【正文】 業(yè)位居榜首。 　　● Brown amp。 　　● 信諾保險集團(tuán)（CIGNA Insurance）財(cái)產(chǎn)及意外險事業(yè)部——于1993年引入平衡計(jì)分卡，幫助信諾從一個虧損的多元化經(jīng)營者，轉(zhuǎn)變成一個位居行業(yè)前列、專注主營業(yè)務(wù)的企業(yè)。 []什么樣的組織應(yīng)考慮采用BSC管理系統(tǒng)？　　高層管理者有短期行為，或換了幾任總經(jīng)理仍然業(yè)績不良 　　缺乏有效的員工績效管理系統(tǒng) 　　對分公司業(yè)績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等 　　希望實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績 　　需要轉(zhuǎn)型或變革的國營企業(yè) 　　希望實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展，打造百年品牌 　　規(guī)范化管理，提高整體管理水平 　　提高組織戰(zhàn)略管理能力 　　二次創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè) 　　希望對市場有更快的反應(yīng)速度 []平衡計(jì)分卡應(yīng)用的成功案例　　早期使用者獲得的成功 　　● 美孚石油（Mobil Oil）美國營銷及煉油事業(yè)部——于1993年引入平衡計(jì)分卡，幫助美孚從一個高度中央集權(quán)的、以生產(chǎn)為導(dǎo)向的石油公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€分散的、以客戶為導(dǎo)向的組織?？ㄆ仗m和諾頓特別指出，運(yùn)用這一方法的前提是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確立了一致認(rèn)同的戰(zhàn)略。這一反饋分析的過程，對于戰(zhàn)略管理有著重要的意義，充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理動態(tài)的特征。在戰(zhàn)略評價和反饋階段，我們已經(jīng)知道，BSC中的衡量指標(biāo)之間存在著因果聯(lián)系。 　　第三步便是為戰(zhàn)略計(jì)劃確定短期計(jì)劃。 　　第二步，便是制訂能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標(biāo)的戰(zhàn)略性計(jì)劃。 　　分解可以采取兩種方式： 　　第一種是由總組織管理人員制訂BSC中財(cái)務(wù)方面、客戶方面的戰(zhàn)略，然后由中層管理人員參與制訂內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)成長方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。這樣，他們監(jiān)督的重點(diǎn)將不再是短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而是組織戰(zhàn)略的實(shí)施。實(shí)施戰(zhàn)略的重點(diǎn)是所有的雇員、組織高級經(jīng)理、董事會成員都了解這項(xiàng)戰(zhàn)略。收入提高。 　?。?）在制定BSC時與戰(zhàn)略掛鉤，用BSC解釋戰(zhàn)略。由于制定BSC時，要把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，此時管理層往往需要對戰(zhàn)略進(jìn)行重新的審視和修改，這樣BSC為管理層提供了就經(jīng)營戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行方法進(jìn)行交流的機(jī)會。 　　（2）組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是財(cái)務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。 　　由各主管部門與責(zé)任部門共同商定各項(xiàng)指標(biāo)的具體評分規(guī)則。 　　平衡記分卡通過因果關(guān)系提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作內(nèi)容的一個框架。于是，客戶滿意度和按時交貨率都被納入平衡記分卡的客戶層面。一份結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠胶庥浄挚☉?yīng)當(dāng)包含一系列相互聯(lián)系的目標(biāo)和指標(biāo)，這些指標(biāo)不僅前后一致，而且互相強(qiáng)化。它確立了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了目前和未來成功的關(guān)鍵因素?？蛻魧用媸箻I(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財(cái)務(wù)回報(bào)。財(cái)務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標(biāo)有營業(yè)收入、資本報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造先進(jìn)流量。 　　平衡記分卡的設(shè)計(jì)包括四個方面：財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營流程、學(xué)習(xí)和成長。組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)上的最終成功。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。但是我國許多企業(yè)目前并不具備實(shí)施360度考核法的外部條件： 　　一是網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)在管理事務(wù)中的運(yùn)用尚處于建設(shè)期和導(dǎo)入期，很多企業(yè)還沒有形成可以支撐起360度考核所需要的內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)平臺，強(qiáng)行推廣360度考核無疑會大大提高考核成本； 　　二是傳統(tǒng)的文化觀念導(dǎo)致大部分組織成員自我管理自我約束的意識較為淡薄，部分員工的素質(zhì)難以保證他們能理性地運(yùn)用組織賦予他們地權(quán)利，“官本位”思想使大部分組織領(lǐng)導(dǎo)者難以從意識上接受來自下屬的監(jiān)督與批評。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機(jī)會“公報(bào)私仇”。 　　360度考核法實(shí)際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。 　　（2）一個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的信息更準(zhǔn)確。是基于關(guān)鍵事件法的一種量化評價方法，這種方法主要是建立一個行為性的評定量表，對每一個等級運(yùn)用關(guān)鍵事件進(jìn)行行為描述，因此它結(jié)合了關(guān)鍵事件法和等級評定法的優(yōu)點(diǎn)?！　×⒁卦u定法　　把被考評崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個考核要素，并把每個考核要素劃分為若干等級，且對每個等級均用明確的定義或說明來描述達(dá)到該等級的標(biāo)準(zhǔn)，然后按此進(jìn)行評估，最后再綜合得出總的評價。而對工作來說，最重要的一點(diǎn)就是要描述“平均”的職務(wù)績效?！　　秉c(diǎn)：其評價的有效與否不僅取決于員工的實(shí)際績效水平，也與評估者的主管看法以及寫作技能有直接關(guān)系。例如若劃分成優(yōu)、良、劣三等，則分別占總數(shù)的40和30；若分成優(yōu)、良、中、差、劣五個等級，則每等級分別占20和10。和直接排序法類似，也是一種相對的定性評價方法?！　?yōu)點(diǎn)　?、疟容^容易識別好績效和差績效的員工；　?、迫绻凑找丶?xì)分進(jìn)行評估，可以清晰的看到某個員工在某方面的不足，利于績效面談和改進(jìn)；　?、沁m合人數(shù)較少的組織或團(tuán)隊(duì)，如某個工作小組和項(xiàng)目小組。一、直接排序法　　直接排序法是一種相對比較的方法，主要是將員工按照某個評估因素上的表現(xiàn)從績效最好的員工到績效最差的員工進(jìn)行排序。　　評估要素可以是整體績效，也可以是某項(xiàng)特定的工作或體現(xiàn)績效某個方面?！　《ε急容^法　　針對某一績效評估要素，把每一個員工都與其他員工相比較來判斷誰“更好”，記錄每一個員工和任何其他員工比較時被認(rèn)為“更好”的次數(shù)，根據(jù)次數(shù)的高低給員工排序?！　∪?、強(qiáng)制分配法　　該法是按事物“兩頭大、中間小”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例?！　　獌?yōu)點(diǎn)：簡單、快捷，適合人數(shù)不多，對管理要求不高的組織?！　　秉c(diǎn)：　　費(fèi)時，需要花大量的時間去搜集那些關(guān)鍵事件，并加以概括和分類；　　關(guān)鍵事件的定義是顯著的對工作績效有效或無效的事件，但是，這就遺漏了平均績效水平?！　∷赡苁箚T工過分關(guān)注他們的上司到底寫了些什么，并因此而恐懼經(jīng)理的“小黑本”