七招創(chuàng)新競爭戰(zhàn)略-全文預(yù)覽
【正文】 起名時，有意不使用銀行兩字。沖突肯定存在，而且很嚴重。在向客戶提供新產(chǎn)品和服務(wù)時，大部分新業(yè)務(wù)單元與母公司共享后端支持。有些從一開始就那么做，其余的則是在以后將新業(yè)務(wù)分拆出去。如果成熟企業(yè)決定采納戰(zhàn)略創(chuàng)新，它就必須找出同時經(jīng)營兩種不同甚至沖突的業(yè)務(wù)的有效辦法。同樣地，蘋果公司和索尼公司在回應(yīng)各自行業(yè)中低價產(chǎn)品的入侵時，都以時尚和設(shè)計作為其產(chǎn)品特性－－－蘋果iMac電腦就是典型的例子。瑞士鐘表業(yè)在回應(yīng)破壞性創(chuàng)新時不是全盤接受它的業(yè)務(wù)模式，而是以其人之道還治其人之身。如同所有的破壞性創(chuàng)新一樣，創(chuàng)新者并沒打算在成熟企業(yè)（瑞士鐘表業(yè)）所強調(diào)的產(chǎn)品特性（機芯的質(zhì)量和走時精確）上與其一爭高低，而是注重不同的產(chǎn)品特性－－－價格、造型和功能。它們的成功建立在全新的、非傳統(tǒng)的產(chǎn)品或服務(wù)特性的基礎(chǔ)上，以此不斷吸引新客戶。在第二種策略中，成熟企業(yè)沒有把創(chuàng)新視為威脅。更恰當?shù)霓k法是對創(chuàng)新置之不理－－－新業(yè)務(wù)可能看上去很誘人，但它與我們無關(guān)。 這個例子進一步強調(diào)：即便成熟企業(yè)所在的行業(yè)內(nèi)會出現(xiàn)創(chuàng)新，它的市場也不一定受到影響。這些客戶的理財問題非常復(fù)雜，需要專業(yè)顧問幫助他們找出問題、提供解決方案。其結(jié)果可能是災(zāi)難性的。事實上，如果應(yīng)對得當，成熟企業(yè)能讓新的業(yè)務(wù)模式增長減速甚至將其最終摧毀。的行業(yè)。它的首席營運官道格對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進行的革新最終導致一次性剃須刀市場從其20世紀70年代的頂峰開始衰落。 吉列（Gillete）公司在面對一次性剃須刀的挑戰(zhàn)時就是這么做的。 知道了新的方式并不比老辦法更好，也不能一統(tǒng)天下后，成熟企業(yè)就有了多種選擇。專注傳統(tǒng) 當出現(xiàn)戰(zhàn)略創(chuàng)新時，新的經(jīng)營方式往往迅速成長，并控制一定的市場份額，但不能完全取代傳統(tǒng)經(jīng)營方式。如果英國航空公司要同easyJet航空公司進行有效地競爭，它就必須評估低端市場并按這一市場的要求，重新設(shè)計經(jīng)營活動和流程。新業(yè)務(wù)的成長性不可避免地受到大企業(yè)的注意。這也是為什么大企業(yè)不愿意輕易涉足或給予長期投入的主要原因。首先，與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式相比，它們強調(diào)不同的產(chǎn)品或服務(wù)特性。戰(zhàn)略創(chuàng)新是業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，它會導致商業(yè)行為方式發(fā)生變化。 在一個又一個行業(yè)中，那些不可一世的公司曾經(jīng)因其貌似無懈可擊的戰(zhàn)略地位而屢獲成功，而今卻受到進行大膽戰(zhàn)略創(chuàng)新的無名小卒的頻頻挑戰(zhàn)。一些新興的航空公司（如easyJet航空公司和Ryanair航空公司）沒有走大型航空公司提供全方位服務(wù)的老路，而是采用低成本、點到點、只提供基本服務(wù)的戰(zhàn)略，結(jié)果在歐洲旅客中大獲成功。Constantinos D. Charitou、Constantinos C. Markides 著 在過去的十年里，歐洲航空業(yè)巨人，如英國航空公司（British Airways）和荷蘭皇家航空公司（KLM Royal Dutch Airlines），受到了來自后起之秀的強力挑戰(zhàn)。 Noble）也在考慮如何靈活應(yīng)對網(wǎng)上圖書銷售以及亞馬遜網(wǎng)站（）的挑戰(zhàn)。同樣地，嘉信理財（Charles Schwab）、easyJet航空公司和戴爾公司從事各自業(yè)務(wù)的方式分別與美林證券（Merrill Lynch）、英國航空公司和IBM各不相同。 各種破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新存在一些共同特點。 其次，戰(zhàn)略創(chuàng)新業(yè)務(wù)一開始總是規(guī)模小、利潤薄。經(jīng)過一段時間的改善后，新業(yè)務(wù)不僅能在大企業(yè)所強調(diào)的舊有特性上與其一爭長短，更是在新特性上遠遠勝出。這是因為新的業(yè)務(wù)模式成功的關(guān)鍵要素截然不同，而企業(yè)必須相應(yīng)地對經(jīng)營活動進行重新設(shè)計，并采用新的企業(yè)文化和業(yè)務(wù)流程。 在回應(yīng)競爭對手的破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新時，企業(yè)可靈活采取五種策略：專注于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)并增加投資、對戰(zhàn)略創(chuàng)新置之不理、以創(chuàng)新回擊創(chuàng)新、吸納創(chuàng)新并同時從事新舊兩種業(yè)務(wù)、完全接受創(chuàng)新并將其發(fā)揚光大。在一個又一個行業(yè)中，新的業(yè)務(wù)模式能夠達到相當?shù)囊?guī)模，但從來沒有完全取代舊的業(yè)務(wù)模式，也沒有人期望通過創(chuàng)新能占有100%的市場份額。這個辦法聽起來并不新鮮，但是對大部分成熟企業(yè)來說，它們表達問題的方式通常是：我們應(yīng)該從事創(chuàng)新業(yè)務(wù)嗎？如果是的話，該如何兩者兼顧？很少有企業(yè)認為在回應(yīng)破壞性創(chuàng)新時，它們可以拒不接受新的業(yè)務(wù)模式，而繼續(xù)對自己的現(xiàn)有業(yè)務(wù)進行投資。它也生產(chǎn)一次性剃須刀，但只作為一種防御手段；另一方面它把精力和資源集中于主要業(yè)務(wù)，開發(fā)出兩種新產(chǎn)品：感應(yīng)（Sensor）和鋒速3（Mach3）。Edward Jones是美國零售經(jīng)紀行業(yè)的頂尖公司之一，在20世紀90年代年代網(wǎng)上經(jīng)紀侵占其市場時，它決定不采納破壞性創(chuàng)新。平心靜氣39。 Edward Jones公司的應(yīng)對之道充分說明：新的業(yè)務(wù)模式并不總是注定能贏得勝利。比如，網(wǎng)上經(jīng)紀業(yè)務(wù)到底類似于傳統(tǒng)經(jīng)紀業(yè)務(wù)還是一個全新的行業(yè)？成熟企業(yè)如果采納一個貌似針對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新，實際上是在一個不相關(guān)的市場中進行多元化經(jīng)營。我們的產(chǎn)品和銷售渠道針對的不是這一市
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