【正文】 二． 核心業(yè)務(wù)管控模式 三． 非核心業(yè)務(wù)管控模式 四． 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 五． 部門(mén)職責(zé) 六． 定崗定編 七． 關(guān)鍵管理流程 保密文件、版權(quán)所有 第 7頁(yè) 集團(tuán)組織構(gòu)架與管控模式報(bào)告 項(xiàng)目直營(yíng)化管理形式的利弊分析 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) ?組織結(jié)構(gòu)扁平，結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，上下聯(lián)系簡(jiǎn)捷，有利于集中優(yōu)勢(shì)資源支持主業(yè)的發(fā)展 ?有利于核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培養(yǎng)，搭建未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展的平臺(tái) ?有利于集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目部或項(xiàng)目公司的控制 ?部門(mén)工作內(nèi)容單一，不利于培養(yǎng)全面型復(fù)合型的經(jīng)營(yíng)管理人才 ?投資風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的靈活性降低 ?各項(xiàng)目部考慮問(wèn)題多從本項(xiàng)目出發(fā)，容易忽視企業(yè)的整體利益，項(xiàng)目與項(xiàng)目、項(xiàng)目與部門(mén)之間要協(xié)調(diào)的事務(wù)較多 保密文件、版權(quán)所有 第 8頁(yè) 集團(tuán)組織構(gòu)架與管控模式報(bào)告 企業(yè)內(nèi)部多級(jí)法人體制和過(guò)分分權(quán)實(shí)際上是對(duì)組織資源的破壞，是對(duì)現(xiàn)代企業(yè)制度的錯(cuò)誤理解 中國(guó)國(guó)有企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中一個(gè)普遍存在的問(wèn)題是形成了內(nèi)部多級(jí)法人體制。aa集團(tuán) 管控模式與組織構(gòu)架設(shè)計(jì) 保密文件、版權(quán)所有 第 1頁(yè) 集團(tuán)組織構(gòu)架與管控模式報(bào)告 目錄 一． 集團(tuán)總部及下屬公司的定位 二． 核心業(yè)務(wù)管控模式 三． 非核心業(yè)務(wù)管控模式 四． 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 五． 部門(mén)職責(zé) 六． 定崗定編 七． 關(guān)鍵管理流程 保密文件、版權(quán)所有 第 2頁(yè) 集團(tuán)組織構(gòu)架與管控模式報(bào)告 我們建議：集團(tuán)管控模式的確定，應(yīng)基于戰(zhàn)略三階段予以調(diào)整 強(qiáng)調(diào)集團(tuán)投資及財(cái)務(wù)控制能力 ?時(shí)間 ?第一階段： 在穩(wěn)步推進(jìn)房地產(chǎn)項(xiàng)目的同時(shí)，完善管理體系，積極尋找新項(xiàng)目 ?第二階段： 加強(qiáng)地產(chǎn)核心競(jìng)爭(zhēng)力，考慮進(jìn)入房地產(chǎn)相關(guān)行業(yè)，如物業(yè)管理產(chǎn)業(yè)，加強(qiáng)裝飾業(yè)務(wù)的投入 ?第三階段： 伺機(jī)拓展新興業(yè)務(wù)，做實(shí)控股集團(tuán)公司，考慮上市融資 ?價(jià)值 操作控制型 操作控制型＋ 戰(zhàn)略控制型 戰(zhàn)略控制型 ＋財(cái)務(wù)控制型 注重主業(yè)的啟動(dòng)效率及經(jīng)營(yíng)效果，需要集團(tuán)在操作層面直接參與 管控模式 戰(zhàn)略目的 注重戰(zhàn)略協(xié)同、業(yè)務(wù)組合及資源的有效整合 2022年底以前 2022－ 2022年 2022年以后 保密文件、版權(quán)所有 第 3頁(yè) 集團(tuán)組織構(gòu)架與管控模式報(bào)告 三種管理模式的特點(diǎn)分析 財(cái)務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) ?以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén) ?投資回報(bào) ?通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價(jià)值最大化 ?財(cái)務(wù)控制 ?法律 ?企業(yè)并購(gòu) ?多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 ?以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門(mén) ?公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ?投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略?xún)?yōu)化和協(xié)調(diào) ?戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 ?