【正文】 醫(yī)院民營化的策略分析　　民營化有許多方式，其中包括委託出售、簽約外包、與民間共同興辦、政府撤資、股票上市、出售資產(chǎn)、同業(yè)併購等（詹中原1993, 林玉華1997）。而財(cái)團(tuán)法人醫(yī)院最大效用函數(shù)為f (q)，當(dāng)財(cái)團(tuán)法人醫(yī)院服務(wù)量達(dá)到最大，則財(cái)團(tuán)法人醫(yī)院之效用達(dá)到最大。大幅度提升萬芳醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)水準(zhǔn)。例如公立嘉義醫(yī)院新建醫(yī)療大樓以委外經(jīng)營方式經(jīng)營，經(jīng)營績效大幅提高，營運(yùn)成本明顯下降，估計(jì)可節(jié)省儀器設(shè)備費(fèi)用二，五億元，及每年高達(dá)四億元人事成本。公立醫(yī)院民營化之經(jīng)濟(jì)效益　　雖然我國民營化之進(jìn)度稍有落後，而在過程中亦略有缺失，但其成效有目共睹的。(三) WeaknessesThreats策略　　在WT 策略方面，有鑒於許多公立醫(yī)院常常受限於人事、會計(jì)等法規(guī)制度的限制，無法與民間企業(yè)化管理相比。另外，在政經(jīng)環(huán)境不斷的改變下，許多公家機(jī)關(guān)的法規(guī)早已不合時(shí)宜，建議應(yīng)適度修改現(xiàn)行法規(guī)，引進(jìn)民間企業(yè)化管理理念，增加醫(yī)院經(jīng)營者的自主性。學(xué)者Weihrich所提出的SWOT矩陣策略配對（matching）方法包括：　　SO策略表示使用強(qiáng)勢並利用機(jī)會，即為MaxiMaxi原則；WO策略表示克服弱勢並利用機(jī)會，即為MiniMaxi原則；ST策略表示使用強(qiáng)勢且避免威脅，即為MaxiMini原則；WT表示減少弱勢並避免威脅，即為MiniMini原則（林清和1997）。特別是在全民健保實(shí)施後，單一給付制度使得公立醫(yī)院不再有低價(jià)收費(fèi)的優(yōu)勢，而在醫(yī)師待遇也無法依市場行情調(diào)整時(shí)，勢必?zé)o法有效留住優(yōu)秀的工作人員，而對公立醫(yī)院得生存造成威脅。另外由於公立醫(yī)院的升遷管道狹窄，即使在公立醫(yī)院服務(wù)多年也不見得可以順利升職，許多優(yōu)秀人才不得不轉(zhuǎn)往其他更有發(fā)展性的醫(yī)療院所，造成人才的流失。在財(cái)務(wù)方面政府有編列預(yù)算及補(bǔ)助等，因此即使醫(yī)院營運(yùn)虧損，也能靠著政府的補(bǔ)助津貼得以繼續(xù)生存。優(yōu)勢和劣勢主要在於考量組織之內(nèi)部的條件，是否有利於計(jì)劃得進(jìn)行；機(jī)會和威脅是針對組織外部環(huán)境進(jìn)行探索，探討對未來情勢演變之了解。? 若該企業(yè)未能支付合理之市場價(jià)格，則需由該區(qū)大部分有投票權(quán)之居民同意後，向該地區(qū)之稅收單位以租賃之模式承接該院資產(chǎn)來進(jìn)行民營化之運(yùn)作。在公私立投資資源相差懸殊之情形下，導(dǎo)致政府承擔(dān)沉重的財(cái)政壓力?；墩厢t(yī)療資源、提昇醫(yī)療水準(zhǔn)，衛(wèi)生署擬將臺東醫(yī)院關(guān)山分院建地以價(jià)售或BOT轉(zhuǎn)由財(cái)團(tuán)法人慈濟(jì)醫(yī)院作整體規(guī)劃，即是將合併建造規(guī)模一百五十床之醫(yī)院，以提供更周全的醫(yī)療服務(wù)?！　?. 縣立岡山醫(yī)院與縣立鳳山醫(yī)院　　縣立岡山醫(yī)院為全國第一家縣立醫(yī)院公辦民營 委託彰化秀傳紀(jì)念醫(yī)院經(jīng)營八十九年二月二十三日，高雄縣政府與彰化秀傳紀(jì)念醫(yī)院簽約，全國第一家縣立醫(yī)院公辦民營就此成立。