【正文】 得關注和討論的是一些創(chuàng)新性的非常規(guī)做法，比如采用股權掛鉤的形式，包括股份激勵、資金注入和交叉持股等等，其中比較有代表性的一種方式是企業(yè)對渠道伙伴進行注資入股，并且將自己持有的一部分股份折價作為獎勵交予渠道伙伴持有，從而使雙方都擁有對對方整體收益的分享權力。因此，經銷商規(guī)模大未必等同難以管控，關鍵是企業(yè)擁有核心能力和技巧。固然，小經銷商由于其資金實力有限而更容易“聽話”，但是其能力和發(fā)展?jié)摿赡芏急容^有限，企業(yè)可能達到了“控制”的目的但需要投入更多的資源和精力進行渠道管理而得不償失。例如，在配送模式下要重點關注渠道伙伴的送貨服務水平，把目標庫存水平設定為關鍵考核指標，而在經銷模式下需要通過渠道伙伴獲取零售終端覆蓋和鋪貨情況，把終端數(shù)據(jù)收集反饋作為一個業(yè)績考核指標。對于他們而言，營運資本回報至關重要：如果回報過低，渠道伙伴可能會將資金轉投其他領域，比如銷售其它品類乃至競爭產品。例如，在渠道伙伴僅負責物流配送和收款的配送模式之下，企業(yè)需要確保其獲得固定充足的毛利，否則波士頓咨詢公司2011年1月12渠道為王圖8：企業(yè)需要權衡各種渠道覆蓋方式在資源整合難易度、經銷商管理成本和經銷商掌控力度三方面的優(yōu)劣勢大型跨區(qū)域經銷商中等規(guī)模經銷商經銷商小型經銷商同時覆蓋多個經銷商覆蓋一個省或經銷商經銷商覆蓋一個縣商省份或地區(qū)經銷商經銷商幾個重點城市經銷商經銷商經銷商經銷商經銷商級市或鄉(xiāng)鎮(zhèn)經銷商資源整合難易度+ 能夠整合多方面資源，根據(jù)各地市場不同情況進行調解，形成規(guī)模效應? 在整合資源上受到省級區(qū)域限制，規(guī)模效應有限? 經銷商自身資金、運營實力一般企業(yè)管理經銷商的成本+ 經銷商數(shù)目少，大范圍降低 + 有限數(shù)目經銷商，不會對目管理復雜性 前人力和物流成本造成太大影響? 經銷商數(shù)量眾多，需要增加銷售團隊人數(shù)進行管理，也增加了物流成本? 除自身強勢區(qū)域外，外阜及其他省份需批發(fā)商進行市場+ 經銷商對大部分重點市場的 + 企業(yè)較易掌控和調整經銷商終端可以進行直營，有較強企業(yè)對經銷商的掌控力度覆蓋，給市場規(guī)范性帶來不穩(wěn)定因素，如“竄貨”的掌控能力? 占企業(yè)銷售額比重高，容易對企業(yè)形成威脅，難以處罰和控制? 容易出現(xiàn)“竄貨”情況+ 由于經營區(qū)域較小，經銷商無需通過批發(fā)商進行銷售，易于直接對終端進行掌控渠道伙伴將不愿將產品配送到較偏遠的地區(qū)或市內較小的門店，從而對企業(yè)鋪市率造成影響。（參閱圖8）總之，在目前品類紛繁復雜的消費品市場中，渠道模式的發(fā) 展呈現(xiàn)出多樣化的特點，需要根據(jù)不同品類特性選擇渠道模式。例如，在發(fā)達市場，由于銷售點密度及單店產出高，現(xiàn)代渠道所占比重較大，因此比較適合采取配送甚至直營模式，由企業(yè)直接覆蓋和管理零售終端甚至直接進行物流配送；然而在傳統(tǒng)零售終端比重較大的偏遠地區(qū)，需要覆蓋的門店數(shù)量和范圍都較大，需要充分發(fā)揮經銷商的作用，因此更適合采取經銷模式，依靠其進行渠道覆蓋和拓展。在主要城市，由于具有足夠規(guī)模及接近生產或物流中心，不少企業(yè)也會針對大型現(xiàn)代連鎖零售終端采取直銷模式，降低成本并加強對零售終端的管控。在直銷模式下，情況和經銷模式恰恰相反。我們發(fā)現(xiàn)這也是大量企業(yè)采用的模式。同時企業(yè)本身的能力或品牌力量亦可能相對較強, 能更有效管控經銷商。