財(cái)務(wù)控制 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ?人力資源 ?相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展 ?通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理 ?各分公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 ?公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) ?對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理 ?財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略 ?營(yíng)銷(xiāo) /銷(xiāo)售 ?網(wǎng)絡(luò) /技術(shù) ?新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā) ?人力資源 ?單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域 局限性 公司與下屬分 公司的關(guān)系 發(fā)展目標(biāo) 管理手段 應(yīng)用方式 保密文件、版權(quán)所有 第 4頁(yè) 集團(tuán)組織構(gòu)架與管控模式報(bào)告 根據(jù)集團(tuán)總部的管控模式選擇， aa認(rèn)為 bb的集團(tuán)總部的定位為五大中心 戰(zhàn)略管理中心 資本運(yùn)營(yíng)中心 資源管理中心 經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)中心 財(cái)務(wù)監(jiān)控中心 核心職能： ? 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施 過(guò)程監(jiān)控 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施 結(jié)果評(píng)價(jià)與 戰(zhàn) 略目標(biāo)調(diào)整 核心職能： ? 重大投資管理 ? 債權(quán)、股權(quán)融資 管理 ? 融資擔(dān)保管理 核心職能： ? 資金計(jì)劃管理 ? 預(yù)算控制 ? 財(cái)務(wù)分析 ? 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核 ? 審計(jì)監(jiān)察 核心職能： ? 高層人力資源 開(kāi)發(fā)與管理 ? IT管理與服務(wù) ? 核心技術(shù)管理 ? 企業(yè)文化建設(shè) ? 集團(tuán)品牌管理 ? 公共關(guān)系管理 核心職能： ?子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào) ?關(guān)聯(lián)交易價(jià)格協(xié)調(diào) ?關(guān)聯(lián)交易糾紛仲裁 第一階段 第二階段 第三階段 集 團(tuán) 定 位 保密文件、版權(quán)所有 第 5頁(yè) 集團(tuán)組織構(gòu)架與管控模式報(bào)告 aa研究表明，各種項(xiàng)目組織管理形式的利弊如下 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) ?組織結(jié)構(gòu)扁平，結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，上下聯(lián)系簡(jiǎn)捷，部門(mén)工作內(nèi)容單一 ?協(xié)調(diào)性較差，部門(mén)工作內(nèi)容單一，不利于培養(yǎng)全面型、復(fù)合型的經(jīng)營(yíng)管理人才 ?項(xiàng)目管理班子相對(duì)穩(wěn)定、目標(biāo)責(zé)任比較明確，因而從進(jìn)度、質(zhì)量等方面看，管理效率較高 ?責(zé)任、權(quán)力和利益三者同步到位，有利于調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，激發(fā)其創(chuàng)造力 ?項(xiàng)目管理責(zé)任的界定十分清楚，利于項(xiàng)目管理水平、管理效率和經(jīng)濟(jì)效益的提高 ?組織機(jī)構(gòu)俱全，因而管理成本較高；項(xiàng)目公司獨(dú)立性強(qiáng)，投資方控制相對(duì)不易 ?各事業(yè)部考慮問(wèn)題多從本項(xiàng)目出發(fā)，容易忽視企業(yè)的整體利益，項(xiàng)目與項(xiàng)目、項(xiàng)目與部門(mén)之間要協(xié)調(diào)的事務(wù)較多 ?在國(guó)內(nèi)目前狀況，專(zhuān)業(yè)管理公司在數(shù)量和質(zhì)量上看，一時(shí)還不能適應(yīng)市場(chǎng)的需求 ?按照項(xiàng)目開(kāi)發(fā)流程，企業(yè)一般設(shè)置開(kāi)發(fā)、工程、配套、銷(xiāo)售和物業(yè)等部門(mén)，各部門(mén)各司其職，分段實(shí)施，形成完整的業(yè)務(wù)鏈 ?項(xiàng)目公司屬獨(dú)立法人，多從事單一項(xiàng)目的運(yùn)作 (通常是規(guī)?；蛴绊懴鄬?duì)較大的項(xiàng)目 )。 ?房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)在完成項(xiàng)目的前期開(kāi)發(fā)和策劃定位、建筑設(shè)計(jì)工作以后，即可以合同形式，委托專(zhuān)業(yè)管理公司承擔(dān)自開(kāi)始營(yíng)造至交鑰匙的一切事宜。 