【正文】 、提高和創(chuàng)新；他們不滿足于模仿，而是在他人的技術(shù)和經(jīng)驗得基礎(chǔ)上，不斷突破和創(chuàng)新，使產(chǎn)品的性能不斷地得以提高和創(chuàng)新。從它的技術(shù)形成過程看，格蘭仕的技術(shù)進(jìn)步有其鮮明的特色，體現(xiàn)在：技術(shù)引進(jìn)起點高我國的微波爐生產(chǎn)起步較晚。除了高端產(chǎn)品外，格蘭仕十分重視根據(jù)市場的需要，開發(fā)低端產(chǎn)品。技術(shù)優(yōu)勢使格蘭仕在新產(chǎn)品開發(fā)上得心應(yīng)手。1999年，按該年度28億元的銷售收入計算，%。兩者之間有一定的職能分工。出于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的考慮，當(dāng)時歐美這家急于將微波爐生產(chǎn)線賣出，格蘭仕抓住了這一機會。當(dāng)格蘭仕開始引進(jìn)微波爐生產(chǎn)線時，微波爐在發(fā)達(dá)國家已經(jīng)成為成熟產(chǎn)業(yè)，按照日本學(xué)者小島清的理論，正是處于向外轉(zhuǎn)移的邊際產(chǎn)業(yè)；在格蘭仕的第二步曲階段，世界的微波爐行業(yè)已經(jīng)是微利行業(yè)，多數(shù)跨國公司不再對這種附加值不高的產(chǎn)業(yè)上投資進(jìn)行技術(shù)開發(fā)，并且它們的生產(chǎn)規(guī)模無法消化巨額的技術(shù)開發(fā)成本，客觀上為格蘭仕低價收購創(chuàng)造了條件。與歐美研究機構(gòu)的合作開發(fā)形成了格蘭仕技術(shù)進(jìn)步的第二步曲。一、資源形成格蘭仕目前的主導(dǎo)產(chǎn)品是微波爐，它的技術(shù)資源的分成三步形成。沒有一流管理就不可能有一流營銷。商場如戰(zhàn)場。產(chǎn)品營銷。事實上，格蘭仕確實是以高品質(zhì)的產(chǎn)品在劇烈的市場競爭中獲得了優(yōu)勢。價格是格蘭仕的特色優(yōu)勢之一。服務(wù)策略是一個取得市場的致關(guān)重要的因素。人有人格力量，企業(yè)也有“人格功量”，“努力，讓顧客感動”，就是格蘭仕的“人格”。感官營銷。強調(diào)營銷中的真誠，以實實在在地感動顧客，贏得市場的良好口碑。要從適應(yīng)環(huán)境走向改造環(huán)境，走向創(chuàng)造環(huán)境。在市場開拓中，為了將顧客的購買欲望轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的購買行為，格蘭仕總結(jié)了營銷的主要要素，在實際營銷中通過整合、組合，使各種要素發(fā)揮著獨特的和組合的作用。格蘭仕對維修服務(wù)人員也規(guī)定了具體要求。各地的售后服務(wù)由分布在全國各地的幾百個維修服務(wù)網(wǎng)點承擔(dān)。公司副總經(jīng)理陳曙明說，在960萬平方公里的土地上，只要有公路、有汽車走的地方，格蘭仕的維修服務(wù)員都可以提供上門服務(wù)。格蘭仕認(rèn)為，顯赫一時的企業(yè)只會創(chuàng)造顧客，而長盛不衰的企業(yè)除了會創(chuàng)造顧客外，更會留住顧客。企業(yè)產(chǎn)品的內(nèi)在品質(zhì)改進(jìn)和產(chǎn)品的宣傳都需要占用企業(yè)的有限資源。格蘭仕的許多贈品原本就是格蘭仕自己生產(chǎn)的產(chǎn)品，如電飯煲、電風(fēng)扇和微波爐配套器皿，這類贈品的實際成本很低；對于非格蘭仕產(chǎn)品的贈品，其生產(chǎn)廠家與格蘭仕有良好的往來聯(lián)系，進(jìn)貨成本也很低。促銷大贈送的分析促銷、贈送直接針對消費者在購買地點的購買。對微波爐行業(yè)，格蘭仕的做法有利于微波爐知識的普及，做大了國內(nèi)微波爐市場的“蛋糕”。從1995年開始，格蘭仕開始在400多個媒體刊載微波爐的基本常識、使用技巧和微波爐食品的制作方法，主要欄目有：“微波爐使用指南”、“專家談微波爐”、“微波爐系列菜譜介紹”、“微波爐美食文化指南”等；贈送有關(guān)微波爐使用和烹調(diào)方法的書和光盤?；蛟S是出于對廣告作用的上述評價的贊同，格蘭仕沒有在硬廣告上投入，而是通過軟廣告獲得消費者。