某公司組織分戰(zhàn)略及相關(guān)措施-全文預(yù)覽
【正文】 百分點(diǎn)以上?！?現(xiàn)實(shí)預(yù)算中，下級(jí)子公司在完成設(shè)定的基數(shù)時(shí)，母公司可以對(duì)其有效完成基數(shù)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，可以允許下級(jí)子公司不上繳所有利潤(rùn)，自己留有一定比例的利潤(rùn)，假設(shè)完成基數(shù)的留利比例為P0；◆ 我們可以定性的得出當(dāng)下級(jí)子公司實(shí)際年終完成數(shù)超額完成設(shè)定的基數(shù)，我們應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行超額的獎(jiǎng)勵(lì)，假設(shè)超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)P1；◆ 從計(jì)劃實(shí)施的角度而言，母公司應(yīng)該對(duì)下級(jí)子公司沒(méi)有按照如實(shí)的匯報(bào)自己的實(shí)際工作能力進(jìn)行懲罰，也就是對(duì)下級(jí)子公司少報(bào)基數(shù)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膽徒洌?dāng)下級(jí)沒(méi)有能夠完成設(shè)定的基數(shù)，應(yīng)該對(duì)下級(jí)子公司的不得力進(jìn)行懲罰；假設(shè)少保受罰系數(shù)P2；◆ 在設(shè)定基數(shù)時(shí)，下級(jí)子公司有可能有傾向少報(bào)基數(shù)提高自己對(duì)最終收益的控制能力。五、近期管理措施建議交大歐姆龍某公司項(xiàng)目組權(quán)衡了美國(guó)、前蘇聯(lián)以及國(guó)內(nèi)企業(yè)的運(yùn)作實(shí)務(wù)狀況，總結(jié)出聯(lián)合確定系數(shù)法的良好屬性。當(dāng)然，我們還必須在制度上尋求一種有效的激勵(lì)規(guī)則用以調(diào)動(dòng)子公司的能動(dòng)性。當(dāng)然，這其中必須考慮董事會(huì)與公司管理層的有效協(xié)調(diào)。但由于一股獨(dú)大帶來(lái)的影響，董事會(huì)某種程度上完全由寶鋼運(yùn)輸公司控制。因此，為了避免由于一股獨(dú)大帶來(lái)的負(fù)面影響，交大歐姆龍某公司項(xiàng)目組建議某公司應(yīng)考慮其產(chǎn)權(quán)的變動(dòng)。例如，著名房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商萬(wàn)科深感土地儲(chǔ)備對(duì)房地產(chǎn)商持續(xù)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的重要性，為獲得戰(zhàn)略資源，主動(dòng)選擇華潤(rùn)，替換和改組大股東結(jié)構(gòu)。微軟上市時(shí)，蓋茨持股45%，另一位創(chuàng)始人Allen持股15%，蓋茨一股獨(dú)大。目前，寶鋼運(yùn)輸公司絕對(duì)控股公司。表現(xiàn)在現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)上，則為所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和股東大會(huì)及經(jīng)理層的相互委托代理、監(jiān)督激勵(lì)機(jī)制。強(qiáng)化協(xié)調(diào)和綜合職能，層層協(xié)調(diào)?？v向結(jié)構(gòu)上，實(shí)行集中管理原則。這將是某公司相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)模式。對(duì)于單個(gè)企業(yè)而言，要有效降低由此而帶來(lái)的協(xié)調(diào)成本。這說(shuō)明在企業(yè)的快速發(fā)展階段，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的指引作用顯得非常重要，此時(shí)，組織的規(guī)模并不是非常的大，仍然沒(méi)有超出人的管理能力。建立新倉(cāng)儲(chǔ)分公司有利于公司內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)，以此提高各自的技術(shù)和服務(wù)水平。從某公司的運(yùn)作來(lái)看，公司的運(yùn)作管理主要依賴于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門(mén)的調(diào)度，也就是說(shuō)某公司生產(chǎn)運(yùn)作的核心部門(mén)是該部門(mén)的業(yè)務(wù)室和調(diào)度室，而分公司的作用主要是執(zhí)行總公司交給的任務(wù)，也就是說(shuō)分公司作為某公司的生產(chǎn)指令的執(zhí)行部門(mén)，自身不具有生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的決策權(quán)。當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品多樣化時(shí)，可能會(huì)有三條發(fā)展路徑：一條是向一體化方向發(fā)展，為集權(quán)型職能組織；第二條是向多元化方向發(fā)展，建立事業(yè)部制組織；第三條就是向混合型組織發(fā)展，以持股方式并購(gòu)各種企業(yè)，成為H型組織。109 / 13某公司組織分戰(zhàn)略及其相關(guān)措施“企業(yè)是市場(chǎng)的替代物”，企業(yè)所采用的組織形式之所以被選擇是因?yàn)檫@一形式至少可以向投資者提供和其他組織形式一樣大的收益，即達(dá)到生產(chǎn)成本和交易費(fèi)用之和的最優(yōu)均衡。交大歐姆龍某公司項(xiàng)目組總結(jié)了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系之后，提出了組織形態(tài)變化發(fā)展的基本路徑，如下圖所示：圖71 組織結(jié)構(gòu)歷史變遷古典直線制職能結(jié)構(gòu)集權(quán)型結(jié)構(gòu)H型公司事業(yè)部制結(jié)構(gòu)跨國(guó)持股公司跨國(guó)職能制組織全球跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)首先從古典直線制結(jié)構(gòu)開(kāi)始，隨著規(guī)模擴(kuò)大，組織向職能型結(jié)構(gòu)發(fā)展。圖72 某公司組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部設(shè)備安全部汽運(yùn)分公司倉(cāng)儲(chǔ)分公司設(shè)備維修分公司原料分公司業(yè)務(wù)室調(diào)度室運(yùn)輸作業(yè)碼頭作業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)加工作業(yè)汽車、設(shè)備維修備件貿(mào)易場(chǎng)內(nèi)料場(chǎng)馬跡山港綜合辦公室某公司目前的職能部門(mén)主要是辦公室、計(jì)財(cái)部以及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部、設(shè)備安全部這四個(gè)部門(mén),而某公司的業(yè)務(wù)部門(mén)是倉(cāng)儲(chǔ)、汽運(yùn)、設(shè)備維修以及原材料分公司。在新增加寶鋼兩個(gè)碼頭后，建議應(yīng)該成立一個(gè)新倉(cāng)儲(chǔ)分公司，與原來(lái)的倉(cāng)儲(chǔ)分公司進(jìn)行獨(dú)立管理，從組織上和客戶管理相結(jié)合，優(yōu)先考慮重要客戶，為他們提供
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