【正文】 所需要的模式。這些思想和工作方式是的差別，就形成每個(gè)總裁個(gè)人的特殊認(rèn)知模式。人們的認(rèn)知模式的第二部分是與此緊密相連的一套得心應(yīng)手、輕車(chē)熟路、用慣了的工作方式和分析手段，辦事方法，簡(jiǎn)單的說(shuō)就是一個(gè)經(jīng)理人員管理技能十八般兵器的武器庫(kù)。一是每個(gè)人由生以來(lái)長(zhǎng)期形成的信仰，偏好，那些和根源蒂固習(xí)以為常的思維方式，比如說(shuō)，有人相信“性本善”，有人則相信“性本惡”； 有的領(lǐng)導(dǎo)人信奉“寧可我負(fù)天下人，不可天下人負(fù)我”，有的則相信身先士卒，“我不下地獄，誰(shuí)下地獄”。其中，最主要的可以說(shuō)是“認(rèn)知模式剛性”和“信息源寬度和質(zhì)量”。但是，對(duì)總裁和企業(yè)高級(jí)主管“經(jīng)驗(yàn)拐點(diǎn)”出現(xiàn)的原因卻一直到91年才有人提出了一套比較完整的理論解釋。在主教練執(zhí)教生崖的前半期，經(jīng)驗(yàn)與業(yè)績(jī)成正比，但是，超過(guò)一定期限，經(jīng)驗(yàn)成為一種消極因素，一種包袱，經(jīng)驗(yàn)越長(zhǎng)，比賽成績(jī)?cè)讲睢５巧鲜鰞煞N觀點(diǎn)的共同缺點(diǎn)是沒(méi)有考慮時(shí)間因素，作的都是橫向的靜態(tài)比較，缺乏縱向的動(dòng)態(tài)分析。在福特和康柏的這兩個(gè)例子中，出問(wèn)題的不是激勵(lì)機(jī)制，而是企業(yè)家的思想方式和企業(yè)的決策機(jī)制問(wèn)題。（三）一個(gè)模型：總裁生命周期的五個(gè)季節(jié)從企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的角度來(lái)考察，上述兩個(gè)故事給我們提出了許多值得深思的問(wèn)題。作為同一時(shí)代的反例，是王安電腦。一年之后，康柏的轉(zhuǎn)產(chǎn)計(jì)劃取得了巨大的成功。由于康柏原有的高科技體制不可能馬上轉(zhuǎn)軌，瑞法在康柏內(nèi)部設(shè)立了一個(gè)獨(dú)立分部，專門(mén)從事低檔機(jī)的試制生產(chǎn)和銷(xiāo)售，不受康柏原有產(chǎn)供銷(xiāo)體制的束縛，享有自行獨(dú)立采購(gòu)，獨(dú)立組織營(yíng)銷(xiāo)的全權(quán)。而且，因?yàn)檫@些元器件是以一個(gè)無(wú)名個(gè)體戶的身份買(mǎi)入的；如果考慮到以康柏名義大批量集團(tuán)購(gòu)買(mǎi)的話，成本還可以進(jìn)一步降低。為了避免暴露身份，他們沒(méi)有住在為參展單位預(yù)備的高級(jí)旅館，而是住在一家遠(yuǎn)離會(huì)場(chǎng)的很小的汽車(chē)旅館里。90年年底，康柏一個(gè)中層經(jīng)理向堯申反映了計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的變化和康柏內(nèi)部反對(duì)轉(zhuǎn)產(chǎn)的種種情況，引起了堯申的重視。根據(jù)這一總結(jié)，堯申決定以后不再以消極的、旁觀的、弱股東投資者的身份投資；不投則已，要投就要投投入足夠大的資金，要參與董事會(huì)而且要當(dāng)董事長(zhǎng)，以便控制關(guān)鍵決策；而且要密切監(jiān)測(cè)受資公司業(yè)務(wù)發(fā)展和管理狀況，不當(dāng)甩手掌柜。1980年他以自己的20萬(wàn)美元為基礎(chǔ)，與人合伙，籌集了2500萬(wàn)美元，建了KevinRosen風(fēng)險(xiǎn)投資基金，專門(mén)扶持高科技行業(yè)的新興企業(yè)，他所扶持的“Lotus”，“康柏”（Compaq）都已成為風(fēng)險(xiǎn)投資成功的經(jīng)典案例。畢業(yè)后先是在一家國(guó)防工業(yè)從事了幾年電子工程的技術(shù)工作，然后又到哥侖比亞大學(xué)攻讀了MBA，畢業(yè)后到華爾街著名投資銀行摩根斯坦利擔(dān)任信息技術(shù)行業(yè)的專職與析師，很快就當(dāng)上了副總裁。堯申”有心栽花“的結(jié)果。幾次討論，卻被凱寧以“廉價(jià)無(wú)好貨”和“低價(jià)機(jī)不是康柏的優(yōu)勢(shì)所在“為理由拒絕了。