迄今每日平均業(yè)務(wù)量由原來的五百六十二人次到已突破一千人次，佔(zhàn)床率也由原來的百分之四十提高到百分之九十一。政府已於該院投資約三億二千萬元，若由政府繼續(xù)經(jīng)營管理，預(yù)估一年尚須補(bǔ)貼人事費(fèi)用約六千萬元?！　?. 臺北縣省立雙和醫(yī)院　　臺北縣中和市及永和市設(shè)立大型綜合醫(yī)院為當(dāng)?shù)匾话偃f民眾的期望。2002年一月正式更名為中山醫(yī)學(xué)大學(xué)附設(shè)復(fù)健醫(yī)院。例如原省立臺北醫(yī)學(xué)院燒燙中心剛完工的近三個(gè)月仍未啟用；而於民國87年搬到新大樓營運(yùn)的臺中醫(yī)院，病床數(shù)增加三倍，但卻因護(hù)理人員無法同步擴(kuò)增，更因精省人事凍結(jié)，無法聘請專業(yè)護(hù)理人員，花費(fèi)二千萬元設(shè)置燒燙中心的儀器如同虛設(shè)，閒置了幾個(gè)月後，臺中醫(yī)院才擬訂與中國醫(yī)藥學(xué)院附設(shè)醫(yī)院合作。另外，絕大部分之公立醫(yī)院還未建立成本會計(jì)制度，且目前會計(jì)制度所受之束縛繁多，院長無會計(jì)自主權(quán)，亦是一個(gè)值得討論的議題（黃漢淙1995）。一經(jīng)任用後即受到不致解職的保護(hù)。(二) 行政院衛(wèi)生署署立醫(yī)院之困境分析　　目前行政院衛(wèi)生署署立醫(yī)院所面臨的困境包括：　　1. 醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)　　目前各行政院衛(wèi)生署醫(yī)院不論醫(yī)院之規(guī)模大小，均採平頭式的組織型態(tài)。 (Savas, Emanuel S. 1982)行政院衛(wèi)生署醫(yī)院之現(xiàn)況及困境分析(一) 行政院衛(wèi)生署醫(yī)院之現(xiàn)況　　所有公立醫(yī)院中，隸屬國防部的有三軍總醫(yī)院和十七家國軍醫(yī)院，隸屬退輔會的十二所榮民醫(yī)院，另屬中央部會所的有三十七家等。為此，除了應(yīng)透過黨政協(xié)商與民意機(jī)關(guān)溝通、疏導(dǎo)，尋求民意機(jī)關(guān)的支持外，行政部門亦可依據(jù)公營事業(yè)移轉(zhuǎn)民營條例所賦予的裁量權(quán)，在行政權(quán)範(fàn)圍內(nèi)採積極措施。政府官僚對預(yù)算的變動(dòng)結(jié)果比納稅人擁有更多的資訊，這種資訊的不對稱，不但限制了一般大眾對政府支出的監(jiān)督，更給予政客與官僚機(jī)會去追求自身的利益，而無視於公共利益或違背人民的意願(yuàn)。但依目前公營事業(yè)員工浮濫的情形看來，如無法精簡現(xiàn)有的冗員，自然無法有效提昇效率，民營化政策本身更會受到普遍的質(zhì)疑。 Brada, Josef C. 1998)民營化執(zhí)行上的障礙　　公營事業(yè)民營化推動(dòng)至今，固然有一些成果，但因?yàn)榇嬖谝恍┳璧K，使得民營化的步調(diào)遲緩，數(shù)年來已完成民營化的公營事業(yè)所佔(zhàn)的比例不高，其原因大致可以從以下幾方面分析：(一) 法令的束縛　　政府為能盡量達(dá)成特定的目標(biāo)以及防止弊端的產(chǎn)生，在制度設(shè)計(jì)及營運(yùn)監(jiān)督上，設(shè)有層層的法令限制（黃財(cái)源1998）。 (顏量恭1990, Florestan, Patricia S. and Stephen B. Gordon1980)　　在國外，不但英國、加拿大、法國、德國、義大利、甚至包括公營事業(yè)比例甚低的美國等西方國家，早已大力提倡公共工程外包。（見圖一）　　由於大部分的公立醫(yī)院普遍績效不彰，精省後原隸屬於臺灣省衛(wèi)生處的省立醫(yī)院，應(yīng)如何融入中央政府體系，強(qiáng)化衛(wèi)生體系作業(yè)之功能，為衛(wèi)生署現(xiàn)今的重點(diǎn)工作之一。