【正文】 　　3）媒體實(shí)施是否到位？ 　　以上問題弄清楚了，標(biāo)準(zhǔn)尺度掌握好了，了解掌握的要素徹底弄明白了，營(yíng)銷人員就應(yīng)該“咬定青山不放松”，即使市場(chǎng)前面是地雷陣，還是萬丈深淵，都應(yīng)該發(fā)揚(yáng)“三心”精神——必勝的決心、持久的恒心、堅(jiān)定的信心——勇往直前，義無反顧，把市場(chǎng)“做深、做細(xì)、做透亮”。一個(gè)市場(chǎng)主要是終端消費(fèi)市場(chǎng)促銷成功與否，關(guān)鍵取決于代理商的配合程度。 　　“開發(fā)較好的市場(chǎng)”判斷的標(biāo)準(zhǔn)是什么 　　市場(chǎng)定位于中、小市場(chǎng)，還必須是有絕對(duì)潛力的，即“開發(fā)較好的市場(chǎng)”。但是，一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)定位適宜于中小市場(chǎng)，穩(wěn)扎穩(wěn)打。把市場(chǎng)“做深、做細(xì)、做透亮”，目的就是讓消費(fèi)“認(rèn)知、認(rèn)同、認(rèn)購”，并形成消費(fèi)熱潮。 　　所以，我們理解把市場(chǎng)“做深、做細(xì)、做透亮”應(yīng)該涵蓋兩重意義：一重是注重產(chǎn)品銷售，追求一朝占有，不斷地求得短期效益；一重是加重品牌銷售，追求天長(zhǎng)地久，更好地求得長(zhǎng)期效益。百年可口可樂擁有一世品牌，百年可口可樂追求的不僅僅是市場(chǎng)占有率，而在更大程度上，深化為追求消費(fèi)者的心靈占有率。但在具體操作實(shí)施過程中，如何認(rèn)識(shí)市場(chǎng)基礎(chǔ)呢？如何認(rèn)識(shí)產(chǎn)品架構(gòu)呢？如何把握時(shí)機(jī)呢？ 　　一、我們必須弄清楚的幾個(gè)關(guān)鍵問題 　　產(chǎn)品銷售和品牌銷售如何理解 　　大家知道，任何一個(gè)產(chǎn)品架構(gòu)一個(gè)品牌，都不是自然、簡(jiǎn)單的過程。關(guān)鍵在于，您會(huì)悟出一個(gè)真理，那就是廣義上的營(yíng)銷都是通過苦水—淚水—汗水，干出來的，沒有經(jīng)歷苦水—淚水—汗水，就想得到成功，那是不可能的。但是這6枚戒指不是連續(xù)獲得的，期間經(jīng)歷了自己的父親被槍殺，停止籃球事業(yè)改投棒球事業(yè)……流了多少淚水，汗水，又有誰知道？再看看羅納而多，現(xiàn)在多瀟灑！但是又有誰看到他的當(dāng)年連雙球鞋都買不起，光著腳丫子在大街上踢球？通過苦水—淚水—汗水，他現(xiàn)在站在了成功的尖鋒上。 　　在“策劃”這個(gè)問題上，中國(guó)老祖宗有獨(dú)享全球的地方，所以不是要不要把策劃搞下去，而是如何把“策劃”這個(gè)產(chǎn)品營(yíng)銷到全世界、全物系的問題。自然界中更有小魚吃大魚、快魚吃慢魚，智魚吃蠢魚，勤魚吃懶魚，猛魚吃懦魚……的例子，這是快魚、智魚、猛魚、懶魚們的廣義策劃、廣義營(yíng)銷、廣義勇敢。而包裝，策劃歸結(jié)到最后又要依靠傳播才能夠取得巨大的能量釋放。像科特勒說：營(yíng)銷一半靠策劃，一半靠拼打。 　　只有這樣才能在系統(tǒng)進(jìn)化中立于不敗之地。營(yíng)亦為盈，不營(yíng)亦盈，銷它為銷我，銷我為銷它，以德定世，以德治國(guó)、以德營(yíng)銷，以德為利，在最高頂點(diǎn)都是“圓融”的，無差別的。誠(chéng)然，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷，人類的高級(jí)智慧，使企業(yè)間的市場(chǎng)營(yíng)銷超出了傳統(tǒng)的競(jìng)技規(guī)則，他們只有以客戶為中心，以消費(fèi)者為中心，以市場(chǎng)為中心才能生存，才能可持續(xù)發(fā)展。廣義營(yíng)銷的客戶也一樣，獅子不可能吃所有的綿羊，獅子也要研究那兒有綿羊，需要什么樣的綿羊…… 　　自然界的生物鏈有時(shí)是一物降一物。 　　斯大林說，偉大的目的能產(chǎn)生偉大的動(dòng)力！ 　　根據(jù)條件制訂利益——利潤(rùn)——進(jìn)化目標(biāo)，由系統(tǒng)進(jìn)化論可知，目標(biāo)亦是極限化，偉大的利益、利潤(rùn)目標(biāo)就能產(chǎn)生強(qiáng)大的拉力，這實(shí)際也是營(yíng)銷論的目標(biāo)法則，是利益定律的延伸。 　　