們會被困于技術的牢籠，無法掙脫。如果有一輛汽車，時速能達到800邁，你買嗎？這時候車速已經(jīng)不是消費者購買汽車的指標，而是車的安全性、舒適度、美觀等其他因素在影響購買行為。這種持續(xù)性技術的特征是：市場需求的性能在增長，但是持續(xù)性技術帶來的性能進步的速度更快，最終持續(xù)性技術帶來的性能一定會超過市場所需要的性能。當技術剛開始出來的時候，通常進步不是很快，但是達到一個拐點的時候，它就會呈指數(shù)級的進步。所有上面所講現(xiàn)象最本質的原因是由：“技術的加速進步”導致的。 “簡一律” 在邏輯里邊有一個原則叫“簡一律”，或者叫思維至簡原則，就是說你能不能找到最終的那個“一”，用最底層的那個“一”來證明這個現(xiàn)象。接下來，我們再用演繹法來進行邏輯推導。 邏輯自洽 王東岳先生說：“一切學問本質上都是邏輯證明。 結果到1988年，但他們的主要客戶依然是原有客戶——臺式計算機。最終，并且市場占有率從來沒有超過兩位數(shù)。 繼8英寸硬盤之后，顛覆并沒有停止，但它并沒有引起小型計算機制造商的興趣0 5,25英寸硬盤最后賣給誰了呢？臺式機。市場中的主流客戶是大型計算機，如IBM，市場中的新客戶是小型計算機。8英寸硬盤公司從“容量”性能改為“體積”性能，屬于破壞性創(chuàng)新；而它之后在“容量”指標的持續(xù)改善，則屬于持續(xù)性技術。于是14英寸硬盤制造商放棄了這個技術。 這時候忽然出現(xiàn)了一個新的技術8英寸硬盤技術。 在磁盤驅動器里，最重要的性能指標是硬盤的存儲容量。 萬科總裁郁亮關于破壞性創(chuàng)新說了這樣一段話：“我發(fā)現(xiàn)商學院培養(yǎng)的干部有問題，不能為我們所用。如果你的公司在持續(xù)性技術的環(huán)境里，請繼續(xù)用持續(xù)性技術創(chuàng)新的方式。也就是說，我們生活當中絕大多數(shù)的創(chuàng)新都屬于持續(xù)性技術創(chuàng)新，而破壞性創(chuàng)新則非常少。顛覆式創(chuàng)新絕對不等于突破性技術，“顛覆”這個詞其實味道不對，所以我寧肯用“破壞性創(chuàng)新”這個術語。突破性技術也屬于持續(xù)性技術范疇。 第二，通常更方便，更簡單，更便宜。反之，我們來看另一個算式：=%，最終一年之后將所剩無幾。 我們來畫一張圖，橫軸是時間，縱軸是性能。 大公司的持續(xù)性技術就好像是相撲，相撲是要比分量的，所以小個子無法跟大個子比，這是大個子的主場；而小公司的破壞性創(chuàng)新就好像是柔道，我雖然個子小，但是我不跟你正面打。 周鴻祎2010年在微博上說，一只大鱷魚，你要打敗它，在水里抱著打，肯定打不過。 這種邏輯關系可以用一個矩陣來體現(xiàn)，即把成熟的產(chǎn)品、成熟的技術賣給主流客戶，這是第一象限；把新產(chǎn)品、新技術賣給一個新興市場，這是第四象限。02 大公司的黑洞：破壞性創(chuàng)新 接下來我們來回答兩個問題： 第一，在什么樣的競爭環(huán)境下，領先企業(yè)總能保持長勝不衰？ 回答：在持續(xù)性技術競爭環(huán)境中，領先企業(yè)無人能敵。但是我們發(fā)現(xiàn)任何一個價值網(wǎng)都有邊界，比如說大公司的價值網(wǎng)之外有一個巨大的黑洞，這個黑洞就是“創(chuàng)新者的窘境”。 第二，在這個邏輯體系之外，或者說在另外一種邏輯體系中，新興企業(yè)機會更大。同時，智能手持設備也成為我們每個人日常生活中密不可分的一部分，正在改變著我們的生活方式。過去十年，其實是去PC化的十年，IBM把PC業(yè)務賣給聯(lián)想，方正把PC業(yè)務賣給宏基，惠普關閉了硬件業(yè)務。在PC時代，我們驚奇地發(fā)現(xiàn)，DEC居然衰退了，而蘋果、IBM公司興起了o DEC是否有能力、有資源進入PC領域？有！但是因為大公司窘境，它不會進入。當大多數(shù)競爭對手深陷計算機行業(yè)衰退的泥沼無力自拔的時候，這家市值76億美元的計算機生產(chǎn)商仍在加速前進。當時大型計算機主要是賣給科研機構。 那么，IBM體系是否有失效邊界？事實上是有的。1970年，結果輸?shù)靡凰俊? 然而，在那個時代IBM就沒有競爭對手了嗎？答案是：有。 我們從下面的例子開始說起。 大型計算機時代 RCA、通用電氣、ATamp。這本書在《喬布斯傳》中出現(xiàn)了兩次，喬布斯本人對這本書高度贊譽，他深受這本書的影響。大公司進行自我攻擊，才是唯一活下去的機會，今天，全人類都面臨一個在新“價值網(wǎng)”中生存的大懸難。顛覆式創(chuàng)新教你在新的商業(yè)競爭中“換操作系統(tǒng)”而不是“打補丁”，小公司用破壞性思維可以“以小博大”占領新興市場。