這種提供全面銷(xiāo)前售后服務(wù)的獨(dú)家銷(xiāo)售網(wǎng)曾經(jīng)是康柏的戰(zhàn)略資產(chǎn)，現(xiàn)在卻成為一種包袱。從管理實(shí)踐上看，很多第一代企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)時(shí)都有一個(gè)夢(mèng)；有的是為了證明自己的價(jià)值，有的是因?yàn)槊陨狭艘环N新產(chǎn)品新技術(shù)或者一種新的理論，并不完全是，甚至主要不是為了經(jīng)濟(jì)利益。這些技術(shù)尖子在康柏的發(fā)展中起了極大的作用，也因之成為各個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人。凱寧認(rèn)為康柏不但不應(yīng)轉(zhuǎn)產(chǎn)低價(jià)電腦，而且應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步增加產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研究的投入，走進(jìn)一步開(kāi)發(fā)新科技，設(shè)計(jì)新電腦的路線，用更高層次的產(chǎn)品更新來(lái)求生存求發(fā)展。康柏的一度很成功的經(jīng)營(yíng)方式于是漸漸成為問(wèn)題，91年一季度公司歷史上第一次出現(xiàn)了虧損。行業(yè)價(jià)值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)從科研開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)向生產(chǎn)制造和銷(xiāo)售。康柏的“高科技高質(zhì)量高價(jià)格高服務(wù)”經(jīng)營(yíng)方針在這一目標(biāo)市場(chǎng)取得了極大的成功，公司在1982年成立，5年后的銷(xiāo)售就突破了10億美元，開(kāi)創(chuàng)了當(dāng)時(shí)的世界記錄。康柏在設(shè)計(jì)制造計(jì)算機(jī)和工作終端(work station)時(shí)追求的是世界第一的技術(shù)性能，而不是生產(chǎn)效率和成本控制。適應(yīng)當(dāng)時(shí)對(duì)計(jì)算機(jī)高新產(chǎn)品的市場(chǎng)需要，早期康柏主要生產(chǎn)專供工程師和科學(xué)家使用的手提電腦和高速、大容量的高級(jí)微電腦，以技術(shù)先進(jìn)，使用可靠著稱。堯申的肯定。1981年，當(dāng)時(shí)在德州儀器公司(Texas Instruments)任職的年輕技術(shù)員若得凱寧和兩個(gè)志同道合的其它技術(shù)尖子看中了計(jì)算機(jī)行業(yè)的前景，準(zhǔn)備自己成立一家計(jì)算機(jī)公司。福特公司直到1956年才上市變成上市公司；雖然以后的經(jīng)營(yíng)很不錯(cuò)，但卻再也沒(méi)有能夠恢復(fù)福特公司在汽車(chē)行業(yè)的龍頭老大地位。因?yàn)槭莻€(gè)內(nèi)部控股的私人公司，當(dāng)時(shí)的福特汽車(chē)公司沒(méi)有今天被稱為現(xiàn)代企業(yè)制度主要成份之一的董事會(huì)制度。當(dāng)時(shí)的福特汽車(chē)公司是個(gè)內(nèi)部控股，股票不上市的私人公司。總工程師到場(chǎng)后發(fā)現(xiàn)愛(ài)德賽爾也在。雖然他有時(shí)也會(huì)給愛(ài)得賽爾的改革建議開(kāi)個(gè)綠燈，但然后又會(huì)無(wú)緣無(wú)故地中途下令停止。任何對(duì)T型車(chē)的批評(píng)，都被認(rèn)為是對(duì)他本人的批評(píng)?？粗康煽诖舻母惶m克一臉窘相，亨利福特才算出了一口氣。雖然在整個(gè)過(guò)程中亨利福特自始至終未說(shuō)一句話，他的意思卻表達(dá)得再明顯也不過(guò)了：除了他自己，誰(shuí)也不能動(dòng)他的T型車(chē)。早在1912年亨利福特訪問(wèn)歐洲時(shí)，他手下的幾個(gè)工程師就謀劃改進(jìn)T型車(chē)。但是，亨利福特的問(wèn)題是，恰恰是他的長(zhǎng)處強(qiáng)項(xiàng)在新的環(huán)境中轉(zhuǎn)化成了短處。