【正文】 是全方位的，具體而言包含三條原則：—34——一是公平競(jìng)爭(zhēng)，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。世人常說(shuō)：“伯樂(lè)常有而千里馬不常有”，是指人才難求的意思。日本企業(yè)界人士認(rèn)為：“別家公司輸給松下電器公司，是輸在人才運(yùn)用。不過(guò)最重要的一點(diǎn)是，絕不可有私心，必須完全以這個(gè)人是否適合那份工作為依據(jù)。公司應(yīng)招募適用的人才，程度過(guò)高，不見得就用。就現(xiàn)在的日本來(lái)說(shuō)，雖然大都缺乏勞動(dòng)人口，但初中或高中畢業(yè)后就做事的人．每年仍有很多。案例1：松下如何“求才”松下認(rèn)為，人才可遇不可求，人才的鑒別，不能單憑外表，人才效應(yīng)不能急功近利，領(lǐng)導(dǎo)者不能操之過(guò)急。海爾體會(huì)到，企業(yè)內(nèi)部擁有人才固然重要，但同時(shí)還要善于開發(fā)利用人才資源．充分“借力”，使外部人才為我所用。以資本和經(jīng)濟(jì)利益為紐帶，就是投入一定知識(shí)資本，與科研院所、高等院校合作，進(jìn)行產(chǎn)、學(xué)、研聯(lián)合開發(fā)。現(xiàn)在國(guó)內(nèi)許多企業(yè)強(qiáng)調(diào)企業(yè)自身?yè)碛卸嗌俨┦?，而海爾認(rèn)為人力資源不在于擁有多少，而在于借用了多少，因?yàn)樽钪匾氖浅晒皇菗碛卸嗌偃瞬拧８?jìng)聘會(huì)上，在競(jìng)聘人演講、回答評(píng)委提問(wèn)后，由評(píng)委打分，員工代表民主評(píng)議。集團(tuán)80％以上是年輕人，他們的成長(zhǎng)有其自身規(guī)律，思想活躍、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)強(qiáng)。在內(nèi)部選才過(guò)程中，海爾的升遷機(jī)制設(shè)定是根據(jù)強(qiáng)化理論進(jìn)行的。海爾之所以選擇這種以內(nèi)部選才為主的人力資源管理辦法，是基于對(duì)現(xiàn)代管理理論的正確理解。 內(nèi)部選才在海爾，需要開發(fā)什么資源就專門制定什么樣的制度，人的需求到了哪個(gè)層次就采取哪種激勵(lì)辦法。在此過(guò)程中，孫明報(bào)發(fā)現(xiàn)SAP系統(tǒng)中的某一個(gè)具體程序與系統(tǒng)有些不符，使對(duì)這個(gè)程序進(jìn)行了分解處理，發(fā)現(xiàn)如果按這個(gè)程序操作的活，很可能會(huì)導(dǎo)致系統(tǒng)把部分?jǐn)?shù)據(jù)泄漏，影響生產(chǎn)計(jì)劃的編排與順利實(shí)施。而黃蔚當(dāng)時(shí)僅是剛進(jìn)廠的98屆實(shí)習(xí)生，除此之外，她還獨(dú)立設(shè)計(jì)了燃?xì)庠钤罹呙姘?，投入生產(chǎn)并產(chǎn)生了很大的效益。吃不飽、穿不曖的時(shí)候，人首先考慮的是生存和安全問(wèn)題，等滿足之后，又考慮自尊，還會(huì)考慮“自我實(shí)現(xiàn)”，“自我實(shí)現(xiàn)”就是實(shí)現(xiàn)人的需求層次變化了。為什么變了，說(shuō)通俗一點(diǎn)，就是一個(gè)人吃飽之后跟沒(méi)吃飽時(shí)候不一樣，當(dāng)一個(gè)人為溫飽而奮斗的時(shí)侯，比較好管，等吃飽之后就比較難管了，就是這么簡(jiǎn)單。許多企業(yè)反映現(xiàn)在的大學(xué)生、新員工一代不如一代，越來(lái)越不聽話，越來(lái)越難管。知人善用，是指能及時(shí)發(fā)現(xiàn)人才，使用得當(dāng)，“你有多大本事，就給你搭多大舞臺(tái)。海爾新員工招聘錄用通常會(huì)采用以下原則：因事?lián)袢?，知事識(shí)人。貝克爾人力資本與工廠、房屋、機(jī)器以及其他物質(zhì)資本一樣，都是財(cái)富的一部分，它也是一種比上地和資本更加難以尋求和管理的財(cái)產(chǎn)—19 —80％的平均增長(zhǎng)速度對(duì)于海爾這個(gè)擁有三萬(wàn)多名員工、年?duì)I業(yè)額達(dá)6OO億的大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑令人驚奇，也正是這種超高速的增長(zhǎng)決定了海爾集團(tuán)對(duì)優(yōu)秀人才的渴求。