【正文】 消費出現難以預測的變換節(jié)奏：產品生命周期縮短，更新換代加快，市場產品淘汰率增加。因此，在集中程度高的產業(yè)中，企業(yè)想要追求較高的增長率和收益率，只有進入本產業(yè)以外的新市場，才會出現有利的局面。在集中程度高的產業(yè)中（壟斷的情形除外），某企業(yè)想要達到比產業(yè)增長率還高的增長率，就必須蠶食競爭對手企業(yè)的市場占有率。 如上所述，原有的拳頭產品市場需求的增長率如果處于長期停滯甚至有下降趨向時，企業(yè)就可以考慮進入新領域開展多種經營。企業(yè)的拳頭產品如果處于迅速增長期，為在競爭中取勝，至少要在加速擴大產品市場的同時擴大產品供應能力。主要有以下三個方面： （1）需求增長率停滯。從各種企業(yè)所實行的多樣化經營戰(zhàn)略來看，主要是為了解決兩個方面問題。這種資源，有的由企業(yè)重新分配內部資源獲得，有的事前儲備，有的借助外力。 多種經營在本質上與產品差異有區(qū)別。 (六)大企業(yè)的多樣化經營 多樣化經營戰(zhàn)略在經營戰(zhàn)略中屬于產品、市場戰(zhàn)略。 （3）產品一覽表管理不是戰(zhàn)略手段的全部 就戰(zhàn)略手段來說，有以下幾種： ①用產品一覽表管理對戰(zhàn)略事業(yè)單位進行資源分配； ②現有事業(yè)的革新； ③培育未來事業(yè)的萌芽； ④以收買股票來求得發(fā)展。這是因為要恢復慘敗產品失去的市場，需要發(fā)揮 “有問題的產品”、“現金流”、“明星產品”在技術、市場和銷售渠道等各方面的協作效果，采取技術革新的策略方法。 在日本，即使是有代表性的多種經營企業(yè)，如日立、東芝、三菱重工業(yè)、三菱電機等公司，也很難使每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位都獨立存在，而是要在各個戰(zhàn)略事業(yè)單位之間，通過發(fā)揮技術、市場、銷售渠道、事業(yè)區(qū)域等方面的大力協作來謀求各個戰(zhàn)略事業(yè)單位的技術革新。日本企業(yè)由于實行引進技術、聯合銷售、轉包生產等，取得了外部資源，所以克服了自身的弱點，成為世界各先發(fā)企業(yè)的有力的競爭對手。美國企業(yè)的經營方向主要受制于股東們的利益；而日本的企業(yè)是股東、顧客、職工平等，是根據日本人的“使命”、“任務”來確定經營方向的。如果把它搞顛倒了，那么，對現在有問題的產品和慘敗產品，就只能做出“淘汰”這樣一種過于簡單的結論了。 據說有幾個大型電子設備制造企業(yè)，是根據產品一覽表管理而停止了電子數據處理機（EDP）的生產，這是一種十分可笑的作法。繪制產品一覽表管理圖表需要做的工作很多。在實踐中，也存在著“制定戰(zhàn)略就是產品一覽表管理”這種絕對化的傾向。在這方面，如果把廣泛活躍于國際企業(yè)界的波士頓咨詢團的成績也算進去的話，那么可以說，凡是應用了PPM方法的大企業(yè)都得到了相應的成效。它體現著一個企業(yè)在生產技術上的集中統(tǒng)一程度、專利以及整個企業(yè)的積極性。最后，從成熟期跨入衰退期，相互競爭的賣方數目減少，顧客的穩(wěn)定程度又會恢復到原來的狀態(tài)。 決定產業(yè)成熟程度（投入期、成長期、成熟期、衰退期）的因素，有成長率、成長的潛在力量、市場占有率的變化和穩(wěn)定性、產品生產線的幅度、競爭公司的數目、顧客的穩(wěn)定性、進入市場的難易、技術的穩(wěn)定性等因素。按照這樣的分類，該公司可以隨著經營環(huán)境的變化靈活地變換運用。能夠用自己創(chuàng)造的收益來解決本單位的投資和費用； 因為事業(yè)部作為戰(zhàn)略管理單位過大，所以，該公司設立了戰(zhàn)略計劃單位（縮寫SPU）。 該公司戰(zhàn)略事業(yè)單位的職員總數有123人，他們都要在接受和完成戰(zhàn)略教育程序以后，才能被分配到各個戰(zhàn)略事業(yè)單位中去工作。