不要小看了利益——利潤(rùn)原則，實(shí)際上利益——利潤(rùn)是以系統(tǒng)的形式存在的，有許多企業(yè)都是在“利潤(rùn)”目標(biāo)的可達(dá)性、可控性、能觀性上出的問題，目標(biāo)“利潤(rùn)”出問題了導(dǎo)致的結(jié)果就是系統(tǒng)不可能再發(fā)展了。 　　不管你包裝做到何種程度，不管你廣告做得怎么好，不管你如何“一切以顧客為中心”，不管你如何公益、贊助。 廣義營(yíng)銷五大定律　　第一定律：利益—利潤(rùn)—進(jìn)化 　　任何系統(tǒng)及其演化都有為自己的系統(tǒng)追求利益的自組織傾向，其系統(tǒng)對(duì)外的拓展或廣義營(yíng)銷，目的就是為了其系統(tǒng)進(jìn)化的利益。 　?。场㈥P(guān)注顧客最大優(yōu)勢(shì)面，顧客最大優(yōu)勢(shì)面是顧客最關(guān)注的要素，實(shí)現(xiàn)了它所產(chǎn)生的效果要遠(yuǎn)大于其他項(xiàng)要素。其次即使是激勵(lì)因素，也應(yīng)注意特色和創(chuàng)新。依上文分析我們很容易知道激勵(lì)因素有向保健因素轉(zhuǎn)化的趨勢(shì)，例如當(dāng)初某企業(yè)率先推出上門安裝服務(wù)時(shí)，這是很好的實(shí)現(xiàn)顧客滿意的激勵(lì)因素，但是當(dāng)其它企業(yè)紛紛效仿推出這項(xiàng)服務(wù)時(shí)，它便成了保健因素，成為行業(yè)必要的一項(xiàng)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。激勵(lì)和保健因素是引用管理學(xué)上的概念，最早由美國(guó)心理學(xué)家費(fèi)雷德里克提出的。但非常難得到也不行，非常難得到則顧客就會(huì)失去希望轉(zhuǎn)而購買其它企業(yè)的產(chǎn)品。 　　在上文我已經(jīng)闡述了顧客期望值的建立過程，我們知道期望值是依據(jù)顧客既有的經(jīng)歷經(jīng)驗(yàn)或信息而建立的，而顧客上一次所體驗(yàn)的感受值是下一次購買建立期望值的最重要的一個(gè)依據(jù)。 　　店員：“要不要試試” 　　小張：“多少錢一條” 　　店員：“680元” 　　小張此時(shí)心想：“680元，怎么這么高的價(jià)？是不是有什么特別之處？或是名牌......”，這時(shí)小張起初的120元期望價(jià)位已經(jīng)被打破，他甚至有意識(shí)的去尋找這條褲子的與眾不同之處 　?。?、顧客如果是初次接觸產(chǎn)品或服務(wù)的話，由于對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)理解不全面，所以容易低估產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值，從而期望值相對(duì)于實(shí)際銷售會(huì)偏高，這時(shí)我們可以向顧客展示不被發(fā)現(xiàn)地方，從而協(xié)助顧客去建立正確的期望值，比如再看如下的例子?！?　　這位顧客認(rèn)為用料少的衣服會(huì)要便宜一點(diǎn)，所以讓他明白實(shí)際上不是這樣的話，他自然要重新建立自己的期望值。 　　“上個(gè)月我朋友在另外一家買只花了60元!” 　　“噢，先生，您說的很對(duì)，我相信，但是那時(shí)這個(gè)產(chǎn)品剛上市，還沒有人知道，所以是按于成本銷售，當(dāng)時(shí)我們也是賣60元的。 　　一、分析顧客需求，發(fā)現(xiàn)顧客最大優(yōu)勢(shì)面 　　如上文所述，顧客最大優(yōu)勢(shì)面是顧客最關(guān)注的，可能是解決顧客問題的關(guān)鍵點(diǎn)，也可能是顧客顧忌的地方所以我們可以通過如下兩個(gè)步驟去發(fā)現(xiàn)。而且由于期望值是顧客根據(jù)以往的經(jīng)歷經(jīng)驗(yàn)等信息主觀建立的，受個(gè)人認(rèn)知習(xí)慣影響，所以是不確定不穩(wěn)定的。在顧客購買你的產(chǎn)品時(shí)，這個(gè)期望值就成了顧客滿不滿意的參照系！ 　　顧客期望值的建立過程如下： 　　顧客主要在以下兩個(gè)方面建立他的期望值： 　　顧客價(jià)值：指顧客從給定的產(chǎn)品中獲得的全部利益或滿足，顧客價(jià)值分為使用價(jià)值和精神價(jià)值?！?　　