多數(shù)企業(yè)都本著物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則，來(lái)調(diào)動(dòng)員工積極性。在兼并擴(kuò)張中，有的企業(yè)對(duì)崗位技能工資進(jìn)行了強(qiáng)化與完善，把工資細(xì)化為崗位、技能、效益、輔助工資等進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核。近幾年來(lái)，隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)集團(tuán)的擴(kuò)張速度越來(lái)越快，人力資源的開發(fā)與管理顯得日益重要，因而其在機(jī)制上、功能上以及方式方法上都有很大的改進(jìn)和發(fā)展：其一，更加注重人力資源開發(fā)。美國(guó)企業(yè)受推崇個(gè)人自由文化的影響，企業(yè)員工的流動(dòng)性比較大，一般采用短期勞動(dòng)契約的雇傭形式。通用公司認(rèn)為情感管理由以下幾個(gè)要素組成，即理解員工心理。這種措施的好處在于，企業(yè)景氣的時(shí)候不用考慮對(duì)員工有額外的支付，減少了發(fā)展成本；缺點(diǎn)是如遇經(jīng)濟(jì)不景氣，企業(yè)無(wú)法說(shuō)服員工通過(guò)減少工資。企業(yè)多使用外部激勵(lì)，少使用內(nèi)部激勵(lì)，重視外酬的作用。員工如果有能力，有良好的工作績(jī)效，就可能很快得到提升和重用，公平競(jìng)爭(zhēng)，不必熬年頭，論資排輩。再次，在人力資源使用上，采取多口進(jìn)入和快速提拔。美國(guó)企業(yè)管理的基礎(chǔ)是契約、理性，重視剛性制度安排，組織結(jié)構(gòu)上具有明確的指令鏈和等級(jí)層次．分工明確，責(zé)任清楚，講求用規(guī)范加以控制，對(duì)常規(guī)問(wèn)題處理的程序和政策都有明文規(guī)定。企業(yè)和勞動(dòng)者之間只是簡(jiǎn)單的“勞動(dòng)契約” 關(guān)系，沒(méi)有過(guò)多的權(quán)利和義務(wù)約束。美國(guó)企業(yè)普遍實(shí)行的是“勞動(dòng)契約＋能力待遇”制，其人力資源管理主要特點(diǎn)為：首先，在人力資源配置上，主要依賴外部勞動(dòng)力市場(chǎng)。同時(shí)，世界技術(shù)革新加快，以微電子技術(shù)、生物工程、新型材料為先導(dǎo)的新技術(shù)沖擊著整個(gè)產(chǎn)業(yè)界，加之日本國(guó)內(nèi)高消費(fèi)、高學(xué)歷、高齡化的變化，很快暴露了“終身雇傭＋年功序列”體制的一些弱點(diǎn)：其一，“終身雇傭＋年功序列”體制在保障員工的安定生活的同時(shí)，也在一定程度上阻礙了員工個(gè)人之間的競(jìng)爭(zhēng)，而且設(shè)置資歷條件，有可能妨礙年輕員工的上進(jìn)心和積極性。物質(zhì)激勵(lì)體現(xiàn)在彈性工資上，工人收人的 25 ％左右是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況得到的紅利。領(lǐng)導(dǎo)與員工之間，雇主與雇員之間，以及員工之間，除了工作上互相配合。最后，在人力資源激勵(lì)上，以精神激勵(lì)為主。因?yàn)閺膭趧?dòng)力市場(chǎng)上招聘的人員，或許具備新工作需要的硬技能，卻大都不會(huì)擁有在企業(yè)工作需要的軟知識(shí)和軟技能，重新培訓(xùn)已具備軟知識(shí)和軟技能的員工再去掌握新的硬技能，比起招聘外人來(lái)得快捷、劃算。日本企業(yè)允許而且鼓勵(lì)員工在精通本職專業(yè)技術(shù)同時(shí)學(xué)習(xí)其他專業(yè)知識(shí)，實(shí)行工作轉(zhuǎn)換制。日本企業(yè)管理的基礎(chǔ)是關(guān)系，重視它有彈性的制度安排，組織結(jié)構(gòu)具有含蓄的職務(wù)主義，側(cè)重于靠人對(duì)企業(yè)進(jìn)行控制。培訓(xùn)時(shí)員工不僅要學(xué)習(xí)技術(shù)方面的硬技能，還要學(xué)習(xí)企業(yè)內(nèi)部的管理制度、上下協(xié)調(diào)關(guān)系等“軟知識(shí)”和“軟技能”。