在經銷模式下,企業(yè)必需具備有效的經銷商管控能力,而經銷商的自身能力亦相對要較強,才能有效實施企業(yè)對其之要求。其中包括三個層面：渠道分工、渠道結構和覆蓋方式。不過，為了提高效率和便于管理，企業(yè)通常需要保證在其覆蓋的所有市場內采取少量（23個）的渠道模式，而不能由各地銷售人員和渠道伙伴按照他們“喜歡”的方式隨意操作，否則將會產生一系列的后遺癥。2011年1月波士頓咨詢公司渠道為王123456?????????????????9??有效管理現(xiàn)代渠道，包括建立全面準確的信息及管理基礎，深刻了解客戶的特點和需求，并推行精細的差異化服務和管理策略來為客戶提供定制化的合作模式，以及對銷售人員進行有針對性的技能培養(yǎng)和能力提升等。制定合理的渠道伙伴利益分配政策，體現(xiàn)對渠道伙伴的合理激勵與有效管控，主要包括企業(yè)如何管理和激勵不同層級的經銷商/批發(fā)商，比如建立和維護何種價格體系和利潤水平，制定和執(zhí)行怎樣的考核指標和激勵機制等。一方面，渠道推力至關重要：進入餐館等現(xiàn)飲終端并獲得推介是關鍵；另一方面，在不少地區(qū)，區(qū)域覆蓋能力、本地經驗和人脈關系是進入和控制現(xiàn)飲終端的關鍵，而經銷商恰恰能夠為企業(yè)提供不可替代的本地“知識和經驗”。同時，產品新鮮度和保質期管理也十分重要，因此需要全面掌控渠道的存貨和定單。當然，真正實現(xiàn)這兩個目標對企業(yè)提出一定的挑戰(zhàn)和要求，關鍵在于制定和嚴格執(zhí)行零售運營標準并有效管理加盟商，使其恪守門店運營準則，保護品牌和價格體系并不斷提升運營和管理能力。由于各個消費品品類的不同特點，銷售渠道運營管理的成功之道和側重點也必然隨之變化，需要同時對多種因素進行艱難的取舍：比如，什么是該品類的最重要競爭優(yōu)勢？是為消費者提供良好且具差異化的店內體驗，還是快速鋪貨以占領市場，亦或是控制渠道以鎖定終端并擠出競爭對手？其核心是如何在快速擴張和精耕細作之間找到一個符合品類特點的平衡。既嚴重打擊了企業(yè)的品牌形象，也使經銷商完全喪失協(xié)助企業(yè)精耕細作銷售渠道和開拓市場的積極性，陷入一種惡性循環(huán)。不規(guī)范和非市場因素中國正處于轉型期，消費品市場存在某些非規(guī)范和非市場性因素，對規(guī)范化銷售渠道管理形成挑戰(zhàn)。而商超渠道連鎖性強且集中統(tǒng)一采購，管理較為規(guī)范。比如，對于某細分酒類市場（一種源于國外的酒類），現(xiàn)飲渠道是其重要的品牌塑造渠道，消費者品牌意識不強，終端選擇主要受酒水單或服務員影響。因此，我們預計二線和三線城市在一段時間內將成為中外消費品企業(yè)市場競爭的主要戰(zhàn)場。（參閱圖4）相比一二線城市，目前很多二線或三線以下城市的人均可支配收入和居民消費購買力發(fā)展?jié)摿Ω?，因此在過去幾年內消費品市場規(guī)模增長更為迅速。以飲料產品為例，在某些一線城市中現(xiàn)代渠道銷售占比往往達到70%以上，而高端產品的銷售占比則達到90%以上，且這一比例還在不斷擴大。由此延伸出的一個大問題則是價格體系的紊亂：經銷商網絡體系數(shù)量越大、結構越復雜，進行有效的價格管控和杜絕竄貨現(xiàn)象也就越困難。其次，中國消費品市場的零售終端數(shù)量巨大而分散。渠道散亂中國地域遼闊而發(fā)展情況不均，消費品市場同樣也處于快速發(fā)展的初級階段，主要特點之一就是經銷商和銷售終端的平均規(guī)模都較小且數(shù)量龐大，大大增加了消費品企業(yè)市場覆蓋的成本和管理難度。消費品企業(yè)必須因地制宜地制定渠道策略，并同時熟練管理和運營多種渠道模式，增加了管理的復雜性。