【正文】 國(guó)內(nèi)呆了17年，認(rèn)識(shí)幾百名醫(yī)生，坦白說(shuō)大部分沒(méi)有專業(yè)素養(yǎng)，大部分都是具有專業(yè)能力。一個(gè)醫(yī)生一定很愛(ài)干凈，一個(gè)醫(yī)生做事一定很仔細(xì)，一個(gè)醫(yī)生一定有同情心，一個(gè)醫(yī)生一定要求完美，一個(gè)醫(yī)生一定有職業(yè)道德，這是專業(yè)素養(yǎng)。我們?cè)趶V州某人民醫(yī)院找出一個(gè)醫(yī)生，讓他不要告訴別人自己是醫(yī)生，一起聊天喝咖啡，等他走了之后問(wèn)朋友說(shuō)剛才那個(gè)人是做什么的？是做五金嗎？不是。國(guó)內(nèi)太多人強(qiáng)調(diào)專業(yè)能力，都忘記了專業(yè)素養(yǎng)。第三，對(duì)人的價(jià)值沒(méi)有思考（沒(méi)有價(jià)值也不拿掉）。國(guó)內(nèi)企業(yè)家在人員流程上的缺失。后面的辦法就是一直甩，甩到凌晨四點(diǎn)就干了，然后就放在毯子下一直壓，總算折平了。機(jī)械工業(yè)出版社也出版了《沒(méi)有任何借口》這本書，是美國(guó)西點(diǎn)軍校200年來(lái)最重要的行為準(zhǔn)則，西點(diǎn)軍校的學(xué)生常常用四句話回答長(zhǎng)官，第一句是的，長(zhǎng)官，第二句不是，長(zhǎng)官，第三句話我不知道長(zhǎng)官，第四句話最精彩沒(méi)有任何借口.我父親是新一軍的參謀長(zhǎng)，他的長(zhǎng)官就是孫立仁。羅文絲先生說(shuō)我盡我的力，就揣進(jìn)了自己的皮囊里。將人用對(duì)是重要的，將事情做對(duì)是最重要的，如果一開(kāi)始人就不對(duì)、戰(zhàn)略也不對(duì)，怎么可能做出正確的事。各位希望自己的企業(yè)發(fā)展一百年，請(qǐng)注意有哪些東西掌握在別人手里，有那些東西是自己的開(kāi)發(fā)盲區(qū)。很少有手機(jī)將織物和金屬連接在一起，別小看諾基亞，從心臟到臉都是自己研發(fā)的。美國(guó)人也很滑稽，美國(guó)摩托羅拉一直將心臟搞的很好，很有力，臉忘了擦SK2，摩托羅拉能找到方向嗎？這兩年心情不太好，因?yàn)閷?duì)手越來(lái)越多。這個(gè)東西如果捏在別人的手上，就等于心臟捏在別人的手上，這是我國(guó)在發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)忽視的一點(diǎn)。中國(guó)的手機(jī)越做越好，可是有一個(gè)麻煩，我們的手機(jī)做的越好，外國(guó)人越漂亮，原來(lái)是用了別人的零件。所謂運(yùn)營(yíng)，就是把事做正確。社會(huì)進(jìn)步不夠快，就是中間那一層的精英不夠。公司的文化。我規(guī)定公司開(kāi)會(huì)，沒(méi)有方法不準(zhǔn)開(kāi)門，為了做到這一點(diǎn)，我自己將方法擺在口袋里，實(shí)在沒(méi)有時(shí)我就拿出來(lái)，做領(lǐng)導(dǎo)的自己要準(zhǔn)備方法，但是要最后套出來(lái)，逼他們先講。聽(tīng)到這個(gè)故事你有沒(méi)有觸動(dòng)？所以沃爾瑪執(zhí)行力很強(qiáng)。想知道麥當(dāng)勞的策略，早上點(diǎn)一個(gè)漢堡進(jìn)去吃到黃昏出來(lái)，就知道怎么回事。作為領(lǐng)導(dǎo)，作為董事長(zhǎng)、總經(jīng)理，做一件事要講同事叫過(guò)來(lái)，一起商量，大家提供意見(jiàn)，很奇怪，因?yàn)槟闶抢习?，話還是最多，但是制訂的目標(biāo)就變得好操作了。我給各位一個(gè)建議，目標(biāo)不要董事長(zhǎng)或者總經(jīng)理自己關(guān)起門來(lái)做。