眼看著通用汽車(chē)一點(diǎn)一點(diǎn)地蠶食福特的汽車(chē)市場(chǎng)，福特公司內(nèi)許多人都非常著急，希望亨利福特能夠及時(shí)調(diào)整策略，按顧客需求重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品。其中1924年一年就降了2次。福特不止一次地說(shuō)，福特汽車(chē)公司面臨的唯一問(wèn)題就是供不應(yīng)求。”針對(duì)福特汽車(chē)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，由29家廠商聯(lián)合組成的通用汽車(chē)公司在阿爾夫雷德、斯隆的領(lǐng)導(dǎo)下，在內(nèi)部推行科學(xué)管理的同時(shí)，采用了多品牌多品種的產(chǎn)品特色化策略，在聯(lián)合公司的框架下，實(shí)行專業(yè)化、制度化管理，在采購(gòu)、資金和管理取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)上，保留了眾多相對(duì)獨(dú)立的如彐佛萊，卡迪拉克，別克、朋迪埃克這樣的著名品牌，在產(chǎn)品的舒適化多樣化個(gè)性化下功夫。當(dāng)時(shí)，在福特的工廠工作，就是在未來(lái)世界工作，采用的是最先進(jìn)的設(shè)備，最先進(jìn)的技術(shù)；為了提高生產(chǎn)效率，亨利福特毫不吝嗇。福特的這一做法導(dǎo)致了福特公司主要投資者之一，道奇（Dodge）兄弟的強(qiáng)烈反對(duì)。％%，％，到1914年達(dá)到48％，月贏利600萬(wàn)美元，在美國(guó)汽車(chē)行業(yè)占據(jù)了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。在福特之前，轎車(chē)是富人的專利，是地位的象征，售價(jià)在4700美元左右，伴隨福特流水線的大批量生產(chǎn)而來(lái)的是價(jià)格的急劇下降，T型車(chē)在1910年銷(xiāo)售為＄780美元，1911年降到＄690，然后降到＄600，＄500，1914年降到每輛＄360。由于起動(dòng)資金要求少，生產(chǎn)也很簡(jiǎn)單，每條都有50多家新開(kāi)張的汽車(chē)作坊進(jìn)入汽車(chē)制造業(yè)，大多數(shù)的存活期不過(guò)一年。他自己重新設(shè)計(jì)了一種簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)的手表，估算成本為每只30美分，可日產(chǎn)2000只。工程師所介紹的一切是如此地令亨利向往，以至二十年之后，他還能一字不差地復(fù)述那位工程師告訴他的每個(gè)細(xì)節(jié)，包括那臺(tái)蒸汽機(jī)每分鐘200轉(zhuǎn)的技術(shù)參數(shù)。他對(duì)機(jī)械和工具有一種天生的愛(ài)好，什么機(jī)械都要拆開(kāi)來(lái)擺弄擺弄，成年后有人問(wèn)他，童年時(shí)最喜歡什么玩具，他回答說(shuō)，我的玩具全是工具，至今如此。他所設(shè)計(jì)的T型車(chē)非常簡(jiǎn)單，非常樸素，沒(méi)有任何一件從機(jī)械性能上說(shuō)不必要的零件，沒(méi)有任何一點(diǎn)為舒適而設(shè)計(jì)的附加裝置，但卻非常結(jié)實(shí)，非常容易維修，一般普通人都可以自己動(dòng)手修理，有記者評(píng)論說(shuō)，福特的T型車(chē)是徹頭徹尾的農(nóng)民車(chē)，渾身象農(nóng)民一樣，只有骨頭和肌肉，沒(méi)有一點(diǎn)脂肪贅肉。亨利福特一生都念念不忘農(nóng)場(chǎng)生活的樸素和簡(jiǎn)潔，即使在成為美國(guó)的第一個(gè)億萬(wàn)富翁之后仍是如此。亨利（一）亨利福特的故事成功的故事總是有更多的記者讀者愿寫(xiě)愿讀，而失敗的教訓(xùn)則往往受到雙重的冷落?！霸俸玫睦鏅C(jī)制也不能使我投出每小時(shí)九十五英里的球來(lái)”，因?yàn)檫@一速度超出了他的投球能力。前者是利益和動(dòng)機(jī)問(wèn)題，后者主要是認(rèn)識(shí)和能力問(wèn)題。