從內(nèi)部管理上看，現(xiàn)代企業(yè)盡管組織龐大，但內(nèi)部權(quán)力配置上卻是相對(duì)集中的。 從組織上看，現(xiàn)代企業(yè)是一個(gè)多級(jí)法人構(gòu)成的體系。這在某種程度上反映了一種盲目崇尚市場(chǎng)控制的理念。避免各個(gè)業(yè)務(wù)單元自成體系，分散了有限的人力資源；同時(shí)集團(tuán)管控能力尚未形成，集團(tuán)化不利于對(duì)下屬公司的控制。 1 2 3 4 5 保密文件、版權(quán)所有 第 17頁(yè) 集團(tuán)組織構(gòu)架與管控模式報(bào)告 人事控制 ? 公平的選拔機(jī)制 – 經(jīng)營(yíng)班子的產(chǎn)生應(yīng)建立在公平選拔、評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，應(yīng)該在內(nèi)外部引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制 ? 有效的監(jiān)督機(jī)制 – 對(duì)經(jīng)營(yíng)班子的考核，應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)單元的定位制訂全面的考核指標(biāo)，從多個(gè)方面對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià) ? 靈活的激勵(lì)機(jī)制 – 針對(duì)項(xiàng)目的不同特點(diǎn)，采取靈活多樣的激勵(lì)方式，包括績(jī)效考核掛鉤、利潤(rùn)分配、股權(quán)激勵(lì)等。了解掌握這些信息并不是為了插手子公司的實(shí)際運(yùn)行，而是為了及早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，防范風(fēng)險(xiǎn)。這種設(shè)置方法使母子公司財(cái)務(wù)有機(jī)地融合為一體，使母公司能及時(shí)地掌握集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)狀況。成熟業(yè)務(wù)，為集團(tuán)提供現(xiàn)金支持，應(yīng)考核以利潤(rùn)為主的效益指標(biāo) – 增長(zhǎng)型企業(yè)。 保密文件、版權(quán)所有 第 21頁(yè) 集團(tuán)組織構(gòu)架與管控模式報(bào)告 財(cái)務(wù)控制 ? 財(cái)務(wù)人員的控制 ? 財(cái)務(wù)信息的控制 ? 財(cái)務(wù)資源的控制 – 預(yù)算管理 – 投資管理 – 資金管理 – 資產(chǎn)管理 – 重大購(gòu)銷(xiāo)合同管理 – 利潤(rùn)分配方案制訂 保密文件、版權(quán)所有 第 22頁(yè) 集團(tuán)組織構(gòu)架與管控模式報(bào)告 財(cái)務(wù)權(quán)限的劃分 序 號(hào) 管理層級(jí) 事項(xiàng)列表 董事長(zhǎng) 總裁 財(cái)管中心 投資 發(fā)展部 下屬公司 1 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算 參與 參與 2 投資 項(xiàng)目 萬(wàn)元以下 建議 萬(wàn)元以上 建議 建議 3 資 金 支 出 控 制 預(yù)算內(nèi) (__ _萬(wàn)元以下 ) － － 審核、執(zhí)行 － 預(yù)算內(nèi) (____萬(wàn)元以上 ) － 審核、執(zhí)行 － 預(yù)算外 (____萬(wàn)元以下 ) － 審核、執(zhí)行 － 預(yù)算外 (____萬(wàn)元以上 ) 審核、執(zhí)行 － 建議權(quán)： 對(duì)管理方案（制度）提出建議和意見(jiàn)的權(quán)力 提案權(quán)： 提出或編制管理方案（制度）的權(quán)力 審核權(quán)： 對(duì)管理方案（制度）的科學(xué)性、可行性進(jìn)行審議、修訂或否定的權(quán)力 審批權(quán)： 批準(zhǔn)管理方案（制度）付之實(shí)施的權(quán)力 執(zhí)行權(quán)： 組織執(zhí)行管理方案（制度）的權(quán)力 知情權(quán)： 對(duì)管理方案（制度）相關(guān)信息知情的權(quán)力 ? 以現(xiàn)金流控制為例 – 企業(yè)對(duì)外融資的監(jiān)控 – 貨款的發(fā)生和回款的監(jiān)控 – 各分部周轉(zhuǎn)資金的核定和撥付 – 重大資本性支出和費(fèi)用支出項(xiàng)目的監(jiān)控 保密文件、版權(quán)所有 第 23頁(yè) 集團(tuán)組織構(gòu)架與管控模式報(bào)告 資金支出的審核、審批權(quán)限 工作事項(xiàng) 申請(qǐng)部門(mén)經(jīng)理 主管副總裁 董事長(zhǎng)（總裁） 財(cái)務(wù)部經(jīng)理 財(cái)務(wù)總監(jiān) 固定資產(chǎn)購(gòu)置 － 審批 5000元以下 審批 5000元以上 審核 5000元以下 審核 5000元以上 采購(gòu)支出 － 審批 10000元以下 審批 10000元以上 審核 10000元以下 審核 10000元以上 宣傳廣告費(fèi)用 － 審批 10000元以下 審批 10000元以上 審核 10000元以下 審核 10000元以上 一般辦公費(fèi)用 審核 500元以下 審批 500元以下 審批 500元以上 審核 500元以下 審核 500元以上 業(yè)務(wù)招待費(fèi)用 － 審批 1500元以下 審批 1500元以上 審核 1500元以下 審核 1500元以上 利息支出 － － 審批 10萬(wàn)以上 審批 5萬(wàn)－ 10萬(wàn) 審批 10萬(wàn)以上 保密文件、版權(quán)所有 第 24頁(yè) 集團(tuán)組織構(gòu)架與管控模式報(bào)告 ? 