這三個(gè)汽車廠終于明白，提前幾天回美國(guó)了，因?yàn)闆](méi)有什么好看的，真正問(wèn)題是貫徹力度。美國(guó)總統(tǒng)將三個(gè)汽車廠的老板叫過(guò)去了，因?yàn)槊绹?guó)總統(tǒng)還是沒(méi)有關(guān)心，去年美國(guó)三大汽車廠第一次降到60％以下，日本豐田第一次超過(guò)克萊斯勒。會(huì)不會(huì)考慮到這一點(diǎn)，比如說(shuō)象拿臺(tái)胞證的，只要五年之內(nèi)沒(méi)有犯罪記錄，都可以換藍(lán)色的身份證，跟中國(guó)大陸公民一樣，我敢保證如果這樣做，160萬(wàn)臺(tái)商肯定有140萬(wàn)換，再一到打仗時(shí)肯定有40萬(wàn)還要從臺(tái)灣過(guò)來(lái)。那戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力呢，這個(gè)值得研究。國(guó)民黨說(shuō)有問(wèn)題有鬼，但是陳水扁說(shuō)贏一票也是贏。我們拿一個(gè)事例來(lái)說(shuō)比較容易懂。有兩個(gè)人物，一個(gè)是華潤(rùn)集團(tuán)總裁寧高寧，一個(gè)是上海申沃執(zhí)行副總干頻。《麥當(dāng)勞的十八招》，一出版我就買來(lái)看了，各位也值得看一下。但是沒(méi)有想到這次回去要了他的命，美國(guó)麥當(dāng)勞為他降了半旗，只有67歲就死了，1974年就加入了麥當(dāng)勞，03年重返麥當(dāng)勞，2004年4月死了。麥當(dāng)勞賺了那么多錢，但是第47年終于出現(xiàn)了虧損，將麥當(dāng)勞嚇了一跳，就將總經(jīng)理?yè)Q了下來(lái)。蔣經(jīng)國(guó)說(shuō)這不能隨便操作。中國(guó)人開(kāi)會(huì)如果都誠(chéng)實(shí)的總結(jié)，執(zhí)行力會(huì)很快速的提升，結(jié)果不好的問(wèn)題都隱藏在下面，好聽(tīng)的話都一直拿出來(lái)講。我最關(guān)心的還是誠(chéng)實(shí)的總結(jié)。這件事傳的她全學(xué)校都知道，所以我們家每個(gè)人都養(yǎng)成了這個(gè)習(xí)慣。如果你的手下沒(méi)有養(yǎng)成這個(gè)習(xí)慣，我們來(lái)看看這張圖，你就一天到晚盯著他，讓他養(yǎng)成這個(gè)習(xí)慣。其實(shí)搞管理不是單向的，不是單行道，而是雙向的。一個(gè)緊盯一個(gè)回報(bào)，就不會(huì)脫鉤了。他一哦我就說(shuō)了，昨天下午我跟你說(shuō)了，今天早上十點(diǎn)鐘你要向我回報(bào)的東西，你還記得嗎，他說(shuō)對(duì)不起。各位，今天如果你們?cè)谕苿?dòng)項(xiàng)目，最好搞清楚項(xiàng)目經(jīng)理有多少權(quán)利調(diào)動(dòng)資源，如果沒(méi)有資源的話，執(zhí)行力是肯定大打折扣的，中國(guó)一般是領(lǐng)導(dǎo)出來(lái)拍板，難道別人不敢拍板嗎，其實(shí)是沒(méi)有資源拍板。有一天我桌子上的電話響了，有人對(duì)我說(shuō)來(lái)我的門市買家居，我說(shuō)謝謝，你們那套意大利的沙發(fā)可以便宜嗎，我說(shuō)門市沒(méi)有給你便宜嗎，他回答說(shuō)不夠，我說(shuō)那么你要多少，他說(shuō)我希望更便宜一些，我說(shuō)你打到我這個(gè)電話來(lái)剛好錯(cuò)了，因?yàn)榭偨?jīng)理在我們公司里是不商量?jī)r(jià)格的，找到副總可以給你九折，找到經(jīng)理可以給你八折，如果你找到門市部的店長(zhǎng)可以給你七折，找到小姐可以給你六折，找到我，對(duì)不起不能打折?，F(xiàn)在用這句話來(lái)回到剛才的重點(diǎn)，什么是總指揮，總指揮最重要的是有沒(méi)有權(quán)利調(diào)動(dòng)資源，是否被授權(quán)調(diào)動(dòng)一切，這句話我從一個(gè)企業(yè)最喜歡說(shuō)的一句話開(kāi)始。