【正文】 我以前曾做過一位非常能干經(jīng)理人的非正式顧問。李志立在該部門崩潰之前彼調(diào)到另一部門。他興致勃勃地接任了新職位。因此他就蕭規(guī)曹隨，遵循既有的制度推動業(yè)務。我們乍聽起來，也許認為這絕不可能，因為這些都是經(jīng)理人的本份工作。不管溝通的媒介是什么，溝通的情況是什么，我們都要從溝通是否得體來判斷。這些經(jīng)理人的凈收獲則是更佳的績效能力上的和士氣上的。我個人在這方面的工作經(jīng)驗相當愉快，因為我的上司和同僚都有相當不錯的溝通能力。當我的幕僚寫了一份備忘錄，而請求我簽字，用我的名義分送有關(guān)單位時，只要他的立意正確，并且文筆足以代表我，我都樂于簽字。他見我弟弟是大學畢業(yè)生，就要他替他寫通知、報告和各種信函?！钡搅诵薷母寮臅r候，這里不滿意，那里不了解，弄得撰稿人無所適從。他了解演講的對象，以及所要達到的目標這二者對于替他擬稿的人都非常重要。一位能寫的經(jīng)理人也許沒有時間撰寫演講稿。 寫作則是另一回事。心有所知才能口有所言，也才能辨出耳中所聽的是否有意義。 閱讀和寫作能力雖然不是可以看得見的，但也是非常重要的能力。支持會議并非表示你要從頭說到尾，當然擔任主席的經(jīng)理人必須致開會詞、有所解釋，以及控制發(fā)言；但是最重要的則是鼓勵大家的參與。 不能因為強調(diào)講臺上演講，而忽略了會議桌上說和聽各占一半的說話能力。如果他說話時能夠表現(xiàn)出信心，別人會慎重地考慮他的構(gòu)想；相反，別人就會認為不值得考慮?？巳R斯勒也有類似的課程，特別是提供給銷售人員，這兩家公司的高級主管都能輕易應付公開演講的場合。再次就是在一小群人面前，說明一個構(gòu)想，交換觀點，并且贏得別人贊同的能力。影響力的自我檢討 一、你在與別人會面時，即使當時你并不有求于他，你也會尊重他在組織中的地位嗎？ 二、對于你工作目標之達成能夠有所幫助的高級主管，你是否建立了某種工作關(guān)系？ 三、當你雇用和培植一個人時，你會注意到他的政治頭腦嗎？ 四、你鼓勵你的部屬在與別人一起工作時，要加強而非傷害政治關(guān)系嗎？ 五、你和你的部屬是否大大方方地與別人打交道，以便別人也能這樣對待你們？ 六、你是否培養(yǎng)能贏得別人欣賞和合作的時機感和優(yōu)先秩序感？ 七、你是否小心避免成為某一個人，或某一群人的政治俘虜，或是欠下人情債？ 八、你是否知道政治手段必須朝上和朝下，并且也要朝平行方向去進行？6 溝通能力 我認為影響力最大的經(jīng)理人，是那種有高度溝通能力的人。 當經(jīng)理人是利用它的政治頭腦來穿過各種關(guān)系的迷陣時，我們才可以給他的影響力加分?！本褪且环N政治性規(guī)勸。 經(jīng)理人不但關(guān)切朝上和平行的影響力，也關(guān)切朝下的影響力，有效的經(jīng)理人會利用責任共同分擔的方式爭取屬下的合作，而非利用政治權(quán)術(shù)，使得下面的人勾心斗角。有人喜歡早些得到通知，以便能在決定之前先有充分思考的時間；有人非待事情逼在眉梢，才會有所決定。由于他認識到人緣的重要性，因此他在選人時，會把一個人的人緣看得比他的技術(shù)能力還重要。他如果知道老劉有點看不起老陳時，就不會叫老陳去和老劉接洽。 政治頭腦還可以使你避免變成政治俘虜。他也許稍加修正之后才會接受。這是非常敏感的把脈工作?！? 5．“讓我打電話給老張，看看他們的意見如何。” 3．“讓我們一起處理。有一次我?guī)е粋€需要跟其他部門協(xié)商的問題去見他。