本文的目的是想通過(guò)兩個(gè)故事和一個(gè)模型講清一個(gè)簡(jiǎn)單的道理：一個(gè)好的利益機(jī)制并不能代替一個(gè)好的董事會(huì)，有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)家和投資者應(yīng)當(dāng)重視董事會(huì)建設(shè)。其實(shí)，我們可以從亨利福特的失敗教訓(xùn)中學(xué)到許多寶貴的經(jīng)驗(yàn)。母親在亨利很小的時(shí)候因?yàn)殡y產(chǎn)去世，留給亨利一個(gè)苦澀的童年。也許是由于這種貧民背景，這種農(nóng)夫天性，亨利福特在制造汽車(chē)時(shí)鐵了心要制造大眾汽車(chē)。亨利福特從小就對(duì)機(jī)械和制造表現(xiàn)出了濃厚的興趣和好奇心。他十幾歲時(shí)曾給他父親設(shè)計(jì)過(guò)一種簡(jiǎn)單的開(kāi)門(mén)裝置，使他父親不必跳下馬車(chē)就可以打開(kāi)農(nóng)場(chǎng)的大門(mén)，也是在13歲那年，他第一次看見(jiàn)了一臺(tái)蒸氣機(jī)引擎，他急不可待地跳下他的馬車(chē)去與操作引擎的工程師攀談。在修鐘表的工作中，亨利發(fā)現(xiàn)大多數(shù)鐘表的構(gòu)造其實(shí)可以大大簡(jiǎn)化，只要精密分工，采用標(biāo)準(zhǔn)部件，鐘表的制造成本可以大大降低而性能更加可靠。在亨利福特建立他的流水線之前，當(dāng)時(shí)的汽車(chē)工業(yè)完全是手工作坊型的，三兩個(gè)人合伙，買(mǎi)一臺(tái)引擎，設(shè)計(jì)個(gè)傳動(dòng)箱，配上輪子、剎車(chē)、座位，裝配一輛，出賣(mài)一輛，每輛車(chē)都是一個(gè)不同的型號(hào)。 進(jìn)入汽車(chē)行業(yè)的第十二年，亨利福特終于實(shí)現(xiàn)了他的夢(mèng)想，他的流水線的生產(chǎn)速度已達(dá)到了每分鐘一輛車(chē)的水平，五年后又把進(jìn)一步縮短到每十秒鐘一輛車(chē)?！?；。福特在汽車(chē)流水線的建設(shè)上非常舍得投資，雖然利潤(rùn)很高，福特卻一直不肯分紅，而是把所得利潤(rùn)幾乎全部投入再生產(chǎn)，不斷地用最先進(jìn)的設(shè)備來(lái)裝備他的流水線。亨利福特是福特公司的最大股東；當(dāng)時(shí)，按法官判決的辦法分紅，這一千九百萬(wàn)美元的利潤(rùn)中分給福特本人的，就有一千一百萬(wàn)美元。他的銷(xiāo)售人員多次提出要增加汽車(chē)的外觀噴漆色彩，亨利的回答是：“顧客要什么顏色都可以，只要它是黑色的。對(duì)于銷(xiāo)售人員提出的警告，福特認(rèn)為他們無(wú)非都是出于營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)局部利益的危言聳聽(tīng)。每次“通用”汽車(chē)公司推出一個(gè)新型號(hào)，亨利福特的策略是堅(jiān)持其既定方針，以降價(jià)來(lái)應(yīng)對(duì)；從1920到1924，福特共降價(jià)8次。農(nóng)夫型的T型車(chē)靠降價(jià)促銷(xiāo)，靠“生產(chǎn)導(dǎo)向型發(fā)展”的道路已經(jīng)走到了盡頭。雖然亨利福特當(dāng)時(shí)在汽車(chē)行業(yè)各方面幾乎都占據(jù)了壟斷地位，一般來(lái)說(shuō)并不難回應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)。亨利福特的理念是在產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)上追求最高效率，追求工藝流程的科學(xué)化，為此，福特凍結(jié)了產(chǎn)品技術(shù)，拒絕了一切試圖改善T型車(chē)的建議。最后，他一把揪掉了左車(chē)門(mén)，然后一腳踹掉了右車(chē)門(mén)，又把后座椅一把丟出車(chē)外，最后繞到車(chē)頭前一錘子把擋風(fēng)玻璃砸了個(gè)粉碎。天真的富蘭克不知有詐，老老實(shí)實(shí)地說(shuō)他覺(jué)得新引擎馬力更大，亨利福特這時(shí)打開(kāi)車(chē)蓋，富蘭克這才發(fā)現(xiàn)，新的引擎其實(shí)更小而不