【正文】 。外企之所以付給員工較高的工資，是因?yàn)樗麄兩羁汤斫狻肮べY越高，員工越便宜”的道理。按照新的招聘制度，任何一個(gè)應(yīng)聘人員要加入郎酒，必須過四關(guān)：第一關(guān)是簡(jiǎn)歷審查，由人事部負(fù)責(zé)。如前所述，郎酒過去的銷售隊(duì)伍非常擅長(zhǎng)同經(jīng)銷商打交道，但不擅長(zhǎng)做終端。加入郎酒 先過“四關(guān)”閻愛杰發(fā)現(xiàn)，在“大流通”模式下成長(zhǎng)起來的郎酒銷售隊(duì)伍，不擅長(zhǎng)做終端?！。ㄎ赐甏m(xù)）第七章　組建“終端部隊(duì)” 　　我們決定，將郎中保健品的銷售隊(duì)伍同郎酒銷售隊(duì)伍進(jìn)行合并，同時(shí)在全國(guó)推出“醒神”，使郎酒公司成為一家既賣“矛”，又賣“盾”的企業(yè)。“醒神”，是郎酒銷售整合的另一個(gè)重大的舉措。既賣“矛”，又賣“盾”餐飲渠道的一個(gè)特點(diǎn)是，對(duì)價(jià)格極為不敏感，對(duì)花幾百元吃一頓飯的消費(fèi)者而言，他們不會(huì)計(jì)較一瓶酒是５０元，還是１００元。這既不符合郎酒公司的利益，也不符合阿爾泰的利益，更重要的是，這會(huì)影響“郎”字品牌的市場(chǎng)形象和價(jià)值。第二種方法是，……價(jià)格反而有上揚(yáng)的推力。由于郎酒上半年銷售大幅度滑坡，帶來公司流動(dòng)資金的緊張，同時(shí)倉(cāng)庫(kù)壓力也很大，我們決定對(duì)主推產(chǎn)品實(shí)行一個(gè)“淡存旺銷”的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，即……　　……　　……我采用的方法有二：……這同樣是一件非常富有挑戰(zhàn)性的工作。他們要解決的最大的問題，是對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行調(diào)整，即在每個(gè)市場(chǎng)只保留一個(gè)經(jīng)銷商，并按照明顯低于過去的毛利潤(rùn)率和比過去苛刻得多的經(jīng)銷條件，同經(jīng)銷商簽定新的經(jīng)銷合同。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整工作進(jìn)行的非常順利，我們?cè)冢保疤熘畠?nèi)完成了這項(xiàng)工作。財(cái)務(wù)部基本上保留了原來的結(jié)構(gòu)，但為了更快地處理和經(jīng)銷商的貨款和費(fèi)用往來，對(duì)核心財(cái)務(wù)職能，進(jìn)行了電腦化管理。我開始實(shí)行職務(wù)基本工資加業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)的制度，將職務(wù)工資上調(diào)了一倍以上，將業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)定為團(tuán)隊(duì)性年終獎(jiǎng)勵(lì)，即團(tuán)隊(duì)中每人獎(jiǎng)金相同，以鼓勵(lì)大家在工作中精誠(chéng)合作；取消了費(fèi)用包干制，實(shí)行“工作費(fèi)用按標(biāo)準(zhǔn)報(bào)銷，超出部分申請(qǐng)?zhí)嘏钡馁M(fèi)用管理制度。在總經(jīng)辦新增了兩個(gè)職務(wù)，一是銷售系統(tǒng)與發(fā)展經(jīng)理，負(fù)責(zé)完善各種銷售公司的各種運(yùn)作系統(tǒng)和制度，制定渠道發(fā)展戰(zhàn)略，組織對(duì)銷售隊(duì)伍的培訓(xùn)等；二是全國(guó)重點(diǎn)客戶經(jīng)理，專門負(fù)責(zé)同國(guó)際大店的總部談判和分店協(xié)調(diào)工作。總經(jīng)辦：讓“不管部”成為歷史其次，根據(jù)工作性質(zhì)，將原銷售部分解為兩個(gè)部門：……　　……　　……銷售部：企業(yè)“產(chǎn)出中心”(未完待續(xù))第四章：組織機(jī)構(gòu)“大換血” 　　為了給上述策略要點(diǎn)提供執(zhí)行的保障，閻愛杰對(duì)郎酒的內(nèi)部機(jī)構(gòu)：策劃、銷售、人事行政、財(cái)務(wù)、國(guó)際業(yè)務(wù)等部門動(dòng)了一次“大手術(shù)”。我們要把郎酒當(dāng)作全國(guó)性的百年名牌來做?！