由於研究內(nèi)容的理論部分是以現(xiàn)有的文獻(xiàn)進(jìn)行探討，雖然臺灣省精省之後，省立醫(yī)院已改隸為行政院衛(wèi)生署立醫(yī)院，而為尊重原著作者的著作權(quán)及保留原著之原意，理論文獻(xiàn)中，仍將以原文獻(xiàn)內(nèi)容稱之。並且以SWOT策略矩陣以及經(jīng)濟(jì)效用模型加以分析。(Pickering, Errol 1994)研究對象與研究方法　　本研究將以原屬於省營事業(yè)中的省立醫(yī)院為主要的研究對象。若從整體醫(yī)療的功能面來看，公立醫(yī)院困境主因是來自於急性醫(yī)療市場的強(qiáng)烈競爭。公立醫(yī)院民營化之策略研究 產(chǎn)業(yè)論壇 第五卷 第一期刊登日期：2003/01/01作者／中山醫(yī)學(xué)大學(xué)醫(yī)務(wù)管理學(xué)系副教授　白佳原　　　中山醫(yī)學(xué)大學(xué)醫(yī)學(xué)研究所　　　　　王銘雄　　　臺中榮民總醫(yī)院　　　　　　　　　張鈞萍前言　　臺灣自1895年6月（日據(jù)時(shí)代）總督府籌設(shè)臺灣病院，且在基隆、新竹、臺中、嘉義、臺南、鳳山、宜蘭、臺東、澎湖等地興建醫(yī)院，之後，並撤移改建鳳山醫(yī)院為屏東醫(yī)院，以及增建高雄及花蓮兩所醫(yī)院。然而近年來，隨著臺灣之經(jīng)濟(jì)快速成長，臺灣之醫(yī)療生態(tài)丕變，私立與財(cái)團(tuán)法人醫(yī)療體系不斷的蓬勃發(fā)展，而公立醫(yī)院卻因人事、預(yù)算、會計(jì)、採購法規(guī)的限制及公務(wù)系統(tǒng)行政、議會之羈絆，以致於經(jīng)營策略難以突破，造成虧損。如何能使公立醫(yī)院順利轉(zhuǎn)型，擴(kuò)大民間參與，包括公辦民營或委託民營等，以減少公立醫(yī)院對公務(wù)預(yù)算的依賴，提昇經(jīng)營績效，是當(dāng)前相當(dāng)值得規(guī)劃的?！　⊙芯糠椒▽⒁晕墨I(xiàn)探討法（literature survey method）為研究的主要方式。本研究由相關(guān)的學(xué)術(shù)書籍、期刊、論文以及政府之相關(guān)官方統(tǒng)計(jì)、研究報(bào)告、法令規(guī)定等，收集相關(guān)的資訊，並加以整理、歸納、剖析，作為研究的基礎(chǔ)。自從諾貝爾獎(jiǎng)經(jīng)濟(jì)學(xué)家Kenneth Arrow在一九六三年指出醫(yī)療服務(wù)的特殊性之後，近四十年來歐美先進(jìn)國家各自試驗(yàn)不同模式，直到最近已漸漸形成一種共識，也就是由世界衛(wèi)生組織於所提出的「新普遍主義」（New Universalism），主張應(yīng)由政府負(fù)責(zé)籌措健康服務(wù)的財(cái)務(wù)，而由民間負(fù)責(zé)提供醫(yī)療保健的服務(wù)（financed publicly, provided privately）；強(qiáng)調(diào)政府不可能為全民提供所有健康服務(wù)的事實(shí)，同時(shí)主張讓市場機(jī)制在有限的、適當(dāng)?shù)墓?fàn)圍內(nèi)充分發(fā)揮功能這項(xiàng)新主張，在歐美先進(jìn)國家雖然尚未成為定律，但已蔚為一股世界潮流。研究目的及流程如下所示。(2)分析行政院衛(wèi)生署署立醫(yī)院的現(xiàn)況分析。美國哈佛大學(xué)教授波特（Michael Porter）在其著作「國家競爭優(yōu)勢」一書之各先進(jìn)國家所面對之「國家課題」中，特別將公營事業(yè)民營化明列為義大利、瑞典、瑞士、德國、英國等國提升國家競爭力之要?jiǎng)?wù)，指出公營事業(yè)低落而欠缺活力之經(jīng)營績效乃是各該國經(jīng)濟(jì)發(fā)展之絆腳石，足見民營化之議題受到廣泛而普遍之重視。 (江丙坤1997, 馬嘉應(yīng)amp。 (王良方1990, 王文宇