這種意識會影響到相互之間的關(guān)系，以及工作的成敗。 現(xiàn)在我想起我自己公司中兩個全然不同的部門?！袄蟿?，我現(xiàn)在有一個方案，可能涉及到你這一部門?！保ǘ笠卣f明。有政治頭腦的經(jīng)理人都知道，權(quán)力時常都是操在最高主管之下的一兩個階層的人手中。 有影響力的經(jīng)理人一般都會盡量在一個組織中八面玲瓏。 認識權(quán)力的結(jié)構(gòu)，顯然只是第一步。 在最嚴重的情況下，缺乏政治頭腦會使經(jīng)理人缺少伙伴，無力推動事情，甚至可能被同事看成“外人”。這兩項都是值得你培養(yǎng)的影響力。艾森豪威爾入主白宮時，享有戰(zhàn)爭英雄的影響力，這毫無疑問地給了他充分的調(diào)整時間，羅斯福在他就任的前一百天中，就顯示出熟悉華府的官僚制度，以及知道如何利用這一制度推動工作。他知道如果不能在早期涉過沼澤和叢林，就要被環(huán)境吞噬。他曾吃驚地發(fā)現(xiàn)，有些經(jīng)理人到了某一工廠或某一銷售區(qū)之后，就天經(jīng)地義認為應該把當?shù)氐穆暸まD(zhuǎn)過來。他們有時候也成功了，但是經(jīng)常都會發(fā)現(xiàn)福特的辦法并不適合克萊斯勒的情況。一位能夠不被組織及其制度綁住的經(jīng)理人，才可以放開手腳做些更重要的事，而且也能心情愉快地做這些事。因此每當你進入一家新公司時，一定要仔細研究它的環(huán)境。 我記得我第一次到公司做事時，看到同事們事事都能順利地處理，而我就連最簡單的例行性工作，也是舉步惟艱。我曾見過銷售部門騎在預算部門頭上的例子，也曾見過預算部門吃定銷售部門的公司?！坝柧殹痹谀承┕臼菍儆谌耸虏块T的職責，在其他公司中卻是由各部門自行負責。 某一公司的某一單位跟其他公司同性質(zhì)的單位也許看起來一樣，然而作業(yè)方式卻可能有別，就拿人事部門來說。 近年來，我們都看到組織形態(tài)意識的出現(xiàn)，這家公司看到那家公司在某種方式下運用，就設(shè)法仿效。 泰恩思曾說：“知識來了，智慧卻躊躇不前。毫無疑問，這是建立管理效能的最佳基礎(chǔ)。 我自己也曾經(jīng)面臨技術(shù)知識不足的不利情勢。首先，他會找出那些事情在職能上是重要的。”這一說法當然有暇疵，可是我們每一個人一定見過那種對某一行業(yè)僅有非常有限的技術(shù)知識，卻能在一個陌生的商業(yè)環(huán)境中，干得有聲有色的人才。 另有一個例子：有位很有前途的課長被調(diào)到他完全不熟悉的某一部門擔任經(jīng)理。 有時候我覺得一位經(jīng)理人在專業(yè)知識方面稍微有所欠缺，對他可能比較有利，因為這樣他就不會覺得非要自己動手不可，也比較不會夸耀自己的專知。他負責義銷售雜志的編輯部門，他是因為在專業(yè)知識方面的影響力受到上級的器重，而晉升到這一職位的。一位經(jīng)理人對于自己所負責監(jiān)督的每一種工作，能夠有所了解固然好處很多，但是如果這種專業(yè)知識占據(jù)了他大部分的時間和精神，就會反受其害了。這家董事長每天穿著工作服的公司因此得以繼續(xù)成長。他會操作工廠中的每一部機器，也很喜歡自己動手。而最常出現(xiàn)的，則是優(yōu)秀的推銷員不能成功地扮演優(yōu)秀銷售經(jīng)理的角色。知道如何做某件事，也不一定就能把它做好。我問他說：“你的工作目標是什么？”他回答希望成為一位更優(yōu)秀的“工程師”。 這些新進年輕人的在校成績都是佼佼者。但是你必須承認，在所有各種特征中，這一項的分數(shù)還是最高的。