也就是使戰(zhàn)略事業(yè)單位具有一個公司應有的機能，能夠發(fā)揮固定資本綜合利用最大效益的單位。但是，由于這種設置方法和組織制度不相一致，因而它在戰(zhàn)略的實施運用階段中不能很好地實行，所以現在改為完全和組織緊密結合的設置方法。 如果需要更詳細地劃分，那就要根據市場的成熟程度和競爭形勢這兩個因素來確定。共同的價格體系； 但是，事業(yè)單位的劃分越多，按一般慣例，戰(zhàn)略開發(fā)的可能性越大。 事業(yè)單位規(guī)模的大小可以和原來的組織單位——公司、事業(yè)本部、事業(yè)部相對應。戰(zhàn)略事業(yè)單位的劃分，是戰(zhàn)略計劃要解決的主要問題。但是，既然要“考慮戰(zhàn)略”問題，就要“抓住今后環(huán)境的變化，事先把握住時代的潮流，擬定適應這種變化的方法和策略，并依此進行經營資源（人、財、物、時間）的分配”，那么，以考慮戰(zhàn)略問題為中心的單位就是必要的了。這個戰(zhàn)略系統(tǒng)的核心，就是產品一覽表管理和戰(zhàn)略事業(yè)單位制。人們對羅斯查爾德的這種戰(zhàn)略方法在實踐運用中的效果評價很高，他還對投資選擇的區(qū)域范圍重新進行了劃分，在高度增長時期實行三個區(qū)域；在低增長時期，則像下表那樣詳細地規(guī)定了五個區(qū)域，以便能靈活地適應環(huán)境的變化。 通用電器公司1969年度的戰(zhàn)略計劃，是按照產品一覽表管理的方法制定的。這樣，PPM方法把經理人員的興趣焦點進一步轉向純財務措施，并加速了美國多樣化公司的聯合化。PPM——那些從未真正使用過它或真正按它工作的人一直對它大加抨擊——也不例外。雖然這種技術的客觀性和無偏見性原則有其價值，但它也容易忽視諸如創(chuàng)造性，想象力和毅力這些與成功大有關系的其它因素。依據全面分類所確定的企業(yè)根本目標，就能使風險和收益取得適當的平衡，特別的戰(zhàn)略含義在矩陣圖上都有一個特別的點來表示。 正如其名稱所示，PPM的基礎是投資分類管理的概念。在這一時期，企業(yè)家們所面臨的環(huán)境有如下一些共同特點： （1）由于經濟增長緩慢，從效益性方面看，不可能無限制地發(fā)展多樣化經營。 PPM管理是進入20世紀70年代以后才形成的新的管理技術，它的內容是：根據多種產品各不相同的效益性，資金周轉特性和發(fā)展前景等因素，分別采取不同的對策，求得相互間的均衡協調，以便從全局上最接近企業(yè)的經營目標。推銷隊伍和后勤的每項成本均等于或高于廣告成本。 因此，公司之間追求不同形式的相互關系的競爭，實質上是一種拔河游戲，看哪個公司能轉移競爭的基礎，以調和其他的相互關系，或增強自己具有的價值。提高尿布的廣告費用會對共用商標的莊臣公司的優(yōu)勢產生作用。例如，為了抗衡莊臣公司共用的商標，寶潔公司將不得不改變其每個產品使用一種不同商標的戰(zhàn)略。它不喜歡共用生產、后勤以及產品或工藝技術開發(fā)。例如，在一次性尿布方面，寶潔公司喜歡聯合采購通用的原材料，共用技術開發(fā)和推銷隊伍，以及在各種紙產品生產線中共用一個后勤系統(tǒng)。而且，正如復印機例子所表明的那樣，具有各種類型的相互關系的單點競爭者時常成為多點競爭者的首要候選者。佳能的相互關系，在歷史上一直與計算器和照相機業(yè)務的關系最為密切，而三菱卻以擴大其電器消費品及其它電器產品的經營范圍來發(fā)展各種相互關系。在許多其它產業(yè)集團中，我們會觀察到一種類似的格局。由于各種相互關系的原因，一個多點競爭者的競爭地位往往是它在一個有關產業(yè)集團中整個地位的函數，而不是它在任一產業(yè)中的市場份額。一種有效的組織機構可能大大降低技術轉讓的成本。最后，轉讓技術是有條件的，而且，當與有形的相互關系作比較時，這樣做的好處往往是很難被管理人員理解的。