控制要點(diǎn) – 集團(tuán)掌控投資決策權(quán)、資產(chǎn)重組權(quán)、利潤(rùn)分配權(quán)、財(cái)務(wù)政策制訂權(quán)等 – 通過(guò)外派產(chǎn)權(quán)代表控制子公司重大經(jīng)營(yíng)決策 – 集團(tuán)對(duì)子公司建立以資本利潤(rùn)率為核心的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī) – 財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)或直接委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人 – 適度分權(quán)，保證子公司的經(jīng)營(yíng)動(dòng)力及靈活性 全資子公司或絕對(duì)控股子公司管控 1 2 3 4 5 保密文件、版權(quán)所有 第 25頁(yè) 集團(tuán)組織構(gòu)架與管控模式報(bào)告 相對(duì)控股子公司管控 ? 存在問(wèn)題 – 由于股權(quán)相當(dāng)，當(dāng)雙方利益不一致時(shí)，容易造成董事會(huì)議而不訣，貽誤時(shí)機(jī) – 公司內(nèi)部管理層任用上會(huì)考慮“平衡”問(wèn)題，相互制衡、牽制，降低公司運(yùn)行效率 – 雙方股權(quán)相當(dāng)，子公司高管被賦予了相對(duì)大的權(quán)利和自由度，如果沒(méi)有有效的監(jiān)控制度，容易產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn) – 由于子公司董事會(huì)的屏蔽效果，集團(tuán)的戰(zhàn)略難以有效實(shí)施并監(jiān)控，存在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) – 對(duì)子公司的審計(jì)職能不能正常有效的實(shí)施 ? 控制要點(diǎn) – 通過(guò)外派產(chǎn)權(quán)代表積極參加子公司重大經(jīng)營(yíng)決策，及時(shí)掌握經(jīng)營(yíng)情況 – 集團(tuán)對(duì)子公司建立以資本利潤(rùn)率為核心的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī) – 爭(zhēng)取財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的委派權(quán)或推薦權(quán) 保密文件、版權(quán)所有 第 26頁(yè) 集團(tuán)組織構(gòu)架與管控模式報(bào)告 參股公司管控 ? 存在問(wèn)題 – 由于對(duì)參股企業(yè)不掌握控股權(quán)，無(wú)法控制子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng) ? 控制要點(diǎn) – 通過(guò)外派產(chǎn)權(quán)代表積極參加子公司重大經(jīng)營(yíng)決策，及時(shí)掌握經(jīng)營(yíng)情況 – 集團(tuán)對(duì)子公司建立以投資收益率為核心的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，評(píng)價(jià)投資的效果 – 年度分紅時(shí)，盡可能避免轉(zhuǎn)增資本金，而是及時(shí)分紅套現(xiàn) – 定期索要財(cái)務(wù)報(bào)表并進(jìn)行分析評(píng)估，及時(shí)提出改進(jìn)建議 – 爭(zhēng)取財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的委派權(quán)或推薦權(quán) – 一般情況下，不以參股的方式進(jìn)行投資 保密文件、版權(quán)所有 第 27頁(yè) 集團(tuán)組織構(gòu)架與管控模式報(bào)告 對(duì)處于不同成長(zhǎng)期的子公司的控制 培育期 成長(zhǎng)期 成熟期 衰退期 考核重點(diǎn) 集分權(quán)度 市場(chǎng)增長(zhǎng)率 集權(quán) 市場(chǎng)增長(zhǎng)及利潤(rùn) 集權(quán) 利潤(rùn) 分權(quán) 利潤(rùn)及資本保值 分權(quán) 1 2 3 4 5 保密文件、版權(quán)所有 第 28頁(yè) 集團(tuán)組織構(gòu)架與管控模式報(bào)告 集團(tuán)總部與下屬公司責(zé)權(quán)劃分 戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán) 投資權(quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán) 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃?rùn)?quán) 文化、品牌管理權(quán) 集團(tuán)公司 ? 總公司組織制定總戰(zhàn)略 ? 戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程監(jiān)控 ? 戰(zhàn)略