【正文】 最小的、不可分割的物質(zhì)單位。相似的觀點(diǎn)在許多企業(yè)中存在——一些假設(shè)是大多數(shù)戰(zhàn)略和決策的基礎(chǔ)，這些假設(shè)非常重要，這使得它們從來不會受到質(zhì)疑。大約在1510年，波蘭天文學(xué)家尼古拉斯（阿梅斯，1990年）。但是這會把我們積累的假設(shè)和偏見也包括進(jìn)去——有意識的或無意識的。它已經(jīng)知道攻擊這些小魚不但不會成功，而且會十分疼痛，因此它沒有再進(jìn)行嘗試。白斑狗魚是一種以其他魚類為食的大型淡水魚。愛因斯坦 最好的假設(shè)是持有的任何信念一般都是錯誤的。 第二部分質(zhì)疑你的假設(shè)(1)如果他們用螺旋槳飛機(jī)清除掉這些灌木叢，則可能會引起火花，而這種火花會導(dǎo)致火災(zāi)。為成功制定計(jì)劃，但是也要為挫折做好準(zhǔn)備?！?在隨后的幾章中，我們將研究他們在其他人身上運(yùn)用和進(jìn)行鼓勵的原則。你需要發(fā)起計(jì)劃，告訴人們?nèi)绾尾拍苁褂脛?chuàng)造性的技術(shù)來提出新的解決方案。這要通過技術(shù)、方法、研究以及對大膽的觀點(diǎn)持寬容的鼓勵態(tài)度來完成。從3M和惠普投入市場的大量新產(chǎn)品和創(chuàng)新中，可以看到由此給他們帶來的回報(bào)。對工作進(jìn)行設(shè)計(jì)是很明智的，這樣人們可以把一天中大部分時(shí)間集中于一項(xiàng)工作，而不是在許多緊迫的工作任務(wù)之間匆忙地轉(zhuǎn)換。 他們必須要有堅(jiān)強(qiáng)的毅力，懂得創(chuàng)造性的努力對結(jié)果非常重要。但是研究表明，事實(shí)并不是這樣。通常情況下辦公室的氣氛是非正式的，但是卻富有活力。他會領(lǐng)著他們回家。當(dāng)一條路線被阻斷時(shí)，他會找到另一條道路繞過去。橫向領(lǐng)導(dǎo)者像是長途旅行中的旅行者。 風(fēng)險(xiǎn)是一定要冒的，但是它們應(yīng)該是經(jīng)過計(jì)算過后的風(fēng)險(xiǎn)。 ”圣變化的每個(gè)方面都需要得到認(rèn)真的考慮和模擬。成功的領(lǐng)導(dǎo)者會確保完成今天緊迫的任務(wù)，但是會尋找辦法對這些事情進(jìn)行授權(quán)或者進(jìn)行優(yōu)先順序排序，這樣就為能夠帶來巨大長期回報(bào)的戰(zhàn)略變化和戰(zhàn)略主動性留出時(shí)間。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者知道需要把“要做的事情”列出兩個(gè)目錄。在斯蒂芬如狄克當(dāng)然，冒險(xiǎn)指的是冒適當(dāng)?shù)碾U(xiǎn)，而不是瘋狂地去冒險(xiǎn)。橫向領(lǐng)導(dǎo)者會花時(shí)間和人們在一起，鼓勵他們?nèi)ッ半U(xiǎn)，讓他們相信這些風(fēng)險(xiǎn)是必要的，并且值得一試。人們總是對變化感到焦慮?？朔謶? 這位員工有權(quán)力、并會很快主動解決問題。目標(biāo)是讓所有的個(gè)人都認(rèn)為他們自己就是擁有權(quán)力和義務(wù)來解決問題并抓住機(jī)會的企業(yè)家——而不是去把問題和機(jī)會推給別人。 奧馳（Roger von Oech）所指出的那樣，研究已經(jīng)表明具有創(chuàng)造力的人與其他人之間的不同就在于“具有創(chuàng)造力的人認(rèn)為他們具有創(chuàng)造力，而缺乏創(chuàng)造力的人認(rèn)為他們不具有創(chuàng)造力”（范授權(quán)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是管理者設(shè)定目標(biāo)后就把人們丟在一旁。 他們需要訓(xùn)練、指導(dǎo)、強(qiáng)化和鼓勵。他們需要勝利的自由。對人們進(jìn)行授權(quán)的目的是使他們能夠通過自己的能力獲得變化。弗萊德 一位學(xué)校教師知道，教育廳長將在下一天來訪。學(xué)校檢查 ● 衍生出具有可衡量指標(biāo)和最后期限的創(chuàng)新目標(biāo)。 ● 如果你今天沒有一個(gè)清楚的、有意義的愿景陳述，那么就請你召集一個(gè)團(tuán)隊(duì)來創(chuàng)建一個(gè)愿景陳述。 第一步就是要對每一個(gè)人、每一個(gè)地方能夠提供的最好內(nèi)容保持開放的態(tài)度?！白屆恳晃粏T工的思想都融入到這場游戲，這在首席執(zhí)行官的工作中要占到很大的一部分。在他的著作《杰克：在領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)偉大的公司和偉大的民族中我所學(xué)到的東西》中，他是這樣說的：“每當(dāng)我有了一種想運(yùn)用到這個(gè)組織中去的觀點(diǎn)或者信息的時(shí)候，我從來都說不夠。郭士納（Lou Gerstner）在1993年接管IBM時(shí)首先做的事情之一，就是鼓勵處于所有層次的員工給他發(fā)電子郵件，提出他們的意見和建議。新的傳達(dá)方法已經(jīng)為觀點(diǎn)的相互影響和相互交換打開了新的道路。 要想使組織轉(zhuǎn)型，你必須使用各種傳達(dá)方法使人們把注意力集中于目標(biāo)，并使他們擁有大量精力去研究創(chuàng)新方案?！保ā渡虡I(yè)周刊》，2002年8月26日） 他把大量的時(shí)間用于向在這里工作的人強(qiáng)化他的公司愿景。他們描述愿景、目標(biāo)和挑戰(zhàn)；向員工們解釋他們的角色在實(shí)現(xiàn)愿景和迎接挑戰(zhàn)中是如何的重要。如果得不到持續(xù)地強(qiáng)化，它就會逐漸消失。許多書籍、訓(xùn)練課程和方法技巧都與此有關(guān)。目標(biāo)設(shè)定的是結(jié)果，而不是手段?！?增加新的供應(yīng)鏈，以使存貨減半并降低供給成本20%?？梢詮脑妇昂蛻?zhàn)略目標(biāo)中產(chǎn)生的另一個(gè)重要結(jié)果就是創(chuàng)新目標(biāo)（innovation objective）。 戰(zhàn)略目標(biāo)將產(chǎn)生在短期和中期發(fā)揮作用的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)對象。第三，如果人們知道有尚未解決的挑戰(zhàn)擺在前面，那么他們將更具有創(chuàng)造力，貢獻(xiàn)出更多的觀點(diǎn)。 這意味著他們更愿意接受任何過程中都會出現(xiàn)的變化、挑戰(zhàn)和困難?！边@個(gè)愿景是清晰的，時(shí)間也已經(jīng)規(guī)定好，這個(gè)難題最后被克服了。在第19章“橫向領(lǐng)導(dǎo)課程”中有更多的篇幅介紹如何來建立一個(gè)愿景。價(jià)值是組織的信仰——它主張什么。這四個(gè)要素是你的目標(biāo)（Purpose）、你的使命（Mission）、你的文化（Culture）和你的價(jià)值（Values）。史密斯它們應(yīng)該避免含混不清地說那些良好的顧客服務(wù)等陳詞濫調(diào)。他在一個(gè)非常困難的時(shí)刻鼓舞了這個(gè)民族，使得人們相信勝利可以到來。大量天花亂墜的廣告大談特談“愿景”，并且人們很容易對這個(gè)詞產(chǎn)生懷疑，然而愿景確實(shí)非常重要。如果你做你一直做的工作，那么你將得到你過去一直能夠得到的東西。如果你制造打字機(jī)，那么你把機(jī)械運(yùn)行改進(jìn)多少并不重要，因?yàn)殡娮游臋n處理器會使你的企業(yè)失敗。提高效率是必要的，但這還不夠。橫向領(lǐng)導(dǎo)者們關(guān)注變化，但是在他們周圍有許多人十分樂意安于現(xiàn)狀。認(rèn)可變化的需要 布什 然而，其中一家鞋店丟失的鞋子是其他三家平均每家的3倍。創(chuàng)新可以得到開發(fā)、鼓勵和管理。4分或者以下：你對變化有著根深蒂固的抵觸情緒，新觀點(diǎn)得不到鼓勵或者獎賞。 18～24分：你比平均水平稍高一些，但是距離最佳組織的創(chuàng)新水平還有一段很長的距離。 因此，先把第1到第12個(gè)問題的分?jǐn)?shù)加在一起，然后減去第13到第17個(gè)問題的分?jǐn)?shù)。企業(yè)中的誘惑總是讓你昨天吃飽，然后明天挨餓。當(dāng)局如何才能阻止這一行動呢？