【正文】 各項措施，哪怕它們是惹人嫌的。成本削減的責任 關于浪費行為或不必要的行為，公司的實踐表明，通過改進日常的文書工作可以每年減少消耗２６０萬份表格，減少２５％的職員。 決定削減哪里。在任何時候單位成本都是受攻擊的對象——畢竟總成本是由它們構成的。應該向每一個人強調營業(yè)費用對利潤的重大影響，讓我們看一個有趣的現(xiàn)象，有一家公司營業(yè)額為２０萬英鎊，利潤是銷售額的１０％，當人工成本的銷售額之比由１１％下降到１０％時，利潤上升了１０％，因為營業(yè)費用直接作用于最終結果，所以舉足輕重。 它需要采取三個步驟：這里所講的功能包括產(chǎn)品的使用功能，因此在考慮制造成本之外還要考慮市場和定價。要確保當產(chǎn)品、系統(tǒng)、服務在設計時，考慮了每一步將要發(fā)生的成本，可以用價值分析來做到這一點。設計 向前看和雄心勃勃是件好事，但是如果總這樣，就會處于對未來過分樂觀的危險之中，會高估收益和低估成本。首先，應將成本有效性在計劃之中體現(xiàn)出來，在可能的時候采用價值分析技術，然后引入新程序或改善原有的程序，來確定可以發(fā)生哪些成本，稍后可根據(jù)預算去控制支出?！?計劃削減成本 太多文件工作。太多的管理層次； 公司造成的浪費可能體現(xiàn)在以下一種或多種方式上： 包括開發(fā)新產(chǎn)品、新市場、新程序和新材料、以及購并新企業(yè)發(fā)生的成本。這大部分由銷售人員的成本組成，在人工成本里已經(jīng)包括。制造成本。在勞動力密集型企業(yè)人工成本可能超過收入的５０％。作出削減計劃； 這個假設存在的基礎是，一些公司在大幅度削減成本之后，不僅從競爭中存活下來還更加興旺。另一個例子是西格納英國分公司，它是美國保險巨頭在英國的分支。 績效標準體系在這樣的情況下最有效：企業(yè)對其目標有明確的看法，并且為實現(xiàn)目標制定了清楚的系列策略，企業(yè)應該知道自己的關鍵成功因素是什么，即組織發(fā)展的核心驅動因素是什么。——決定需要作哪些改進，計劃并執(zhí)行它們。 接觸目標組織，和適當?shù)娜寺?lián)系，問恰當?shù)膯栴}，并評價你所獲取的信息，你必須確信你獲得的是事實而不是虛構的材料。在有些情況下，組織內部的業(yè)績比較也是有價值的，這可以在內部各部門間傳遞最佳運作經(jīng)驗。 衡量尺度通常集中于總體的績效指標和比率，但它通常在經(jīng)營或流程這一層次上比較時最有成效，因為這一層次可建立起具體的改進目標和標準。 建立績效標準的內在邏輯是具有推動力的，如果你不知道競爭者在做什么，不知道顧客如何在比較的基礎上評判你公司的努力，你怎么能建立起有意義的改進目標呢？在沒有績效標準的情況下，改進計劃的結果就可能像一張彩票?！保保梗梗衬暌裕保埃导摇稌r代周刊》前 １ ０００ 名大公司為樣本的調查發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)對于績效標準的定義不同，但可以歸納為以下四類：——對競爭者活動的系統(tǒng)分析，以幫助自己提高業(yè)績。為了了解你自己做得有多好或多壞，為了發(fā)現(xiàn)需要改進的地方，應該將你的組織與行業(yè)老大進行比較，你應學習領先企業(yè)的行為——和你的企業(yè)泛泛比較一下，看看它們的經(jīng)營好在哪里，它們怎樣進行某種活動及完成某一過程。