技術是在有影響的經營單位管理人員或其它人員之間通過交換而轉讓的。因此，要有效地開發(fā)無形的相互關系，必須對有關的經營單位包括它們所競爭的產業(yè)有一敏銳的了解。 究竟哪些無形的相互關系對競爭優(yōu)勢只是一種虛幻或沒有什么關系，不少公司在鑒別時顯得困惑不解。莫里斯公司兼并七喜汽水公司是屬于后者的一個例子。況且，要預見技術轉讓的價值，往往不是一件容易的事情。被轉讓的技術的重要性是其有助于增強接受技術轉讓的經營單位競爭優(yōu)勢的函數。 鑒別無形的相互關系對競爭優(yōu)勢產生作用的主要判斷標準如下： 要說明幾乎任何兩個經營單位之間某種價值活動中某種同類屬性總是有可能的。 由于經營單位中有著數不清的同類屬性，所以，要像鑒別有形的相互關系那樣來完全鑒別重要的屬性種類是不可能的。同類型的買主（盡管不是同一買主）； 例如，米勒啤酒公司從菲利普要應用轉讓的專門技術，還會具體涉及按照接受單位的情況進行技術移植的一些成本。在這兩個例子中，轉讓技術改變了接受技術轉讓的經營單位的競爭手段，從而增強了其競爭優(yōu)勢。例如，從現有經營單位轉讓到一個新的經營單位，或者從一個新的經營單位轉回到現有的經營單位。共用的雇用和培訓等基本設施對某些服務業(yè)來說是重要的，而與政府的關系對自然資源企業(yè)來說具有重要意義。在籌資方面，規(guī)模經濟對大多數企業(yè)看來是適度的，并導致理財成本相對小的差別。 財務的相互關系有兩個基本來源：聯合籌集資本和共同利用資本（主要是工作資本）。本來為軍用市場設計的產品用于商業(yè)市場就太貴了。 例如，同一個國防工業(yè)品經營單位和一個消費品經營單位比較，兩個消費品經營單位在共用微電子技術所獲得的利益更大。共同參加活動過去可能涉及到難以應付的復雜性和無法接受的費用，而在今天，通常并不存在上述問題。 技術不僅創(chuàng)造相互關系，而且降低相互關系的利用成本。 日益先進的信息系統(tǒng)也是打開相互關系可能性的強大力量。所謂“柔性加工系統(tǒng)”就是一個重要例子。諸如古爾德和聯合技術的許多分散經營的大企業(yè)急于購買電子企業(yè)，就是這種趨勢的表現。 技術的變化使相互關系增殖并使之易于獲得。需購置的各種投入，可以集中采購，但需要從供貨者那里運至分散在各地的不同設施。 生產中的相互關系包含諸如內部后勤、部件生產、裝配、檢驗等上游價值活動以及維修和確定基本設施位置等間接職能。但是，向顧客提供代用品能減少代用的風險，因為一種產品的虧損可由另一種產品來補償。例如，在大多數聯鎖超級市場中，不同的顧客購買的是冰凍食品，而不是肉類，盡管有些冰凍食品也是肉制品。只有當產品的決策者是同一些人時，或者在他們相互有聯系的情況下，才會存在利用經營單位間的市場相互關系的有意義的機會。例如，工程師可能負責選擇諸如漏氣防止器等某些高技術設備，而采購員常常選擇諸如導管等更標準的設備。例如，向石油公司出售多種產品和服務，包括鉆探設備、煉油設備以及諸如油船、運油車等運輸設備。當經營單位也擁有共同的顧客或渠道，或者擁有兩者時，就存在著共用的良好機會。標明了各類相互關系的來源和為取得相互關系而采取共用的可能形式。這里把共同管理人力資源劃歸為共用的基本設施之一。 如果共同參與能降低成本或者促進產品別具一格，它就會導致競爭優(yōu)勢。例如，寶潔公司共享生產方便尿布和紙巾業(yè)之間的相互關系。從其它經營單位所從事的類似活動中獲得的技術，能使兩個經營單位共同參與的活動得到改進。一個多點競爭者可能迫使一家企業(yè)與一種相互關系相適應或者面臨一種競爭劣勢。在有形和無形的相互關系存在或不存在的情況下，競爭者之間的相互關系都會出現。埃默森和海因茨已學會如何管理多種活動來降低成本，并把這種技術轉讓給許多經營單位中類似而分散的價值活動。 無形的相互關系常常表現在一家企業(yè)在一些經營單位中使用同一通用戰(zhàn)略，它反映了在執(zhí)行一項特殊戰(zhàn)略中的管理藝術。