第一部分創(chuàng)新測試每個(gè)人都能學(xué)會一些技術(shù)，這些技術(shù)能夠使他們產(chǎn)生更多、更好的觀點(diǎn)。今天的總裁、首席執(zhí)行官或者執(zhí)行董事需要成為具有想象力、愿景和勇氣的破壞性人物，以領(lǐng)導(dǎo)組織進(jìn)入新的充滿危險(xiǎn)的領(lǐng)域。他們必須更多地授權(quán)，更多地關(guān)注對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行授權(quán)，以找到創(chuàng)新方法，使愿景成為現(xiàn)實(shí)。但是大部分管理者處于左邊這一欄，也就是傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者這一欄中。橫向領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注激發(fā)團(tuán)隊(duì)尋找新的更好的工作方法。傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者（conventional leader）容易被認(rèn)為是目標(biāo)導(dǎo)向的、果斷的人，他適合于結(jié)構(gòu)性的環(huán)境，比如成熟的公司、政府部門或者軍隊(duì)。杜魯門 在還沒有領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，社會就已經(jīng)存在了。是什么方案呢？ 第一部分橫向領(lǐng)導(dǎo)者的特征你能想出這些問題的橫向解決方案嗎？本書末尾給出了答案。橫向思維困惑是在何種情況下，你必須“在箱外”進(jìn)行思考，并用新的方法來解決問題。橫向思維困惑 庫倫進(jìn)行了一定的橫向思維。但是庫倫堅(jiān)持這種觀點(diǎn)，并創(chuàng)建了世界上第一個(gè)超市，即位于新澤西的金庫倫商店?！邦櫩托枰?wù)，他們不想自己做所有的工作。顧客來到柜臺前，店員取出顧客需要的物品。橫向思維（lateral thinking）是由埃德加創(chuàng)新意味著采取最富有希望的觀點(diǎn)，并對其進(jìn)行試驗(yàn)，看其能否成為現(xiàn)實(shí)。我們必須把創(chuàng)造力看做到達(dá)終點(diǎn)的一種手段而不是終點(diǎn)本身。 擁有創(chuàng)造力的個(gè)人或者組織不一定富有創(chuàng)新。 創(chuàng)造力(creativity)　具有創(chuàng)造性的狀態(tài)與特點(diǎn)。 創(chuàng)新把一些新的東西付諸于實(shí)踐。變化（change）包括從一種狀態(tài)轉(zhuǎn)移到另外一種狀態(tài)，但是變化并不一定是創(chuàng)新(innovation)。變化、創(chuàng)造力與創(chuàng)新 哈耶克（Nicholas Hayek）設(shè)計(jì)了一個(gè)計(jì)劃，該計(jì)劃包括把最大的兩家瑞士手表生產(chǎn)商瑞士鐘表工業(yè)公司（ASUAG）和瑞士鐘表總公司（SSIH）進(jìn)行合并，由此形成的新公司擁有一套完全不同的手表設(shè)計(jì)方式：生產(chǎn)低成本、高科技、做工精美而又極富情感的手表——斯沃琪。橫向領(lǐng)導(dǎo)者通過啟動變化來管理變化。要在當(dāng)今的世界中做到這一點(diǎn)，就需要一種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：橫向領(lǐng)導(dǎo)(lateral leadership)。 瑞典管理學(xué)權(quán)威理德斯塔利（Ridderstrale）和諾德斯拉姆（Nordstrom）認(rèn)為，在當(dāng)今廣闊的市場經(jīng)濟(jì)中，使自己變得標(biāo)新立異越來越難（1999年）。人力資源主管必須尋找創(chuàng)造性的方法來吸引并留住人才。每個(gè)人都有著相同的責(zé)任對組織進(jìn)行變革，使它更適合于滿足顧客需求，以及不斷發(fā)現(xiàn)富有創(chuàng)新的方法來提供產(chǎn)品與服務(wù)。他們的市場領(lǐng)導(dǎo)者品牌Excel就被傳感器和傳感器二代所取代。