芭l(fā)價(jià)倒扣作價(jià)法”同時(shí)，由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多使用同樣的訴求點(diǎn)，消費(fèi)者很難把郎酒同其它品牌區(qū)分出來，廣告投入遠(yuǎn)少于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使郎酒品牌在消費(fèi)者心目中越來越淡；在銷售渠道方面，將品牌的命運(yùn)交給了經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商決定終端供貨價(jià)，給經(jīng)銷商很高的市場(chǎng)投入費(fèi)用，但由于對(duì)費(fèi)用和市場(chǎng)缺乏有效管理，經(jīng)銷商相互殺價(jià)，甚至出現(xiàn)價(jià)格倒掛（零售價(jià)低于出廠價(jià)），產(chǎn)品已無利可圖，經(jīng)銷商在不愿放棄郎酒這個(gè)名牌的同時(shí)，又不花力氣去做市場(chǎng)，結(jié)果銷量下降；為了彌補(bǔ)銷量下降帶來的缺口，郎酒又向市場(chǎng)推出新產(chǎn)品，并且推出的產(chǎn)品的價(jià)位越來越低，結(jié)果，市場(chǎng)上相近價(jià)格產(chǎn)品更多，加上價(jià)格多變，消費(fèi)者失去對(duì)郎酒的品牌識(shí)別和價(jià)值識(shí)別，進(jìn)而失去購(gòu)買興趣；新的更多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入市場(chǎng)，進(jìn)一步弱化了消費(fèi)者對(duì)郎酒的偏好度，使郎酒市場(chǎng)份額不斷下滑。作為國(guó)家級(jí)名酒，郎酒是一個(gè)質(zhì)量非常好，有很高知名度的品牌?？膳碌摹岸喙δ芪蓙y癥”２００１年５月中旬的那個(gè)周末，我飛到了成都，２００１年５月１４日，郎酒集團(tuán)董事會(huì)召集開會(huì)，正式任命我為郎酒集團(tuán)副總經(jīng)理，兼任郎酒銷售公司總經(jīng)理。已經(jīng)是２００１年４月中旬，白酒的淡季已經(jīng)來臨，到下一個(gè)旺季也只有５個(gè)月時(shí)間了?？紤]到郎酒是一家歷史悠久的國(guó)有企業(yè)，我開始一直傾向于第二種方案。第二章：告別瑪氏　易幟郎酒 　　與郎酒三個(gè)月的接觸，改變了閻愛杰最初的以咨詢顧問身份介入郎酒的設(shè)想。我給這位舊部回了一個(gè)電話，說我愿意進(jìn)一步談這件事，并開始著手了解白酒市場(chǎng)和郎酒。我曾是這個(gè)理論的忠誠(chéng)信仰者。盡管離家已經(jīng)二十幾年了，兒時(shí)父母匆忙工作，小朋友一起上學(xué)玩耍，鄰居相互幫忙的往事，時(shí)不時(shí)地出現(xiàn)在腦海里，甚至常常出現(xiàn)在夢(mèng)中。不僅沒有消失，反而越來越清晰。不過出于禮節(jié)，我還是答應(yīng)下班后給他回電話，詳細(xì)談這件事。２０００年１１月的一天，我正在瑪氏中國(guó)總部參加銷售會(huì)議，突然，一位舊部打來電話，問我有沒有興趣去一家國(guó)企干一番事業(yè)……　　　　……　　……突如其來的電話一個(gè)突如其來的電話，再次勾起了他的“光榮與夢(mèng)想”，也從此改變了他的生活……關(guān)于企業(yè)管理和運(yùn)作方面的出版物很多，其中大部分是理論性的，也有一部分是介紹實(shí)例。我敢肯定的是，在這四大行業(yè)里，如有外資進(jìn)入，首當(dāng)其沖的將是白酒業(yè)，畢竟，中國(guó)白酒市場(chǎng)需求龐大，利潤(rùn)豐厚。從２０００年底開始研究白酒，到２００１年５月加入郎酒，再到同年１０月底離開，盡管只有不到一年的時(shí)間，但從外企到國(guó)企的這一特殊經(jīng)歷，使我對(duì)兩者的差別有了很深的體會(huì)。即使如此，在這半年時(shí)間里，郎酒也取得了可喜的成效：我們優(yōu)化了郎酒的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使郎酒的平均毛利潤(rùn)率提高了２０％以上；我們?yōu)槔删破放浦贫ê蛯?shí)施了更符合消費(fèi)者白酒需求的廣告宣傳計(jì)劃，并把銷售隊(duì)伍的中心工作，由協(xié)調(diào)經(jīng)銷商工作，轉(zhuǎn)變?yōu)樵鷮?shí)實(shí)做終端市場(chǎng)；我們組建和培訓(xùn)出了一支很強(qiáng)的終端銷售隊(duì)伍；我們對(duì)經(jīng)銷商政策做出了重大調(diào)整，調(diào)動(dòng)了經(jīng)銷商做郎酒的積極性；這幾個(gè)月，我們的銷售比去年同期增長(zhǎng)了７２％。