主要原因是什么？我們拿一個(gè)例子看一下。所以執(zhí)行力并不是工具，而是工作態(tài)度，中華民族的腦子是好的，中華民族是優(yōu)秀的，但是工作態(tài)度始終不夠優(yōu)秀，就是因?yàn)檫@些原因造成的。首先是對(duì)偏差無(wú)所謂。善良的肯德基，對(duì)肯德基來(lái)說(shuō)什么標(biāo)準(zhǔn)都要力求完美，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)一定要堅(jiān)持，肯德基規(guī)定八點(diǎn)鐘將牛肉切好，十二點(diǎn)進(jìn)冷倉(cāng)，五點(diǎn)進(jìn)柜臺(tái)，六點(diǎn)鐘烤出一個(gè)牛肉餅。用了一年多的世界，他就使連續(xù)虧本的日產(chǎn)終于贏利了，一年半的時(shí)間日本尼桑盈利了27億美元。卡諾斯就朝工廠的方向走去，日本主管對(duì)他說(shuō)了一句話不一起打球嗎，他只回答了一句話，公司的狀況不好打不下去打不下去。很多餐廳的小姐沒(méi)有緊張感，表情是呆滯的。香港餐廳的小姐隨時(shí)保持緊張感，而我們餐廳的小姐很多人站在那里沒(méi)有事，發(fā)呆，在角落里摳手。一個(gè)人要緊張，但是不要慌張，一個(gè)人要放得下，但是不是放棄，一個(gè)人要隨和不是隨便。實(shí)事求是這句話黨員應(yīng)該記在心里。但是在廣州白云機(jī)場(chǎng)沒(méi)有看到一個(gè)航空公司的職員站在那里，請(qǐng)問(wèn)這是誰(shuí)的事，應(yīng)該是有一個(gè)人負(fù)責(zé)的，我不能說(shuō)最高的管理者，盡管他有責(zé)任，但是站在那里的小姐都在發(fā)呆，沒(méi)有想辦法解決。全中國(guó)稍微管理還不錯(cuò)的飛機(jī)場(chǎng)，旅客一下來(lái)，就應(yīng)該知道自己的行李在什么盤子上，總有飛機(jī)的航班號(hào)在盤子上。中國(guó)藝術(shù)史上最輝煌的是宋朝，日本人崇拜中國(guó)的朝代聽(tīng)說(shuō)只有三個(gè)，漢朝、唐朝、宋朝，在他們的眼里宋朝之前的中國(guó)是輝煌燦爛的，明朝之后是俗氣。歐洲有名的浪琴表，收集了實(shí)際名畫。我們看一下這個(gè)酒廠的案例。第二，個(gè)性上不追求完美。首先我們公司就派人站在候機(jī)樓的門口替旅客加快落車，公司所有員工統(tǒng)統(tǒng)站在柜臺(tái)的門口，加速疏導(dǎo)，讓緊急班機(jī)首先登機(jī)?，F(xiàn)在在國(guó)內(nèi)坐飛機(jī)不準(zhǔn)點(diǎn)是正常，準(zhǔn)點(diǎn)是不正常。我個(gè)人認(rèn)為有四點(diǎn)。我發(fā)現(xiàn)乖的孩子和用功的孩子是一個(gè)良性循環(huán)，一個(gè)城市和一個(gè)企業(yè)是完全一樣的。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有辦法從自己開(kāi)始改變，這個(gè)變革是做不到的。從那天開(kāi)始，韓國(guó)三星在日本的公司做的每一個(gè)微波爐、彩電、冰箱都做的非常好。三星化工先天性殘廢，一開(kāi)始就不應(yīng)該存在。他從日本早稻田大學(xué)畢業(yè)之后到韓國(guó)三星擔(dān)任干部，他爸爸過(guò)世之后擔(dān)任董事長(zhǎng)。從韓國(guó)三星檢討我們國(guó)人的執(zhí)行力態(tài)度。我在上海一個(gè)非常有名的藥店買眼藥水，發(fā)現(xiàn)旁邊有人抽煙，我就跟小姐說(shuō)藥房怎么能抽煙呢，小姐一看就跟我小聲說(shuō)那是領(lǐng)導(dǎo)，我馬上大聲說(shuō)是領(lǐng)導(dǎo)就更不能抽煙。