為了配合進(jìn)入這些國家的市場，格蘭仕將根據(jù)這些國家的消費需求情況，為他們“量身定做”符合其消費能力和消費偏好的微波爐產(chǎn)品。目前，格蘭仕產(chǎn)品在歐洲市場上的價格比日本和韓國品牌低，但是格蘭仕的供貨價格比韓國品牌高。隨著海外市場的不斷開拓，外銷能力正成為格蘭仕公司新的競爭優(yōu)勢。海外銷售網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)架和國內(nèi)類同，更多地依靠經(jīng)銷商。經(jīng)營國際化的戰(zhàn)略考慮。為了配合銷售網(wǎng)絡(luò)的市場延伸，同時安排設(shè)計和生產(chǎn)符合農(nóng)村消費市場的簡化性能的價廉微波爐；建立大地區(qū)、重點市場的監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)，省、市、縣的銷售網(wǎng)絡(luò)。（例外是一些信譽好的商場、超市，實行定期結(jié)帳的政策。主要有兩項內(nèi)容：給予商家在產(chǎn)品降價時的補水（降價前經(jīng)過共同的盤點確定數(shù)字），在保證商家的利益；留給經(jīng)銷商較高的毛利空間（12%左右）；為了約束商家的經(jīng)銷行為，要求商家每年交納一定比例的保證金，一般是其年銷售額的八分之一到五分之一，并以此作為公司管理銷售渠道的重要手段，如果經(jīng)銷商之間有不遵守公司價格政策，亂打價格戰(zhàn)的情況，公司不僅終止供貨，而且扣留保證金。為了防止經(jīng)銷商和直供商之間的可能沖擊，格蘭仕采取了對直供商提供專供品種的方法，主要是低價類的微波爐。辦事處下設(shè)立若干聯(lián)絡(luò)處，負(fù)責(zé)和經(jīng)銷商和直供商的業(yè)務(wù)管理。國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)國內(nèi)銷售部結(jié)構(gòu)比較簡單?？偛糠殖蓛蓚€部分：國內(nèi)銷售部和家電外貿(mào)部。第三部分、營銷和服務(wù)格蘭仕將自己定位在做一流的家電制造商，不做經(jīng)銷商，不做終端零售。但是格蘭仕具有短期內(nèi)相成規(guī)?；a(chǎn)關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的優(yōu)勢，同樣在短時間內(nèi)在電飯煲市場上掙得了一大塊“蛋糕”。格蘭仕在取得微波爐市場的絕對壟斷地位后，利用其形成的各種優(yōu)勢，進(jìn)入到與微波爐關(guān)聯(lián)較大的電飯煲生產(chǎn)，迅速地取得了規(guī)模優(yōu)勢，在兩年時間內(nèi)將市場份額排到了第二位。波特關(guān)于成功企業(yè)三個簡單經(jīng)驗中的一個“集中于一點”。集中資源優(yōu)勢，先做大、做強一種產(chǎn)品。2000年，格蘭仕推出了五款“自然風(fēng)系列”電風(fēng)扇產(chǎn)品，電風(fēng)扇的生產(chǎn)工藝、技術(shù)水平已大大地超過兩年前的水平。利用已經(jīng)形成的規(guī)模化和集約化生產(chǎn)及銷售優(yōu)勢，消化技術(shù)開發(fā)投入。由于當(dāng)時“條塊分割”的影響，微波爐市場處于完全散亂競爭的狀態(tài)，市場和行業(yè)管理均呈無序化狀態(tài)。當(dāng)時市場規(guī)模不大（1993年僅為80萬臺），但表現(xiàn)出很強的市場增長潛力。目前，格蘭仕在微波爐的生產(chǎn)規(guī)模和技術(shù)開發(fā)能力上屬于國內(nèi)第一。二、微波爐業(yè)務(wù)微波爐是格蘭仕的拳頭產(chǎn)品，在生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)、品牌、銷售、售后服務(wù)、品質(zhì)等方面具有國內(nèi)外其它品牌和廠家無可比擬的優(yōu)勢。上述的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和格蘭仕“先做大、做強一個，然后再做大、做強后續(xù)的第二、三個產(chǎn)品”的戰(zhàn)略有關(guān)。微波爐專用器皿主要是與微波爐配套使用的專用食品盛具，生產(chǎn)規(guī)模比較大。