日本企業(yè)具有用人上的相對(duì)封閉性，內(nèi)部培訓(xùn)是滿足企業(yè)對(duì)人力資源需求的主要方式。而如今，它已成為一個(gè)重要的部門和行業(yè)。由于人力資源具有低投人高產(chǎn)出的特征，它的重要性已被廣泛認(rèn)識(shí)。德魯克（P．Druber）曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“企業(yè)只有一項(xiàng)真正的資源：人。IBM董事長(zhǎng)兼總裁沃森說(shuō)：“你可以接收我的工廠，燒掉我的廠房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM”。如果人類能夠發(fā)揮一半的大腦功能，將輕易學(xué)會(huì)40種語(yǔ)言，背誦整本百科全書，拿12個(gè)博士學(xué)位。從微觀上說(shuō)，人力資源包括體力和智力兩方面。人力資源是指具有智力勞動(dòng)或體力勞動(dòng)能力的人們的總和。可以說(shuō)，人力資源決定了經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)學(xué)家也因此將人力資源稱為第一資源。第一章企業(yè)與人才企業(yè)只有一項(xiàng)真正的資源，人。其中后兩項(xiàng)均是與人力資源密切相關(guān)的，它們對(duì)人力資源的質(zhì)量起了決定性的作用。人力資源是指勞動(dòng)力資源，即一個(gè)國(guó)家或地區(qū)有勞動(dòng)能力的人口總和。人力資源是指具有為社會(huì)創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)宮、為社會(huì)提供勞務(wù)和服務(wù)的人。葉夫里莫指出：“人類學(xué)、心理學(xué)、生理學(xué)、邏輯學(xué)的最新發(fā)現(xiàn)證實(shí)，人具有最大的潛能……人類平常只發(fā)揮了極小部分的大腦功能。改善勞動(dòng)力的結(jié)構(gòu)、加強(qiáng)勞動(dòng)力的組織和管理、激發(fā)勞動(dòng)力積極性，以促使勞動(dòng)者與生產(chǎn)資料的結(jié)合處于最佳狀態(tài)，從而取得最大的經(jīng)濟(jì)效果。現(xiàn)代管理大師彼得幸運(yùn)的是，這個(gè)問(wèn)題正被經(jīng)濟(jì)學(xué)家所解決。但人力資源開發(fā)與管理成為一門科學(xué)，僅僅是最近二三十年的事情。日本的人力資源管理基本采用“終身雇傭＋年功序列”制，具體有如下特點(diǎn)：首先，在人力資源配置上，主要依靠?jī)?nèi)部培訓(xùn)。由于重素質(zhì)而輕技能，在培訓(xùn)員工上要花很大功夫，日本企業(yè)在員工培訓(xùn)上的投人是美國(guó)企業(yè)的25倍。其次，在人力資源管理上，具有情感式色彩。企業(yè)內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系，情感上的互動(dòng)，是管理的主要手段。日本企業(yè)具有保守性和排他性，有新的工作需要時(shí)，一是從學(xué)校吸收，二是盡可能通過(guò)內(nèi)部調(diào)節(jié)來(lái)滿足。這種用人原則的好處在于能夠比較客觀深入地對(duì)人做出評(píng)價(jià)，鼓勵(lì)人們踏踏實(shí)實(shí)工作，樹立長(zhǎng)遠(yuǎn)的工作觀念，避免短期行為，保證人才選拔的正確性；缺點(diǎn)是縮小了人才選擇面，不利于吸引外部人才，不利于企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化?！澳旯π蛄小敝剖侨毡酒髽I(yè)內(nèi)待遇制度的基本特點(diǎn)，工資與員工服務(wù)年限密切掛鉤，而且在干部提拔和晉升制度中都規(guī)定有必需的資歷條件。企業(yè)還吸收員工參加管理，使員工不但對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況能及時(shí)了解和掌握，而且能對(duì)重大問(wèn)題的決策發(fā)表意見，形成合作性的勞資關(guān)系。但近些年來(lái)，隨著國(guó)際國(guó)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，日本經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)顯著減慢。相比之下，