建立績效衡量標準 第二部分 成功動因建立績效衡量標準故意忽視爭論中的某一點； 它包括這樣一些辯論詭計： 在一個有名的諺語中，“firm”這個詞被這樣使用：“我是堅定的，你是頑固的，他是冥頑不化的?！爱斘矣靡粋€詞時，它的意思就是我用它時想要用的意思，不多也不少。用詞含混 如果y沒有和f不相容的特性，那么這個類推可能是正確的；如果y有和f不相容的特性，那么這個說法就不合理了。類比是我們許多思考方法的基礎，我們注意到兩個事件在特定方面有相似之處，就能從這相似之處推出延伸的觀點來。錯誤的類比 如標題所言，這個錯誤是指把那些尚未證實的東西想當然地當做已被證實。以未證實的假定為論據(jù) 只有當原因和結果有直接聯(lián)系時才可做出正確結論：如果他沿著池塘走過來，他一定是去西印迪斯。他去了西印迪斯。下面我們舉一個錯誤的例子：如果他沿著池塘走過來，他一定是去西印迪斯（地名） 在錯誤的三段論中，盡管Ａ和Ｃ都包含在Ｂ之中，它們仍可以截然不同，將它們聯(lián)系在一起的結論超出了最初的證據(jù)。 正確的三段論和錯誤的三段論可以圖示出來：正確的三段論錯誤的三段論 這也可以概括為：所有的Ａ都是Ｂ。 結論：因此，所有的Ａ都是Ｃ。 小前提：所有的四足動物都是脊椎動物。 一個最普遍的錯誤就是形成這樣一種觀點——因為一些是或者可能是，那么所有的都是。作出錯誤的結論 清晰的思維(2)過分單純化錯誤是前兩種錯誤的特例。過分單純化 我們常常犯這樣的錯誤，忘記了對我們適用的在相同情況下對他人也適用。只有當你先行思考過之后才可接受這類陳述。下面將要談到的許多錯誤都是不合理概括的特例，不正確概括其實也是不合理推理的最普遍癥狀。 ”但是這些話本身就是一些概括的敘述或命題。由于我們需要確定性，需要做出結論，所以我們常常會陷入概括的敘述中去，有時我們還會一遍一遍地重復我們所作的陳述，越來越大聲，越來越憤怒，為的是說服對方，如果我們說的遍數(shù)足夠多，足夠肯定，最后甚至連我們自己也都相信了。概括的敘述 從未證實的假定為論據(jù) 簡單思維 有沒有其它因素，它們雖未被考慮，但卻足以影響證據(jù)的有效性，直至影響結論的得出？如果你的觀點以證明為基礎，你就應該檢查證明的可信性，與主題的相關程度，以及你的觀點是否是從證據(jù)中經(jīng)過邏輯推理得到的，即是否可以從事實依據(jù)中合理地推斷出來。有沒有未被注意的相反例證？ 如果你的主張或觀點來自這樣一個歸納，它以一些特定的事例為基礎，那么你應該檢驗你的主張。 蘇珊■ 檢驗你的主張 ” 只要有可能，就應展示結論和事實之間的關系，這樣可以通過可查證的、且相關的經(jīng)驗來證實你的推斷，用發(fā)生在其他地方的相似關系來論證也可以。第一個原則是“獲取事實”，這是邏輯思維的起點，這里所說的事實必須是和正在考慮的問題相關的事實，如果要作比較，就必須具有可比性?！?建立主張 德他們避免無根據(jù)的或是有傾向的論點，同時避免這樣的歸納，避免不相干事實，他們的邏輯思路是清晰的、不含感情色彩，并以相關事實為依托。如果犯錯誤，就應承擔責任和遣責。 在這種條件下，有目的性的行動最重要。 學會應付壓力。明確而簡潔地表達你的觀點。要有勇氣——敢于冒險的同時要考慮周全，相信你正做的事情并堅持到底。