我們?cè)絹碓讲恢С咒N售人員只傳播價(jià)值了，為了讓顧客滿意，維持持續(xù)的忠誠(chéng)，在顧客需求呈現(xiàn)離散化的時(shí)代，銷售人員直接與顧客接觸，他們更了解顧客的需求，所以銷售人員在銷售過程中為顧客創(chuàng)造價(jià)值是實(shí)現(xiàn)顧客滿意的一個(gè)重要手段。 　　看清老顧客，就是要看清它們對(duì)于你的真實(shí)價(jià)值。比如在中國(guó)許多城市，很多人都不滿意煤氣公司的供氣質(zhì)量，但是幾十年來，他們?nèi)砸恢笔悄羌颐簹夤镜摹爸覍?shí)客戶”，這就是無從選擇。他們給你帶來數(shù)字上的銷量的同時(shí)，也帶來了事實(shí)上的“痛”。最終分析結(jié)果表明，老顧客在一定程度上維系了銷售額的增長(zhǎng)，但在毛利率上，與新顧客相比，卻明顯下降，更多的老顧客總是熱衷于購買促銷商品，并且因?yàn)樗麄儽刃骂櫩透煜ど痰甏黉N規(guī)律，他們也更能夠獲得成交。全面的思考，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，以上三類指標(biāo)都無法考察為了維系老關(guān)系，企業(yè)所消耗的歷次追加成本，更無法評(píng)價(jià)老顧客對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)程度。 　　 一家電梯公司在制定銷售政策時(shí)，偏重房地產(chǎn)開發(fā)商等老顧客，從價(jià)格、服務(wù)等諸方面給予優(yōu)惠或優(yōu)待，甚至抽調(diào)專人長(zhǎng)期駐扎在開發(fā)商處，以期自己的產(chǎn)品能夠隨著開發(fā)商的步伐進(jìn)入一棟棟樓宇。 　　在這篇文章里，我無意對(duì)老顧客作用的全盤否定，甚至在部分行業(yè)、特定形態(tài)的交易中，老顧客還占據(jù)著無可匹敵的份量，如一些實(shí)行會(huì)員制的商店，銷售額的主要貢獻(xiàn)者就是老顧客。 “飛鳥”，還是“雜草”？－－看清你的老顧客　　在許多營(yíng)銷讀物和培訓(xùn)課程中，我們都能經(jīng)?？吹健⒙牭筋愃七@樣的話：要珍惜你的老顧客，開發(fā)一個(gè)新顧客的成本是維持一個(gè)老顧客的26倍；老顧客是你商品或服務(wù)良好口碑的主要傳播者；老顧客是你長(zhǎng)久生意的利潤(rùn)保證；每降低5%　的顧客流失率，利潤(rùn)則會(huì)增加25%85%（賴克海德和薩瑟的理論）；老顧客還會(huì)給你更多的合理化建議，與老顧客的親密接觸使你能更好的把握市場(chǎng)態(tài)勢(shì)，從而順變革新…… 　　對(duì)以上觀點(diǎn)，我相信很多人，都曾經(jīng)和我一樣甚至不加思索就已經(jīng)深信不疑，認(rèn)為那些好象都是順理成章、不容置疑的事。中小客戶的管理和系統(tǒng)都不成熟，我們需要制定出合適并且多樣的方案。到今天思科百分之十五的生意是在這類網(wǎng)上完成的。如果準(zhǔn)備向干洗店出售干洗設(shè)備，不妨試試告訴消費(fèi)者“干洗就是要用“XX牌機(jī)器”，剩下的事情就是坐在家里等著別人來拿貨吧。杜邦萊卡的成功告訴你完全可以用大眾傳播的方法讓潛在客戶來找你。在這里面光想把成本和花費(fèi)分客戶分清楚就非常困難?？赡芩麄儾荒芡耆斫獾亲屗俑跺X肯定是愿意的。反過來，如果Pizza Hut根據(jù)送貨路程遠(yuǎn)近，訂貨量大小來核定外賣加收費(fèi)用，可隔街的小伙子就能吃到熱Pizza了。用利潤(rùn)來區(qū)隔而不是銷量 　　打電話去隔一條街的Pizza Hut訂餐，被告之“所有外賣要加價(jià)5%”。偏愛和仇恨一樣是錯(cuò)誤。如今，%,%。 　　員工數(shù)少于100人以下的企業(yè)在中國(guó)占了95%，他們提供了超過半數(shù)的就業(yè)機(jī)會(huì)，并且貢獻(xiàn)了超過1/3的國(guó)民生產(chǎn)總值。80/20原則沒有錯(cuò)，但80%的利潤(rùn)絕不是20%的大客戶提供的。但是臨走的時(shí)候，他們的總經(jīng)理問我是不是有一些春節(jié)的海報(bào)可以給他們?cè)O(shè)計(jì)？一份POP的設(shè)計(jì)才萬把塊，他們公司已經(jīng)到了這種地步？后來我發(fā)現(xiàn)是中了他們的“圈套”，當(dāng)我對(duì)中標(biāo)的國(guó)際4A實(shí)在不滿意準(zhǔn)備更換的時(shí)候，第一個(gè)就想到了他們。 　　