目錄第一部分 顛覆式創(chuàng)新01 任何一個價值網(wǎng)都存在失效的邊界02 大公司的黑洞：破壞性創(chuàng)新03 顛覆式創(chuàng)新的秘密是“技術加速進步”04 大道至簡法則第二部分 小公司如何打敗大公司05 從第四象限逆襲：與其更好，不如不同06 Intel、AMD和ARM的三國大戰(zhàn)07 不對稱競爭：非主流才是未來08 獵豹：巨頭陰影下的簡單生長第三部分 利潤最大化的窘境09 任何文明，都存在“遮蔽效應”10 合理性遮蔽法則11 客戶是最大的盲區(qū)，“增長”是失敗的本源12 華為深陷“創(chuàng)新者的窘境”13 大公司如何突破收入窘境14 微信的誕生——騰訊內部賽馬的故事第四部分 科學管理的窘境15 科學管理是否過時16 牛頓的科學和愛因斯坦的科學17 不確定性原理18 不確定時代唯一確定的思維方式19 硅谷管理思維的重大變化：精益創(chuàng)業(yè)第五部分 更換操作系統(tǒng)20 諾基亞的顛覆和被顛覆之路21 蘋果的自我顛覆22 時代的風口第一部分 顛覆式創(chuàng)新01 任何一個價值網(wǎng)都存在失效的邊界 關于顛覆式創(chuàng)新，我們的理論基礎來源于克里斯坦森的《創(chuàng)新者的窘境》。但是，這本書最近也受到一個哈佛歷史學家的抨擊，說這本書寫得不夠學術，克里斯坦森在書中的例子是有選擇性的……所以，這本書也有正反兩方面的聲音。 歷史總是驚人的相似。當時，IBM有七個競爭對手，但是IBM的利潤占了整個行業(yè)的90%以上，另外七個競爭對手加起來不到10%，所以IBM在當時獨領風騷。T（美國電報電話公司）投入了巨大資源，卻無法取勝。換句話說，對小公司而言，當你向大公司挑戰(zhàn)的時候，永遠不要從正面發(fā)起挑戰(zhàn)，不要做與大公司同樣的事情，用同樣的辦法戰(zhàn)勝它，這是不可能的。為什么會出現(xiàn)這種局面？ 事實上，IBM的領先優(yōu)勢是在大型計算機領域。 1986年麥肯錫為DEC寫了一本書——《追求卓越》，書中這樣描述當時的DEC公司：“現(xiàn)在的數(shù)字設備公司猶如一架高速行駛的列車，與它競爭無異于螳臂當車。 小型計算機之后，緊接著就是PC時代。 然而，PC已然是一條沉沒的船。 價值網(wǎng) 今天我們進入到手持智能設備時代，手持設備的出貨量已經(jīng)超越了PC的出貨量。 我們把這兩個現(xiàn)象再往下深究，其實對應的是兩種邏輯： 第一，在某種邏輯體系內，領先企業(yè)總是能贏。你身處任何一個價值網(wǎng)的時候，它都是邏輯自洽的?！币簿褪钦f，在新技術、新市場和新的價值網(wǎng)里，如果你仍然用舊的價值網(wǎng)邏輯來做，即使每件事情都做對了，也會面臨失敗?；蛘邠Q句話說，大公司的邏輯自洽體系是持續(xù)性技術，而大公司下面那個黑洞是破壞性創(chuàng)新。第一象限是大公司的邏輯自洽體系，而第四象限則是大公司邊界之外的地方，是上帝恩賜給小公司的唯一機會。 這里的改良就是持續(xù)性技術，是在第一象限；而顛覆就是破壞性創(chuàng)新，是在第四象限。第二，技術進步的速度一定會超過市場的需求。 持續(xù)性技術進步有多大的力量呢?我們來看這個算式：1 .01365=，每天進步1%。概念澄清 那么，破壞性創(chuàng)新有什么特征? 第一，一方面降低原有的性能指標，另一方面進入新的性能改善曲線。左邊的突破性技術絕對不等于右邊的破壞性創(chuàng)新，這兩個概念切勿混淆。凡是跟技術有關的創(chuàng)新，無論是漸變的，還是突變的，都是持續(xù)性技術創(chuàng)新，都是大公司的主場。 1976年到1995年，在這20年間，磁盤驅動器領域持續(xù)性技術出現(xiàn)了111次，而破壞性創(chuàng)新只出現(xiàn)了5次。所以，破壞性創(chuàng)新是對持續(xù)性技術創(chuàng)新的超越，而不是對它的否定或放棄。 破壞性創(chuàng)新雖然出現(xiàn)的次數(shù)少，但是它的影響是致命性的，大公司輸就輸在破壞性創(chuàng)新上，小公司贏的唯一機會也在破壞性創(chuàng)新上。 再回到硬盤市場的案例。大型計算機對容量的需求每年以15%的速度在提高，而硬盤驅動器公司每年技術進步的步伐超過了市場需要的步伐，達到了22%。IBM說：不需要，我們需要容量更大的硬盤。 14英寸硬盤公司在“容量”上的持續(xù)改善曲線，就是持續(xù)性技術。 我們來看象限，14英寸硬盤的容量是300～400MB，8英寸硬盤的容量是10~40MB。這就是一個典型的破壞性創(chuàng)新的案例。 結果是，而成熟的8英寸硬盤制造企業(yè)進入新市場的時間落后了兩年。大概在1987年的時候。但克里斯坦森說：都不是，原因是大公司的破壞性創(chuàng)新不足——創(chuàng)新者的窘境。 所以我們繼續(xù)證明，除了歸納法之外，還有演繹法。如果你認為接下來我的推理有問題，請你忘掉這個理論。 “技術進步”其實還不準確，應該是“技術的加速進步”。 第二，加速。 所以說，持續(xù)性技術就是基于技術的進步，它追求更高、更快、更強。 舉一個例子，通常我們汽車的時速大概最快開到150邁。 (2)客戶必然越來越高端，定位必然越來越高大上。當領先的技術