你有這個(gè)臉第三次遲到嗎，他們?nèi)齻€(gè)人就到你家口去，怕你又遲到了。很多老板喜歡發(fā)牢騷說(shuō)怎么搞的今天這么多人遲到，自己今天十點(diǎn)鐘才到。以后大家的手不要指著下面說(shuō)怎么搞的沒(méi)有執(zhí)行力，你要先從自己開(kāi)始研究，然后再研究自己底下的第一把手、第二把手。我們現(xiàn)在來(lái)看一下斜線，偏差越早下面的差距越早，跟中心目標(biāo)差這么遠(yuǎn)，就是因?yàn)槠钐缌?，所以?zhí)行力不好的時(shí)候，要仔細(xì)研究是誰(shuí)開(kāi)始偏差了。高層埋怨中層，中層埋怨下層，反過(guò)來(lái)下層埋怨中層，中層埋怨高層。麥當(dāng)勞的牛肉餅烤出來(lái)二十分鐘沒(méi)有賣掉，就要丟掉，廣州這么多餐廳有幾家可以做到？麥當(dāng)勞的薯?xiàng)l吃起來(lái)很有嚼勁，就是因?yàn)樗民R鈴薯如果當(dāng)?shù)夭荒苓_(dá)到要求，就要從美國(guó)運(yùn)來(lái)，麥當(dāng)勞使用的油一旦冷卻就不再使用了，麥當(dāng)勞的油是天天換的，倒掉時(shí)還是金黃色的，中國(guó)就有油耗子去拿這種油了，于是麥當(dāng)勞規(guī)定倒掉油之前要加藍(lán)色的試劑。所謂競(jìng)爭(zhēng)力就是我這個(gè)產(chǎn)品沒(méi)有替代品，我這個(gè)東西別人沒(méi)有，我這個(gè)能力別人無(wú)法模仿，這就是所謂的競(jìng)爭(zhēng)力了。今天在臺(tái)下的每一個(gè)企業(yè)家難免說(shuō)我有競(jìng)爭(zhēng)力，其實(shí)你的競(jìng)爭(zhēng)力是建立在執(zhí)行力上。我們看一下馬先生給我們的啟示。中國(guó)企業(yè)家馬明哲當(dāng)選為第17名，去年他的首席執(zhí)行管剛剛?cè)温毝€(gè)星期就被免職了，為什么會(huì)這么快免職，我們沒(méi)有必要研究，我們也不想知道他跟馬先生有什么沖突，但是馬先生有一個(gè)特點(diǎn)，非常強(qiáng)勢(shì)，一旦發(fā)現(xiàn)用人不對(duì)，跟公司的政策不吻合，馬上換掉。醫(yī)生的態(tài)度不應(yīng)該是這樣的，所以各位，難怪很多醫(yī)生和護(hù)士讓人感覺(jué)難受，我想就是沒(méi)有按質(zhì)吧，還有看病的時(shí)間，我想也是沒(méi)有達(dá)到按量的標(biāo)準(zhǔn)。我每個(gè)單元都有主題、案例、問(wèn)題跟大家探討和分析。在廣州有很多很大的酒店，在廣州有很多很不錯(cuò)的公司，在廣州有很多事情都非常好，可是要找到一個(gè)地方每個(gè)階段都一絲不茍，可能比較困難了。GE有很多強(qiáng)大的對(duì)手，日本松下等都是他們的強(qiáng)大對(duì)手，中國(guó)的長(zhǎng)虹、TCL、韓國(guó)的三星、金星、歐洲的飛利浦等等都是他們的強(qiáng)大對(duì)手，但是GE仍然維持著世界電信業(yè)第一名，他們注意自己隨時(shí)不要官僚，將資源放在最重要的地方。香港最近對(duì)中國(guó)移動(dòng)有意見(jiàn)，說(shuō)中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)網(wǎng)通、中國(guó)電信都在蓋大樓，他們說(shuō)我們買你的股票不是為了蓋大樓，我們需要分紅，需要升值，有道理。GE最痛恨官僚主義，一般人認(rèn)為官僚用在政府上，這句話不正確，公司大了統(tǒng)統(tǒng)都是官僚的，應(yīng)該說(shuō)一個(gè)組織大了統(tǒng)統(tǒng)官僚。楊元慶說(shuō)對(duì)我成長(zhǎng)影響最大的，一個(gè)是我的父親，一個(gè)是聯(lián)想的總裁柳傳志。柳傳志比我大兩歲，我們是同時(shí)代的人，到我們這個(gè)年紀(jì)腦子就不太好使了，柳傳志非常明白，一定需要一個(gè)接班人，他提拔了楊元慶?