它可能降低活動的成本，或者使之更具有獨特性并超過技術轉讓費。這種關系主要是指可以通用的管理技術。譬如，共同使用銷售力量的經營單位，可能降低其銷售成本，或者能向售貨員提供獨一無二的一攬子交易以招攬顧客。它們不是互相排斥的。因此表現為以經營者自己的力量尋找出路，運用多品種少批量的方式，在質量、性能、設計上搞差別化，避開價格競爭，實現不完全競爭。中小企業(yè)的生產率普遍低，勞動條件惡劣，技術水平落后，經營不穩(wěn)定。這個問題非常復雜。其特點一方面表現為有權力，善獨裁，且溫情；另一方面則表現出具有機動性，成本意識、擔當風險的勇氣、有個性、有強烈的責任感和富有開拓精神。由于操作規(guī)模的擴大，如何運用龐大的固定資產，成為左右企業(yè)成長的決定因素。因為頭頭多，除少數例外的企業(yè)外，企業(yè)性質均為所有權和經營權相分離的集團協議制，易帶來官僚色彩。 ，如電力、鐵道、鋼鐵、石油化工、水泥、合成纖維、汽車、土木建筑、住宅、不動產、百貨店、超級市場、綜合商社等均由大企業(yè)經營。從銀行籌資固不待說，大企業(yè)還通過股票、公司債、外債、支付票據等形式籌措到龐大的資本，有時還能以開發(fā)援助、振興產業(yè)、防止破產等名目籌措到巨額的國家資金。 ，大企業(yè)極力拼湊班底，網羅人才，建立大規(guī)模正式組織。 ，自動化操作，單品種大批量等生產體制。 (二)中小企業(yè)的經營特點 ，多屬獨斷獨行的一人經營，因此企業(yè)的成敗完全取決于經營者的個人能力。 ，受其企業(yè)的獨立自主性所左右。沒有比中小企業(yè)的成長和停滯更混亂的了。很多中小企業(yè)的經營者不是為了政治上的團結而參加了聯合組合，目的模糊，缺乏協調性。三種類型的關系對競爭優(yōu)勢都有重要的影響，但影響各有不同。如果共同參與降低的成本或者促進產品別具一格后，足以超過共同使用的費用，有形的相互關系會導致競爭優(yōu)勢。 無形的相互關系。通過一個經營單位向另一個經營單位轉讓對一項特殊活動的一般管理技術或知識，有形的相互關系就導致競爭優(yōu)勢。它分別為香煙和啤酒進行市場活動，并把從一種產業(yè)的管理活動中獲得的專門知識用來更有效地管理其它產業(yè)的活動。 海因茨通過其許多經營單位采取成本為主戰(zhàn)略進行競爭。上述多點競爭者有必要將數個產業(yè)部門連結在一起，因為在一個產業(yè)部門對其有影響的行動，也許在另一產業(yè)部門會有同樣的影響。 競爭者之間的相互關系使承認和利用有形和無形的相互關系變得更為重要。參與某些價值活動的有形的相互關系，可由在其它價值活動的無形的相互關系來補充。 (二)有形的相互關系 在企業(yè)中，一個經營單位能潛在地同另一個經營單位共同參與任何價值活動，包括基本性和輔助性活動。如果絕大多數價值活動是由兩個經營單位共同參與的，它們就不是在戰(zhàn)略上不同的經營單位，而實際上是一個經營單位。可將共用形式分為五種：市場、生產、采購、技術和基本設施。上述共同之處規(guī)定了潛在的相互關系；不管相互關系是否導致競爭優(yōu)勢，它是前面所講的利益和成本的函數。如果產品有類似的銷售和服務需要，共用通常局限在物流系統(tǒng)、訂貨程序、服務和銷售。 確認潛在市場相互關系的難以捉摸之處來自把顧客和銷售渠道看得太廣的傾向。 例如，當石油公司的同一單位采購時，那些作為采購決定或影響決策者的特定人也將隨著設備不同而不同。這些不同之處使金融業(yè)為取得市場的相互關系而作出的簡單努力沒有什么作用。在同一渠道中也常常存在不同采購員負責采購不同等級產品的情況。當產品是代用品時，共用的市場運營能得到較少的成本優(yōu)勢，因為顧客采購的是這種或那種產品，而不會同時采購兩種。互補產品常常有相互關聯的要求，該種要求將促進對共用的價值活動和諸如共同的商標、聯合廣告及包裝等其它做法的有效利用。共同采購與生產的相互關系