可能你要抱怨即便是我愿意接小訂單可是去哪里接。因?yàn)楫?dāng)他們決定采購這100件襯衣的背后可能是數(shù)千萬美元的合同。 　　第一次和新客戶做生意不妨把胃口放小一點(diǎn)。但BASIC軟件在其他計(jì)算機(jī)上的成功卻把他領(lǐng)進(jìn)了給IBM開發(fā)DOS的未來之門。如果對(duì)現(xiàn)有客戶的80/20選擇還有些道理可言，那拿它去套新客戶、大訂單的開發(fā)簡(jiǎn)直是“不計(jì)血本”。結(jié)果呢？還沒等完善你的系統(tǒng)，那些VIP要么更換了襪子，要么早跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去了。 　　現(xiàn)在，許多企業(yè)已經(jīng)開始體會(huì)到供應(yīng)商“貴精不貴多”的好處：企業(yè)可把那些數(shù)目不多但相當(dāng)不錯(cuò)的供應(yīng)商轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱暮献骰锇椋@些供應(yīng)商會(huì)大手筆地投資于所需要的生產(chǎn)設(shè)備，而且會(huì)參與到本企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)決策中去；另外，即使在市場(chǎng)供貨不足的情況下，企業(yè)也無需擔(dān)心供貨問題。這種觀念的前提假設(shè)是：只要企業(yè)付錢愈少，便能賺到的錢。馬利歐特把萬豪酒店的利益優(yōu)先順序依照下列方式排列：“首先要讓員工滿意，接下來他們才會(huì)讓我們的客人滿意；而滿意的客人會(huì)經(jīng)?；貋砉忸?，而這又會(huì)讓利益相關(guān)者的口袋很飽滿。 　　合作網(wǎng)絡(luò)包括企業(yè)及與公司有利害關(guān)系的股東。因此，企業(yè)如果決定不把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)作一種銷售管道，起碼，它也應(yīng)該把“市場(chǎng)空間”用來進(jìn)行采購、招募、培訓(xùn)、內(nèi)部溝通及搜集信息。企業(yè)改造的目標(biāo)，應(yīng)放在打破造成各個(gè)部門隔閡的藩籬上。錢辟(James Champy)所著的《改造企業(yè)》(Reengineering the Corporation )一書中，作者主張把企業(yè)的注意力從企業(yè)各個(gè)不同的職能部門轉(zhuǎn)移到企業(yè)的各種流程上。因此，企業(yè)可以通過認(rèn)知并回應(yīng)不斷改變的顧客需求和價(jià)值來持續(xù)為顧客尋找并創(chuàng)造新的價(jià)值。例如，企業(yè)可拜訪3M公司并學(xué)習(xí)其創(chuàng)新精神，可以通過拜訪迪士尼以學(xué)習(xí)如何培訓(xùn)以服務(wù)為導(dǎo)向的員工，可以通過拜訪聯(lián)邦快遞來學(xué)習(xí)物流流程，可以通過拜訪班恩郵購公司來學(xué)習(xí)完善的顧客服務(wù)。 　　1．將他人能做得更好、更快或成本更低的活動(dòng)外包出去 　　沒有公司具備執(zhí)行所有活動(dòng)的能力，而且這樣做也未必經(jīng)濟(jì)。 二、核心能力　　今天，核心能力是企業(yè)的第二個(gè)關(guān)鍵推動(dòng)要素。所以，企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該在于為顧客帶來長(zhǎng)期的價(jià)值，并創(chuàng)造出關(guān)系維系得更持久的顧客。從長(zhǎng)期來看，顧客對(duì)通路的偏好最終將取得上風(fēng)。 　　3．發(fā)展出能呼應(yīng)顧客偏好的通路 　　顧客往往希望能以不同的方式來獲得產(chǎn)品，但企業(yè)常常會(huì)保留與保護(hù)某種形式的通路。 　　2．把重心放在顧客價(jià)值和顧客滿意度上 　　從短期來看，企業(yè)常常可通過高壓式的推銷手法來賺到更多的錢。耐克已不自行生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋：莎拉在互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字的推動(dòng)下，大部分行業(yè)——包括銀行業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)和旅行社等——除了能在現(xiàn)有市集中露面、曝光之外，在市場(chǎng)空間中亮相的機(jī)會(huì)也大大增加了。