對于改進(jìn)你向顧客所提供的商品與服務(wù)的質(zhì)量，你必須有一種偏執(zhí)的態(tài)度，因?yàn)槿绻銢]有，其他的人就會有。哈默（Gary Hamel）這樣說：“許多公司只知道持續(xù)地改進(jìn)，而不知道間斷的創(chuàng)新。但是如果你只是努力盯著你的企業(yè)所專注的一個(gè)發(fā)展方向，那么你將無法找到新的發(fā)展方向。他們更加努力地工作，努力提高效率，但是仍然不能到達(dá)那個(gè)地方。但是大多數(shù)組織抵制快速而又不連貫的變化。每個(gè)組織都不得不準(zhǔn)備好舍棄它所做的每件事情。 第一部分創(chuàng)新的需要、合并、過濾和選擇。 其次，本書將對橫向領(lǐng)導(dǎo)者所運(yùn)用并具體表達(dá)的創(chuàng)新原則與規(guī)則進(jìn)行解釋，研究實(shí)施這些規(guī)則時(shí)的實(shí)際操作，檢查那些付諸實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)與政策，看它們是如何像血液流過血管一樣，使貫穿組織的一個(gè)過程成為一項(xiàng)創(chuàng)新，并利用一些例子來說明人們在生命中的每個(gè)階段，是如何通過運(yùn)用這些規(guī)則、原則與過程把創(chuàng)新轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的。首先，本書將研究橫向領(lǐng)導(dǎo)者（lateral leader）的特點(diǎn)。 這種服務(wù)非常成功，并且還是一種嶄新的產(chǎn)品——顧客日歷——由此一種新的收入流入被創(chuàng)造了出來（弗雷德特和邁考德，1998年）。因此，他提出了一個(gè)極富創(chuàng)新的想法：為什么不能讓顧客們使用凱哥的彩色復(fù)印與裝訂設(shè)備，讓他們用自己每個(gè)月的照片來創(chuàng)建他們自己定制的日歷呢？他在商店里對這個(gè)想法進(jìn)行了宣傳，事實(shí)證明這個(gè)想法很受歡迎——人們可以利用令人愉悅的家庭照片來創(chuàng)造個(gè)性化的日歷禮物。你可以通過協(xié)調(diào)你最好的資產(chǎn)，也就是你的員工所具有的創(chuàng)造力來做到這一點(diǎn)。經(jīng)理們常常努力通過規(guī)模效益和成本縮減來改善現(xiàn)金流量，從而提高股東的價(jià)值。 除了改善當(dāng)前的業(yè)務(wù)，經(jīng)理們必須花費(fèi)時(shí)間、精力來尋找全新的方法，以滿足顧客的需求。格雷 甘德（Ian Gander）。佩恩（Bill Penn），阿扎茲杰恩斯（Roger Jeynes），比爾尼德汗姆（Andrew Needham）和伊恩你必須要比這些創(chuàng)新者更具有創(chuàng)新精神。實(shí)際上他們并沒有做好，因?yàn)閮H僅對現(xiàn)存的業(yè)務(wù)進(jìn)行漸進(jìn)性的改善是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。最重要的是，他們必須鼓勵并授權(quán)員工和同事去采取富有創(chuàng)造性和企業(yè)家精神的手段進(jìn)行工作，以充分利用新的機(jī)遇。創(chuàng)造價(jià)值的最好辦法就是在競爭到來之前對你的方法進(jìn)行革新，從而創(chuàng)造出暫時(shí)的壟斷優(yōu)勢，此時(shí)你的壟斷優(yōu)勢就好比是一座小鎮(zhèn)中惟一的表演。人們過于關(guān)注圣誕節(jié)禮物而不能處理辦公室里大量的復(fù)印工作。這個(gè)想法使奧夫利十分興奮，他立刻在所有的分店里快速推出這一服務(wù)。這就是本書的目的所在。他們把大量的精力用在企業(yè)文化建設(shè)上，就是為了使它在新觀點(diǎn)面前能夠保持開放的態(tài)度，能夠?qū)π掠^點(diǎn)進(jìn)行思考并善于接納新觀點(diǎn)。 、最后期限與衡量指標(biāo)。僅僅把你今天事情做的更好還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。你不得不對你的方式進(jìn)行徹底的思考以解決問題。