很好地表現(xiàn)自己——生命的價值并不只體現(xiàn)在給人留下良好的印象上，但你應當盡可能使你的成績?yōu)槿怂⒌玫劫p識，即然人們總是對那些有決斷力，守時并談吐果斷的經(jīng)理們印象深刻，那你為何不這樣做呢？這樣的做法利大于弊?！?如果你的觀點沒有被采納，不要灰心喪氣，要嘗試其它途徑。■ 個人素質和行為 任人唯賢——根據(jù)員工的能力選擇人員，可以接受有缺點的人，但不要平庸之輩。不僅要聽別人說的話，還要讓別人知道你在用心聽，表現(xiàn)出興趣，讓他感到自己很重要。 這些關鍵的領域是：但切記要有選擇地這樣做。集中力量是獲得經(jīng)濟效益的關鍵因素。——瞄準更高目標以及那些與眾不同的目標，而不要選擇那些安全的和容易的目標。 “時常問自己‘我能貢獻些什么？’這將使你在工作中發(fā)揮出未曾被發(fā)現(xiàn)的潛力”（杜拉克）?！保?堅信若你真想要，就一定會做到。黑茲利特（William Hazlitt）） Ｅ＝不合格（０～２分）評估時，在每一項中注明特別高或特別低的分數(shù)并畫出你做為一名管理者的優(yōu)勢和弱點表，你還可以完成“ＳＷＯＴ”分析（Ｓ—長處，Ｗ—弱點，Ｏ—機會，Ｔ—風險），考察你在現(xiàn)在組織（或其它組織）中提升的機會，評估那些可能阻礙你實現(xiàn)雄心的不利之處。Ｄ＝基本合格（３～４分） Ｃ＝滿意（５～６分） Ｂ＝良好（７～８分） Ａ＝非常出色（９～１０分） 人力資源計劃——依據(jù)可用資源決定未來人力需求，發(fā)現(xiàn)培訓和開發(fā)的需要。形勢判斷——作出業(yè)務形勢分析的能力，識別形勢的主要變化并制定合適的目標和行動綱領。營銷管理——考慮并提出營銷策略的能力，發(fā)現(xiàn)機會并作出反應的能力。交互管理和領導能力——同前輩和上級打交道的能力。好的溝通者——既包括口頭形式也包括書面形式。易于接近別人——他們擁有很好的領導能力，在和他人打交道時高度成熟?？煽俊麄冏龉ぷ鲿r總是留心相關細節(jié)。追求業(yè)績——他們被業(yè)績驅動，追求認可及回報，擁有內在的驅動力，正是這種驅動力驅使他們不斷向更高目標奮斗。這些組織在它們的評估中心或開發(fā)中心衡量管理人員的能力時用到這些標準。緊張的——壓抑，焦慮，煩燥； 保守的——尊重已有現(xiàn)實規(guī)定和傳統(tǒng)經(jīng)驗。焦慮的——憂心忡忡，情緒低落，困惑； 信任別人的——不懷疑或不嫉妒，適應能力強，易相處。性情溫和的——依賴，自我保護，敏感； 冷靜的——審慎，嚴肅，沉默。決斷的——獨立，進取，頑強； 保守——不合群，挑剔，冷漠，內向。這是根據(jù)凱特爾（Cattell）的主要個性要素分類的。你應該積極地分析做錯了什么并找出如何做才會成功。需要問自己的問題是：，我取得了哪些成績？回答這個問題需要回顧一下自己的經(jīng)歷，列出關鍵事件和轉折點。成績、技能和知識 卡萊爾曾經(jīng)認為“了解自己”這個提法是一個無法實現(xiàn)的概念。■ 了解自己 展示個人素質并向著成功的目標努力 下面列出的是４個主要步驟，它們分別是： 如何應用它們則必須依靠你對自己和所處環(huán)境的判斷。首先，你應知道你能做什么——你的長處和弱點，然后再決定你想做什么并開始著手去做。為成功作準備 為成功作準備(1)有四種你可以選擇的方式：——清楚表達你的看法。 如果攻擊行為還未中止，就指出你不同的觀點和感受，但是不要揭攻擊者的短——當人們認識到你沒有以攻擊的方式回擊，感到他們的行為其實并非合理時，通常會承認他們剛才是魯莽的。