，F(xiàn)在我想問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，柳傳志常常說(shuō)的這句話，這個(gè)人用對(duì)了，這樣的話你會(huì)講幾句？如果公司里有幾萬(wàn)人，你會(huì)說(shuō)幾個(gè)人這樣的人用對(duì)了，我曾經(jīng)管過(guò)一萬(wàn)八千人的企業(yè)，但是值得我說(shuō)這句話的人只有不到十個(gè)。韋爾奇，第三個(gè)是戴爾電腦的麥克。就象我常常上課說(shuō)的話，上課沒(méi)有觸動(dòng)，兩天也沒(méi)有用，如果有觸動(dòng)一個(gè)小時(shí)就夠了。今天坐在臺(tái)下的公司都有各式各樣的表格，但是如果人的觀念不正確，做什么也沒(méi)有用。大家都是好朋友了，我直接切入今天的話題。策略沒(méi)有充分論證和估計(jì)實(shí)際執(zhí)行中的問(wèn)題與變化。嬴在執(zhí)行一、執(zhí)行力的衡量標(biāo)準(zhǔn)—按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)。分析：你如何挑選有執(zhí)行力的人？四、決策的首要問(wèn)題不在速度，在是否可行和方法。上海貝爾連續(xù)3年請(qǐng)余世維博士講課120多場(chǎng)次！中國(guó)柯達(dá)僅2002年就請(qǐng)余博士為管理高層講課30多場(chǎng)！資歷：美國(guó)佛州諾瓦大學(xué)公共決策博士美國(guó)哈佛大學(xué)企業(yè)管理博士后英國(guó)牛津大學(xué)國(guó)際經(jīng)濟(jì)博士后世界多所著名大學(xué)客座教授曾任：日本航空公司臺(tái)灣地區(qū)副總裁美爽爽化妝品公司駐美副總經(jīng)理泰華土地開(kāi)發(fā)公司（泰國(guó)工業(yè)區(qū)）總經(jīng)理誼聯(lián)企業(yè)股份有限公司副總經(jīng)理執(zhí)行力提升特訓(xùn)營(yíng)——提升執(zhí)行力，塑造競(jìng)爭(zhēng)力！時(shí)間：2004年7月30日上午嘉賓：余世維大家早上好。第三個(gè)才是效果的追蹤。我在別的地方講執(zhí)行力要上兩天，我們今天只有一天，所以是濃縮，一些話題不會(huì)太展開(kāi)，我會(huì)挑重要的先講。左邊這位是中國(guó)聯(lián)想總裁柳傳志，第二位是杰克。每個(gè)公司的人事部門都是一天到晚想找人進(jìn)來(lái)，做董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的應(yīng)該想我手下誰(shuí)沒(méi)有用對(duì)。柳傳志是北京研究院的研究人員，他最開(kāi)始時(shí)沒(méi)有想到自己可以通過(guò)電腦起來(lái)，柳傳志先生非常努力，但是我們還要說(shuō)，搞電腦有重要的時(shí)機(jī)，對(duì)他來(lái)說(shuō)這是機(jī)會(huì)。他所領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想電腦96年成為第一名，96年開(kāi)始聯(lián)想電腦一直成為國(guó)內(nèi)第一，打敗了戴爾、惠普、康柏。韋爾奇說(shuō)的話，他說(shuō)GE最痛恨官僚主義，我們拒絕將資源浪費(fèi)在行政體系上.這句話說(shuō)的很奧妙，我先講前半句。后半句，我們拒絕將資源浪費(fèi)在行政體系上，就是領(lǐng)導(dǎo)的車比客戶辦事的地方還要漂亮，公司的大樓一棟蓋了一棟又一棟，公司洗手間很漂亮，但是客戶使用的就很簡(jiǎn)陋，公司的主管都有辦公室，客戶的活動(dòng)區(qū)非常小，這都是將資源浪費(fèi)在行政體系上。