只要在某項粘上一點，就要扣減三分。左邊所標示的是最高分。正如我們前面說過的，量具的目的只是表達相互之間的關(guān)系。我個人曾遇到一些自始至終都得到我贊賞和尊敬的上司。不能迅速晉升到局級職位，可能令許多手執(zhí)文憑的“青年才俊”泄氣。他們的優(yōu)點多于缺點。我們現(xiàn)在談的是正常情況中的正常人。另一位經(jīng)理人并不那么自信，但卻十足地狂妄自大，因此被扣減五分。有的經(jīng)理人因為愿意冒險（加二分），而變成魯莽（扣五分）。我們稍后還要再作某些澄清和修飾。一百分只是合格經(jīng)理人的影響力水準。然而這是否表示他只要能在知識和技能類得到四十分就可以了？表面看來，確實是如此。 在這一類特征中不幸只能得到五十分的經(jīng)理人又會如何呢？他能有效地管理嗎？當然他能。每一類別下面也都有多余的空間讓你另外填入其他特征。我的量具要設(shè)法把“質(zhì)的項目”轉(zhuǎn)譯成、量的語言”。然而在大多數(shù)情況中，影響力乃是三件事情的結(jié)合：知識和技能、個人特質(zhì)以及個人的態(tài)度。（現(xiàn)在的大學畢業(yè)生則要先學習一些管理知識，然后又要替自己的各種過失尋找不同的借口，才能保住經(jīng)理職位。這并不是說他們不向往更高的職位，而是說他們并未把管理視為一種需要高度專門技能的工作。 2．經(jīng)理人的個人特質(zhì)以及運用的能力。 同樣，影響力高的經(jīng)理人與部屬之間的關(guān)系也是如此。事實上，他們在晉升之后確實也能創(chuàng)造高的績效，證明上司當初的判斷是正確的。上述這種對上級判斷置疑的反應，至少要跟“我很高興提升了老鐘，他確實當之無愧”一樣地多、 負責評判和提升別人的人，都會認為自己的決定絕對客觀。我不是不喜歡老鐘，只是不了解他如何能擊敗另外兩個人。七年前，我曾跟老鐘共事過，他雖然不錯，但是有待學習的事情還很多。如果績效是唯一衡量的基準，確實可以省事不少，可惜它并不是唯一的基礎(chǔ)，因此我們就必須另外尋找了。 雖然如此，我深信處于企業(yè)組織中的每一個人，都曾經(jīng)在某段期間表現(xiàn)出效能。很多人發(fā)現(xiàn)在某些特殊領(lǐng)域中亦可以有所成就，因此就不以謀取高位的方式去追求成功。 在很多人的心目中，效能代表成功。有效的經(jīng)理[美]藍斯登著尉騰蛟譯第一章 影響力的真面目1 正視影響力 我們要求經(jīng)理人做事有效能，“效能”在字典上有兩個具體的定義：切實地達到目標或產(chǎn)生所要求的績效，以及創(chuàng)造一個鮮明印象的能力。就長期言，有效經(jīng)理人追求的是，用適當?shù)姆椒ㄗ鲞m當?shù)氖隆ＴS多有效的經(jīng)理人之所以得不到這種機會，完全是因為金字塔的頂端太狹窄了；當大家爭先恐后朝上擠的時候，總要有人被擠出來。成功來自效能，成功的徽章也就可以頒給在任何階層上表現(xiàn)出效能的經(jīng)理人。那些深信“績效”是唯一應該重視的人，可能會對我這種說法感到困惑?！? “也許不錯吧！可是老楊的工作紀錄非常出色，而老王在我們這一行業(yè)中資格最老。老楊負責銷售區(qū)的業(yè)績是本公司最高的一區(qū)。如你曾經(jīng)在某些大公司做過事，你必然會聽到過，或參加過這類的談話。他們對上司有影響力，因此就獲有晉升更高職位的機會。此中毫無神秘可言，原因即是中選的那位具有較高的影響力，這是那些錯失晉升機會的人，千萬不能忽視的一個教訓。 