因此，他們試著走得更快。實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)也有更好的方法，如果你的研究足夠多的話，你就會發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)。作為管理學(xué)的權(quán)威，格雷格魯夫（Andy Grove）這樣說。 可以為此種方法提供例證的另一家公司是吉列（Gillette），他的一項(xiàng)政策就是要讓他自己的產(chǎn)品過時(shí)。 除了完成常規(guī)目標(biāo)，每個(gè)組織中的管理者都有開始變化并指導(dǎo)變化的責(zé)任。負(fù)責(zé)銷售的副總裁必須制定出創(chuàng)造性的方法來影響顧客并激勵他的渠道合作伙伴。 競爭是激烈的。創(chuàng)新，你就可以暫時(shí)保持標(biāo)新立異，保持無與倫比的競爭力 ”。他或她專諸于開發(fā)團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)新、創(chuàng)造力、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)與企業(yè)家不斷進(jìn)取中的技巧。尼古拉斯通過制造精美、時(shí)髦而又可以作為收藏品的手表，斯沃琪重寫了手表業(yè)的規(guī)則（斯沃琪，2002年）。但是把祈禱會與有氧健身運(yùn)動班結(jié)合在一起就成為了創(chuàng)新。 變化（change）　改變，使之不同，從一種狀態(tài)到另一種狀態(tài)。 橫向思維(lateral thinking)　尋找新的辦法來研究問題而不是按照邏輯步驟進(jìn)行的思維方式。創(chuàng)新不只是產(chǎn)出新的產(chǎn)品它還包括執(zhí)行新的業(yè)務(wù)程序、新的工作方法、完全的聯(lián)盟、鮮明的市場路線和企業(yè)戰(zhàn)略。創(chuàng)造力要集中于公司的目標(biāo)，它必須要成為進(jìn)入創(chuàng)新過程的一個(gè)渠道。 橫向思維 創(chuàng)造性思維（creative thinking）是一個(gè)普通的術(shù)語，用于描述任意一個(gè)新的方法。 在20世紀(jì)早期，所有的商店都是店員為顧客提供服務(wù)的地方。他問了一個(gè)這樣的問題：“如果我們把商店掉個(gè)個(gè)兒，讓顧客自己拿取他們自己需要的物品，然后他們在最后付錢，會是什么樣子呢？”毫無疑問，有許多人反對這種觀點(diǎn)?！薄澳阕屓藗冊趥}庫后面轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，將會發(fā)生什么情況呢？”等等。 邁克爾橫向領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)并指導(dǎo)他們的團(tuán)隊(duì)達(dá)到成為一支真正具有創(chuàng)造性力量的目標(biāo)，并由此獲得他們以往不可能想到的突破性的方案。在你閱讀這本書的過程中你會遇到一些作為調(diào)劑的這種問題，以及一些創(chuàng)造性的問題解決方案的例子。接手此任務(wù)的工程師不能改變電燈泡的位置，也沒有多少預(yù)算供他使用，但是他提出了一個(gè)非常好的橫向解決方案。S 傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注行動、結(jié)果、效率和過程的改善。他們知道什么時(shí)候應(yīng)該關(guān)注效率和結(jié)果，什么時(shí)候關(guān)注愿景、指導(dǎo)和激勵。他們需要放松對分析與細(xì)節(jié)上的一些控制。不幸的是，這樣做遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。 橫向領(lǐng)導(dǎo)者是天生的還是后天造就的？傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠獲得橫向領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)嗎？創(chuàng)造力可以