我們看看杰克韋爾奇的接班人，這是他的接班人是美國(guó)通用新總裁，伊梅爾特進(jìn)行了一系列的戰(zhàn)略變革，今年特別流行的課兩個(gè)，一個(gè)是執(zhí)行力，一個(gè)是企業(yè)文化與變革。外企的中國(guó)人做事情比較一絲不茍，其實(shí)是逼出來(lái)的，中國(guó)國(guó)企的中國(guó)人可能就不是那么一絲不茍了，而且這個(gè)一絲不茍，是每個(gè)階段都要一絲不茍的。戴爾電腦這么快起來(lái)，就是因?yàn)橛羞@樣的文化，每一個(gè)階段都一絲不茍。所謂按質(zhì)就是講話有沒(méi)有和藹可親等的，我一次到醫(yī)院看病，看到一個(gè)媽媽抱著一個(gè)小孩，問(wèn)醫(yī)生說(shuō)這個(gè)孩子要不要打針，醫(yī)生頭也不抬就說(shuō)你孩子喜歡打針嗎？按照道理說(shuō)，這個(gè)醫(yī)生應(yīng)該對(duì)媽媽說(shuō)，七歲以下的孩子盡量不要打針，因?yàn)榕麓騻⒆拥纳窠?jīng)，長(zhǎng)大成為青蛙腿和青蛙手。平安保險(xiǎn)的董事長(zhǎng)馬明哲和伊利集團(tuán)的董事長(zhǎng)鄭俊懷的案例。一旦人用錯(cuò)，對(duì)公司會(huì)帶來(lái)很大的壞處，我是總經(jīng)理也是董事，我可以下令這個(gè)公司解散，非用這個(gè)辦法不行，終于將執(zhí)行董事兼副總拿掉。為什么核心競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)跟執(zhí)行力掛鉤呢？反過(guò)來(lái)如果執(zhí)行力不好，為什么就沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？這是很有趣的問(wèn)題。我在益策以前講過(guò)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，特別提到過(guò)這個(gè)觀念。麥當(dāng)勞的產(chǎn)品為什么很難替代，麥當(dāng)勞的能力為什么別人很難模仿，講三點(diǎn)就好?，F(xiàn)在酒店也開(kāi)始學(xué)這樣的方法了，也是一樣的道理，這么大的必勝客，服務(wù)上海一千多萬(wàn)人，只有一個(gè)電話，這不是核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎？我們看一下馬明哲給我們的第二個(gè)啟示，叫怪圈現(xiàn)象。我們要先研究副總開(kāi)始有沒(méi)有執(zhí)行力的偏差，到經(jīng)理就偏差15分，到了主任就偏差了36分，到副主任就偏差了41分，到員工就偏差了52分。白云機(jī)場(chǎng)是二十年前全中國(guó)第一批，我敢說(shuō)管機(jī)場(chǎng)最高領(lǐng)導(dǎo)從他開(kāi)始首先就偏差了，我想研究的是第一個(gè)偏差的是誰(shuí)。還有第二句話，領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，人力資源就可以發(fā)揮最大的執(zhí)行力。第二天又遲到了，他們?nèi)齻€(gè)人問(wèn)的是太太的病還沒(méi)有好嗎，孩子還在住院?jiǎn)?。我?duì)于公司的倫理非常小心，沒(méi)有跟員工借過(guò)一分錢，也沒(méi)有跟員工打過(guò)一次牌，一個(gè)公司不能亂紀(jì)律，否則很難管。我們來(lái)看看問(wèn)題。李健熙是韓國(guó)三星的董事長(zhǎng)，其實(shí)三星不是他創(chuàng)立的，是他爸爸創(chuàng)立的，將這個(gè)兒子送到日本早稻田大學(xué)讀書，跟他說(shuō)到日本好好學(xué)習(xí)日本怎么做的，回來(lái)研究韓國(guó)人應(yīng)該怎樣做。三星建設(shè)糖尿病。李健熙說(shuō)以前的不追究了，從明天開(kāi)始，哪怕做事一般個(gè)冰箱一個(gè)彩電一個(gè)微波爐，都要做好。我最欣賞這句話，從我開(kāi)