為了避免讀者誤以為影響力主要是屬于個性的問題，我要在此強調(diào)，影響力的基本領(lǐng)域有三： 1．經(jīng)理人的知識、技能以及運用的能力。 就我所認識的經(jīng)理人來說，他們都不是一開始就想成為經(jīng)理人的。 除了最近的大學畢業(yè)生之外，目前大多數(shù)經(jīng)理人都是在工作了多年后，順理成章地踏入了管理階層，然后就在管理職位上磨煉管理的技能，并且由于好運氣，而一直保有這個頭銜。在另一些情況中，這種影響力乃是因為一個人的優(yōu)點超過缺點而產(chǎn)生的。2 影響力的衡量工具 由于我提出主張說，一位經(jīng)理人的效能是決定于他的知識才能，以及他如何去感受、思考和行動，因此我有義務提出一種衡量的工具。有了這個想法之后，就讓我們開始舉步前進吧！ 我提出的記分表（見本節(jié)“經(jīng)理人的影響力計分表”）列有三種基本類別的管理特征，每一特征都有最高的分數(shù)。只了解自己的工作并不能產(chǎn)生充分的影響力，也不足以使他行事有效能。人格特質(zhì)和態(tài)度的最高分數(shù)都是三十分總共六十分。 另一問題是：我們最多只能獲得一百分嗎？不是。 你現(xiàn)在可以利用上述記分方法給你自己，或給其他經(jīng)理人打分，看看這種方法是否管用。例如一位相當自信（加二分）的經(jīng)理人，可能會使他的自信變成狂妄自大（扣五分）。這是否表示我們給“狂妄自大”這項我們大都討厭的特質(zhì)扣分大少了？你看看這種情形就可了解：有位自信的經(jīng)理人偶然會表現(xiàn)出自大，因此就被扣減三分。只有人格分裂的人才有辦法遮蓋由于優(yōu)點而引伸出來的缺點。一般來說，他們既能對本身工作具有相當?shù)闹R，又有能力處理自己的工作。 有效的經(jīng)理人并非很快就能做到這一點。我們都曾見過很多經(jīng)理人開始時被人接受，最后卻又失去了它。 如果我們同意這一點，計分可能就變得不再那么重要了。 經(jīng)理人的影響力計分表 請將你自己與其他經(jīng)理人比較后，按照表列各項自計分。經(jīng)理人的知識、技能以及應用的能力 加分（25）技術(shù)性知識（對所做工作的基本了解）（5） 組織的知識（制度以及制度之運用）（10）政治意識（如何在制度中推動工作）（10）溝通能力（說、聽、讀和寫的能力）（20）組織和規(guī)劃能力（能夠構(gòu)思和分派工作）（5） 一般商業(yè)知識（對經(jīng)濟學、會計、行銷和法律等等的了解）經(jīng)理人的個人特質(zhì)以及運用的能力加分（每項2分） 儀表 視野 服飾 預測能力 社交能力 耐力 堅忍力 創(chuàng)造力 理解力 人格 探究心 記憶力 徹底 樂觀/幽默感 決斷 經(jīng)理人在行動中表現(xiàn)出來的態(tài)度 自信 愿意花錢/時間 野心 愿意接受不愉快的工作 決心 客觀 關(guān)心質(zhì)量標準 公平 關(guān)心數(shù)量標準 對上或?qū)ο碌闹艺\ 關(guān)心生產(chǎn)力 關(guān)心別人的福利和前途 愿意承擔責任 愿意共享光榮 愿意冒險 總分_______ 請考慮下面“反面性影響力項目”。當你知道最初我只給它二十分，而是經(jīng)過同僚勸說之后才給了二十五分時，你一定更要生氣了。第二，我不斷有機會接觸新雇用的大學畢業(yè)主，他們都是公司準備培植的青年才俊，我還能夠參與他們上司給他們做的考評。一天有位學員來見我說，他覺得我們安排的技術(shù)訓練課程的深度不夠