我需要２年的時(shí)間。這期間歷時(shí)１８０天。去年10月31日閻愛杰辭去郎酒集團(tuán)總經(jīng)理職務(wù)。去年5月14日，閻愛杰受聘郎酒集團(tuán)，短短一個(gè)月時(shí)間里，先后有多家知名外企的百余名經(jīng)理人投奔到郎酒?！￠悙劢芷淙?　　 10 多年的商界打拼，超前的管理、思維模式和成功在中國(guó)推廣“德芙”巧克力，讓閻愛杰成為商界炙手可熱的人物。 由于在公司改制問題上，同上級(jí)政府和集團(tuán)其他高層領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生重大意見分歧，于同年１０月底辭去在郎酒的工作。我堅(jiān)信自己的理念和戰(zhàn)略是正確的，是適合國(guó)企實(shí)際情況的；我也十分清楚，這種“轉(zhuǎn)軌”意味著對(duì)許多傳統(tǒng)觀念和習(xí)慣的否定，進(jìn)而會(huì)使不少人產(chǎn)生疑慮和不安，甚至抵觸情緒，但我相信，當(dāng)人們看到效果時(shí)，他們是會(huì)接受的。遺憾的是，我沒有得到２年的時(shí)間，我只得到半年的時(shí)間。從內(nèi)心里講，我也很想把這１８０天的感想寫出來。 “國(guó)粹”可能是指沒有外來競(jìng)爭(zhēng)。我希望自己寫的這些東西能在這個(gè)方面給讀者一些啟示。第一章：揮之不去的國(guó)企情結(jié) 　　閻愛杰對(duì)國(guó)企的關(guān)注由來已久。難解“國(guó)企”之緣說來奇怪，在以后的一兩個(gè)月里，“國(guó)企”兩個(gè)字一直都沒有離開我的腦海。從懂事起，父親就一直是這家省級(jí)國(guó)營(yíng)企業(yè)的廠長(zhǎng)，母親一直在公司財(cái)務(wù)科工作。我還記得，從上個(gè)世紀(jì)８０年代開始，國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)界一直在爭(zhēng)論企業(yè)所有制與效率之間的關(guān)系問題，后來形成的一個(gè)被普遍接受的理論是：國(guó)企只有產(chǎn)權(quán)民營(yíng)化，才有可能提高效率，同國(guó)外大公司競(jìng)爭(zhēng)。想到這些，仿佛過去二十幾年的奮斗，都是在為返回國(guó)企的一天做準(zhǔn)備。我們分析了郎酒的現(xiàn)狀，認(rèn)為有兩種介入的方式：一是直接加入，全面負(fù)責(zé)郎酒銷售公司的工作；二是以顧問的身份為朗酒出謀劃策。我沒有再猶豫，向集團(tuán)公司董事長(zhǎng)提出了直接加入郎酒的建議，他高興地接受了我的建議，并且很快征得了上級(jí)政府的同意。我必須在這４個(gè)月之內(nèi)，完成重大的改革動(dòng)作，在為旺季做好準(zhǔn)備工作的同時(shí)，為郎酒今后的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。我由此得出結(jié)論，白酒基本上是一種非功能性的產(chǎn)品，白酒消費(fèi)有極強(qiáng)的情感性，白酒的購(gòu)買，尤其是品牌的選擇，有很大的沖動(dòng)性；在許多情況下，人們對(duì)白酒的價(jià)格不敏感；郎酒要突破現(xiàn)狀，……　　……　　……對(duì)郎酒和白酒市場(chǎng)的研究使我認(rèn)識(shí)到，郎酒在市場(chǎng)上所面臨的挑戰(zhàn)，是名酒企業(yè)傳統(tǒng)營(yíng)銷模式已無法適應(yīng)新的市場(chǎng)條件所造成的。具體而言，在產(chǎn)品方面，郎酒在市場(chǎng)上的品種眾多而雜亂，同主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的價(jià)格差價(jià)越來越大，在消費(fèi)者心目中的檔次有所下降；在產(chǎn)品宣傳方面，過分強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)工藝和釀造環(huán)境，很難讓消費(fèi)者同自己的真實(shí)需要聯(lián)系起來。會(huì)上，