中國消費品經銷商和零售終端的集中度相對偏低，幾乎沒有全國性乃至跨區(qū)域的統(tǒng)一經銷網絡。成為“渠道之王”的挑戰(zhàn)和困難“渠道為王”日益成為不少中外消費品企業(yè)對于中國消費品市場關鍵成功要素的共同認識，同時也是管理層經常掛在嘴邊的常用語。因此，在酒類市場，企業(yè)如何與經銷商進行博奕并有效把握和控制現(xiàn)飲終端成為企業(yè)成功的關鍵。進一步的研究表明，在某些特定品類上，銷售渠道甚至可能起到了決定性的作用。大致而言，可以概括為品牌、產品本身、銷售渠道和產品供應等主要因素（如圖2所示）：其中品牌決定了產品對消費者是2011年1月波士頓咨詢公司渠道為王3否可以產生足夠的吸引力和忠誠度；產品本身代表質量、功能及情感等內在價值；銷售渠道的控制和執(zhí)行能力決定了消費者在實際購買過程中能夠得到何種消費體驗；而產品供應能力則關系到消費者能否購買到所需的產品?？偠灾?，中國消費品市場憑借其龐大的規(guī)模和誘人的發(fā)展?jié)摿Χ档美^續(xù)看好，未來也將是全球仍能保持快速增長的“兵家必爭之地”。而在同期，法國、意大利、德國、美國、英國和西班牙等發(fā)達國家消費者的人均可支配收?？傮w來講，中國消費品市場的巨大吸引力體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，這一市場規(guī)模巨大。這樣一塊“兵家必爭之地”吸引了眾多大型國際企業(yè)“搶灘”，并與本土企業(yè)展開了激烈的競爭。中國市場的快速增長主要得益于中國消費者持續(xù)的財富積累和由此帶來的強烈的消費升級愿望— BCG對中國市場的最新研究表明，在1990年到2006年的16年間，中國消費者的人均可%，意味著2006年的中國消費者人均可支配收入是1990年200620102015(2006–2015) (%)20062010201515,000–13,000–5,0001,000–3,0001,0001042631017226575795449078653421177552240109775233814966422222波士頓咨詢公司2452802011年1月2渠道為王的近8倍。如圖1所示，中國擁有一個快速擴大的中產階級群體（家庭年收入 在5000美元以上），特別是家庭年收入超過1萬美元的家庭數(shù)量在未來10年內將保持約18%的高速增長。顯然，消費者對某一個產品的整體消費體驗是由多方面因素所決定的。即使在品牌拉動力十分重要的某些一線城市，由銷售渠道所決定的一些購買決策因素依然影響23%左右的消費者，而在品牌意識相對薄弱的某些一二線城市，銷售渠道的影響力則可能高達4050％。一個比較典型的例子是酒類市場：一方面，酒類市場品類較多，魚龍混雜的情況比較明顯，中國消費者對于該類酒的知識和了解有限，并且酒類的消費渠道以現(xiàn)飲為主，所以消費者自主選擇能力弱，很容易受促銷人員和服務員推銷的影響；另一方面，在不少地區(qū)，強勢的經銷商控制了銷售渠道和終端，從而把握了產品進入通道。從這個角度來看，要想在中國快速增長的消費品市場中取得成功并立于不敗之地，控制和管理好銷售渠道是關鍵。我們認為，主要挑戰(zhàn)來自以下三個方面：???渠道散亂。各地市場發(fā)展水平高低不等，即使在同一地區(qū)也存在明顯的城鄉(xiāng)差異，所依靠的主要銷售渠道模式也復雜多樣。消費品企業(yè)面對諸多的“中國特色”需要采用靈活多樣的手段，也面臨著和經銷商及零售終端的復雜博弈。每個經銷商的平均銷售規(guī)模大約為1,2001,600萬人民幣，僅達到國際水平的二十分之一到三十分之一。我們常?？吹狡髽I(yè)對經銷商的篩選和管控陷入一個怪圈：由于規(guī)模較大的優(yōu)2011年1月