豪華電飯煲500萬只，國內(nèi)市場占有率12%，排名第三。此外，格蘭仕還生產(chǎn)兩種微波爐的配套品，即微波爐專用器皿和微波爐飯煲以及空氣清新器。在格蘭仕進(jìn)入家電行業(yè)后，也一度生產(chǎn)空氣清新器、防盜報警等產(chǎn)品。1999年11月，格蘭仕在首屆順德招商會上，格蘭仕作為四家獨立設(shè)展的四家最大型企業(yè)之一，引進(jìn)外資1270萬美元。上市的額度緊張。格蘭仕公司99年的負(fù)債率為18%，2000年銀行負(fù)債為零。這一點可以從格蘭仕的技術(shù)和管理層員工流動性較小得到佐證。這一做法的理由是，格蘭仕屬于生產(chǎn)型企業(yè)，生產(chǎn)線上的員工占員工總數(shù)的90%，存在相當(dāng)程度的不穩(wěn)定性。除了個人持有公司股權(quán)外，公司在轉(zhuǎn)制之初還曾經(jīng)發(fā)行了部分可轉(zhuǎn)換債券，現(xiàn)在仍有少量未實行轉(zhuǎn)換。在轉(zhuǎn)制建設(shè)中，公司一方面確定了出資人制度，另一方面建立了法人財產(chǎn)權(quán)制度，在此基礎(chǔ)上逐步建成了現(xiàn)代企業(yè)制度的組織構(gòu)架。此外，通過調(diào)研還反映出，公司的部分中高層領(lǐng)導(dǎo)中存在“守業(yè)”的保守思想。公司層領(lǐng)導(dǎo)對分屬部門和業(yè)務(wù)的管理負(fù)責(zé)，部門領(lǐng)導(dǎo)對本部門的工作負(fù)責(zé)。創(chuàng)業(yè)之初，格蘭仕的高層領(lǐng)導(dǎo)人全部由當(dāng)?shù)厝藛T（創(chuàng)業(yè)人員）擔(dān)任。二、組織結(jié)構(gòu) 格蘭仕目前是一家由國有、外資、企業(yè)和個人持股的股份制企業(yè)集團。目前，格蘭仕的物流和人才已經(jīng)部分國際化，原料采購正在向國際化發(fā)展，并已經(jīng)在美國建立微波爐研究中心。第四階段：2000年——，全面走向多經(jīng)濟支撐點、國際化和爭取成為家電行業(yè)的跨國性集團公司。規(guī)模的迅速擴大使格蘭仕獲得了微波爐市場上的成本優(yōu)勢，產(chǎn)品在國內(nèi)外市場上極具競爭力，并達(dá)到了“零庫存”水平。第二階段：1991——1995年，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移和集中戰(zhàn)略階段。羽絨服裝除了滿足國內(nèi)市場的需要外，開始出口到海外市場。公司在財政上各自獨立核算，在生產(chǎn)和經(jīng)營管理等方面相互支持、協(xié)調(diào)。1983年，桂洲羽絨服廠與港商和廣東省畜產(chǎn)品進(jìn)出口公司合資建立華南毛紡織廠，引進(jìn)日本最新型號的粗梳毛紡生產(chǎn)線，年產(chǎn)量300萬噸，年創(chuàng)匯400多萬美元。一、發(fā)展階段 發(fā)展過程格蘭仕從1978年創(chuàng)業(yè)至今，從一個年產(chǎn)值不足五十萬元的小企業(yè)發(fā)展成為一個年銷售收入30億元、主產(chǎn)品微波爐全球產(chǎn)銷第一、現(xiàn)有員工6000人左右的家電生產(chǎn)企業(yè)集團。從對格蘭仕的調(diào)研來看，公司的快速發(fā)展并成為國內(nèi)外有影響的企業(yè)是在1992年進(jìn)入微波爐行業(yè)以后。從1990年開始，格蘭仕開始全面實行現(xiàn)代企業(yè)制度改革，逐步建立起現(xiàn)行的組織管理體制。）。格蘭仕的前身是1978年建立的廣東桂洲羽絨廠，建廠初期的職工約為200人，主要生產(chǎn)是以手工操作洗滌鵝鴨羽毛供外銷企業(yè)出口，年產(chǎn)值100萬元。1988年，以桂洲羽絨服廠為中心聯(lián)合所有先后成立的合資工廠成立了桂洲畜產(chǎn)品企業(yè)（集團）公司。此時，集團公司的產(chǎn)品除傳統(tǒng)的羽絨制品外，還包括原白色兔毛紗出口、染色紗等，并為國內(nèi)外客戶加工生產(chǎn)紗線染色。