清晰而鎮(zhèn)定地陳述你所認為的情況。向他人表示禮貌但堅定地指出他們的行為所產(chǎn)生的后果。指出你清楚其他人會有不同的觀點。區(qū)分事實和意見。不為過多的意見所左右。簡潔且切中要害。擁有自主的主見，并不一定意味著你具有攻擊性，后者意味著通過違背或忽視他人權利的方式來便利自己或控制某一局面。貝克（Kate Back）在《工作中的主見》一書中所下的定義，是：”第一部分 自我發(fā)展首先，你應知道你能做什么——你的長處和弱點，然后再決定你想做什么并開始著手去做。杜拉克在其《有效的管理者》中所說：“有效的管理者的自我完善對于組織的完善是至關重要的。第一部分 自我發(fā)展擁有主見擁有主見 ■ 主見和攻擊 主見，根據(jù)肯（Ken）和凱特以直接、誠實、恰當?shù)姆绞奖磉_你的需要、要求、觀點、感受和信念?！?有主見的行為 行為有主見能夠使你恰當?shù)赜绊懰瞬λ俗鞒龇e極反應，有主見的陳述具有以下特征： ■ 影響他人的技巧 有主見是指為自己而戰(zhàn)，你必須相信自己，相信自己的所為，并且毫不猶豫地、自信地表達這些觀點，這就涉及到如何影響他人的問題。 ——熱情地表達自己的主意，讓別人感到他們處于一個令人振奮的項目之中。有些行動是很明顯的，另外一些則不明顯。湯森對這個問題做過深入的研究。開發(fā)達到目的所必須的技能 ”這意味著要通過分析你的成績、技能、知識以及通過評估自己的表現(xiàn)來提高了解“自我”的能力。 ？你肯定不想過多地提到失敗，但必須正確對待它。下面是你應考慮的內容。開朗——熱心，容易相處，善交際，外向； 不聰明——更善于形象思維。 熱情的——活躍，樂天派，滿不在乎，健談； 私利的——按自己意識行事，回避義務。 懷疑的——固執(zhí)己見，不信任別人，不易上當； 現(xiàn)實的——行動重于思考，被外部現(xiàn)實所左右，仔細，傳統(tǒng)。 勇于實踐的——批判的，自由的，分析性的，思維活躍的； 依賴群體的——一名“參與者”，喜歡呆在集體中，依靠他人的支持。 分析自己作為一名管理者的才能時，有必要用到一些主要組織所采用的標準?，彝姑魉固劂y行 好的管理者應具備： 這種態(tài)度能獲取認可和支持。每一項的得分在１～１０之間。”（威廉 “如果你不能做到最好，那就不去做。 ——選擇自己發(fā)展的方向，不要隨波逐流。在開始做一件事之前先把以前的事情完成。 但是不要忽略重要細節(jié)；“雖然他能把握大問題，但卻不了解小的方面”（斯潘塞），有時候鉆到問題的表面以下去探究其本質是很重要的。本書中的每一章都闡述了管理技能的一個方面。克服難題——用邏輯思維去解決難題，但不要忘記，從另外的角度思考問題會產(chǎn)生許多新想法。傾聽——聽取別人的意見并采納好的意見。 分清重要的事情與不重要的事情，知道如何減輕你的負擔——去掉那些無關緊要的瑣事。革新和創(chuàng)造——提出新的觀點并對他人的觀點持積極態(tài)度。要積極——正如一支老歌中唱到的一樣：“強調積極的一面，消除消極的一面。 不到適當?shù)臅r刻不要開口，“當一個人不該說話的時候，就必須保持沉默”（維特根施泰因） 放松下來，拿出一點時間，給自己一個機會整理一下思路。想一想你需要做些什么并立即開始行動。而且你應當避免要干脆，要兌現(xiàn)諾言?！肮_地甚至高興