實(shí)體市場(chǎng)即我們平時(shí)所說的“市集”（Marketplace），虛擬市場(chǎng)是指“市場(chǎng)空間”（Market Space）。 　　1．經(jīng)營(yíng)一家“以顧客為中心”的公司 　　企業(yè)正逐漸了解，擁有顧客要比擁有產(chǎn)品、實(shí)體工廠或設(shè)備更有價(jià)值。從組織的角度來看，企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)劃人員應(yīng)該被視為是客戶經(jīng)理的供應(yīng)商，而且，假如內(nèi)部供應(yīng)成本太高的話，他們甚至可以到其他地方尋找貨源；對(duì)于客戶經(jīng)理而言，其中的挑戰(zhàn)在于了解顧客的想法并安排適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品搭配。明智的企業(yè)會(huì)開發(fā)出名實(shí)相符的品牌，會(huì)更進(jìn)一步持續(xù)地追求新價(jià)值，并將其納入顧客活動(dòng)與顧客滿意度之中。但是，當(dāng)消費(fèi)者對(duì)公司施加的壓力越來越大時(shí)，最終會(huì)有公司首先揭竿而起向現(xiàn)有通路挑戰(zhàn)，改變將會(huì)成為一股難以抗拒的力量。 　　5．從顧客的終生價(jià)值來獲取利潤(rùn) 　　企業(yè)應(yīng)突破以銷售為唯一目的的思維窠臼，必須去思索顧客的終生價(jià)值——即企業(yè)未來可從該顧客身上獲得的利益的現(xiàn)值，必須考慮如何才能在某一類別中與某位顧客做成更大的生意。如果企業(yè)決定把重心放在顧客占有率上，它必須重新界定自己的產(chǎn)品組合、服務(wù)組合、通路組合及傳播組合，明智的企業(yè)會(huì)表現(xiàn)得像是用心栽培顧客的園丁一樣，而不是扮演狩獵者的角色。環(huán)境的變化已經(jīng)大大改變了企業(yè)的觀念，即從“規(guī)模變大”和“變得更好”轉(zhuǎn)變?yōu)椤八俣茸兛臁焙汀白兊门c眾不同”。 　　2．以全世界的最佳實(shí)務(wù)作為標(biāo)竿學(xué)習(xí)的對(duì)象 　　企業(yè)可以根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)者的績(jī)效來衡量自身的績(jī)效，也可以藉由觀察其他產(chǎn)業(yè)中在某些活動(dòng)上享有盛名的公司而從中獲益。企業(yè)當(dāng)然都想創(chuàng)造自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但在這個(gè)快速變化的世界中，任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都無法長(zhǎng)久、持續(xù)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能很快就會(huì)復(fù)制你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而降低企業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的威力。韓默（Michael Hammer）和詹姆士流程通常需要兩個(gè)以上部門的參與，企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)造出負(fù)責(zé)管理和執(zhí)行各項(xiàng)流程的跨部門流程團(tuán)隊(duì)以便于能更好地滿足顧客的需求。然而，對(duì)零售商依賴程度很高的企業(yè)可能比較難以通過網(wǎng)站來進(jìn)行銷售，這是因?yàn)椋毫闶凵滩粴g迎廠家通過互聯(lián)網(wǎng)來搶生意；而且，零售商有時(shí)可能會(huì)威脅要停止銷售該公司的產(chǎn)品?，F(xiàn)在，技術(shù)的變化已使“虛擬整合”取代“垂直整合”變得日益可行，虛擬的信息交換降低了在跨單位交易和協(xié)調(diào)活動(dòng)所需的時(shí)間和人員數(shù)目。小比爾 　　2．慷慨酬