1992年，格蘭仕在對市場進(jìn)行了長達(dá)一年多的調(diào)查后，決定進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整：從附加值較低的紡織和服裝行業(yè)中走出來，進(jìn)入當(dāng)時還出于市場導(dǎo)入期的微波爐行業(yè)，并定下了走專業(yè)化、規(guī)模化和集約化的發(fā)展道路。在這一階段，格蘭仕的核心產(chǎn)品微波爐的產(chǎn)能和銷售規(guī)模得到了快速擴張，銷售規(guī)模從1996年的65萬臺擴大到2000年的900——1000萬臺（計劃完成）。此外，出于分散經(jīng)營風(fēng)險和充分利用核心能力的考慮，也開始向產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化方向發(fā)展，如進(jìn)入電飯煲和家用電扇行業(yè)。同時，向市場國際化、人才國際化、資本國際化方向發(fā)展。格蘭仕公司的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)是：向國際化經(jīng)營方向發(fā)展，成為跨國性的超大型企業(yè)。副總經(jīng)理：梁昭賢、何順東、陳曙明、俞堯昌、胡國邦、陳錦聰、陸榮發(fā)。（二）基本管理體制格蘭仕的管理權(quán)相對集中，采取分級負(fù)責(zé)制。目前存在的主要問題是部門之間的主動和有效溝通不夠，整體最佳的效果沒有充分體現(xiàn)出來。格蘭仕在轉(zhuǎn)制之初，公司的領(lǐng)導(dǎo)層和多數(shù)職工曾不能接受個人集資入股的方式，曾作了不少工作，動員職工集資入股。隨著政府所持股份的退出，員工持股比例逐漸擴大。技術(shù)骨干指的是從事產(chǎn)品研發(fā)和為企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步作出了重要貢獻(xiàn)的技術(shù)人員；主要管理層人員指車間副主任以上的管理層人員。）格蘭仕的這種員工持股制度，強化了技術(shù)骨干和管理層的利益意識，將企業(yè)的利益和個人的利益聯(lián)系在一起，鼓勵企業(yè)的技術(shù)骨干和核心層管理人員盡忠于企業(yè)的長期發(fā)展，使企業(yè)的核心力量得以保持了相對的穩(wěn)定。主要原因是：公司目前的財務(wù)狀況很好。當(dāng)然，在格蘭仕開始生產(chǎn)微波爐之初，也曾經(jīng)考慮過借助外部融資促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的問題，但由于當(dāng)時的融資成本過高，并且融資的條件也比較苛刻，因此沒有可能借助外部資金。格蘭仕準(zhǔn)備在條件自然成熟和需要時上市，并開始準(zhǔn)備資本運營國際化的嘗試。第二部分、業(yè)務(wù)領(lǐng)域格蘭仕在九十年代初期逐步收縮了完成其原始積累的服裝和紡織業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而進(jìn)入家電行業(yè)。一、主要領(lǐng)域格蘭仕現(xiàn)主要產(chǎn)品按進(jìn)入市場的次序分別是微波爐、豪華電飯煲和電風(fēng)扇三種主產(chǎn)品，并且形成了不同規(guī)模的生產(chǎn)能力和市場份額。今年已經(jīng)形成22條生產(chǎn)線、1200萬臺產(chǎn)量的能力?？諝馇逍缕?空氣清新器的生產(chǎn)規(guī)模不大，屬于格蘭仕集中資源生產(chǎn)微波爐初期的產(chǎn)品，在格蘭仕屬于收縮產(chǎn)品。在格蘭仕的上述產(chǎn)品中，微波爐是主導(dǎo)產(chǎn)品，電飯煲也已經(jīng)取得了相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~。這種集中生產(chǎn)方式符合格蘭仕總成本領(lǐng)先的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。格蘭仕在進(jìn)入微波爐市場后，特別強調(diào)形成自己的規(guī)?；a(chǎn)能力和技術(shù)開發(fā)和持有能力。其中廣東有萬家樂、康寶、萬和、希貴、威力、愛德、蜆華、富士寶、創(chuàng)力等；上海有亞美、飛躍，此外還有寧波午辰、青島海爾；此外還有江蘇的三樂、春蘭、熊貓、伯樂等品牌。另外，在國內(nèi)市場銷售的微波