【正文】 長 33 生產部 印刷車間班長 29534 供應部 認價員 28735 辦公室 司機班長 36 生產部 復制車間班長 37 業(yè)務部 業(yè)務統(tǒng)計 38 財務部 財務會計 39 辦公室 辦公自動化專管員 27040 業(yè)務部 駐外財務會計 23 / 24序號 部門 崗位名稱 分數41 人力資源部 薪酬專管員 42 辦公室 辦公室文秘 43 供應部 供應部主任助理 25044 業(yè)務部 貨運員 24845 生產部 復制車間檢測員 46 人力資源部 考核專管員 47 技術部 在線檢驗員 48 技術部 品質工藝師 49 財務部 出納員 50 辦公室 食堂管理員 51 辦公室 小車司機 52 生產部 網版操作員 53 業(yè)務部 辦事處貨運員 23054 生產部 動力操作員 55 生產部 圖像壓縮室操作員 56 生產部 母盤車間操作員 57 供應部 材料庫管員 58 生產部 印刷車間操作員 59 供應部 產成品庫管員 60 技術部 技術部內勤 61 供應部 材料會計 62 生產部 生產統(tǒng)計 63 生產部 復制車間操作員 64 生產部 包裝操作員 65 生產部 母盤庫管理員 ?？赡茉斐奢^重傷害。對身體某些部位造成損害致使產生痛苦。4914204工作環(huán)境因素（40）12345因素定義：指正常工作所必然造成的身體疾病。一般沒有忙閑不均的現象。大部分時間的工作節(jié)奏、時限自己掌握，有時比較緊張，但時間持續(xù)不長。工作時常需要開拓和創(chuàng)新。上下班時間根據工作具體情況而定，并無規(guī)律可循，自己無法安排控制。0716251234因素定義：指工作要求的特定起止時間?；静恍枰霾睢９ぷ鲿r從事一般強度腦力勞動。工作中存在很大的壓力。51833503崗位性質（240）15 / 241234因素定義：指工作本身給任職人員帶來的壓力。工作單一、簡單，無需特殊技能和能力。偶爾需要的公關能力。工作需要基本的管理知識和決斷能力。514304012345因素定義：指為了順利完成工作目標，組織協(xié)調相關人員進 行工作所需要的素質和能力。工作需要較淺的專業(yè)技術知識和較簡單技能。需要具備簡單計算機操作能力。能非常熟練運用語言文字知識，編寫綜合性研究、論證報告，重點突出，條理清晰。0101525301234因素定義：指工作所要求實際運用語言文字知識的能力。工作中一般屬于常規(guī)性的，偶爾需要靈活應變處理工作程序化之外的一些一般性問題。要求積極地適應不斷變化的環(huán)境和問題。只需簡單的提示即可完成工作，不需計劃和獨立判斷。5年以上。3個月之內。不需要使用其它學科的知識偶爾需要使用其他學科的知識。大學本科。091932452知識技能因素（320）12345因素定義：指順利履行工作職責所要求的最低學歷要求，其判斷基準按同等學歷判斷。工作經常需要擬定合同和簽約，領導只做原則審核。051020304012345因素定義：指在正常工作中需要擬定和簽署具有法律效力的合同，并對合同的結果負有相應的責任。對班組組長具有分配工作任務、考核和激勵的責任。對紀元光電整體的工作結果負責。只對自己的工作結果負責。需要與外界發(fā)生特別性聯(lián)系，聯(lián)系的結果對公司的形象有較大的影響。與各部門的負責人有密切的工作聯(lián)系，在工作中需要保持隨時聯(lián)系和溝通，協(xié)調不力對紀元光電有重大影響。僅與本部門員工進行工作協(xié)調，偶爾與其他部門進行一些個人協(xié)調，協(xié)調不力對紀元光電很少有影響。領導管理崗位中有高層管理人員。不領導管理任何人，只對自己負責。工作中需要經常參加最高層次決策。工作中常做一些小的決定，一般不影響他人。造成較大的損失。一旦發(fā)生問題，對紀元光電造成的影響不僅不可挽回，而且會致使紀元光電經營危機。一旦發(fā)生問題，給紀元光電所造成的影響能明顯感覺到。無任何風險。隨著紀元光電的發(fā)展，當新的崗位出現時，需要對這些新增加的崗位進行評價，評價的方法依然是組建專家組，采用上述工作流程進行。? 評價體系科學合理且有較強針對性從評價因素的確定到專家組的組建和標桿崗位的選定都做得比較精細。? 奠定了建立公平合理薪資結構的基礎 崗位評價的目標是建立一種公正、平等的工資結構，從而將員工在工作中體現的能力、績效與辛苦程度可以在收入上給以相應的回報。在機關性質的公司是比較合理的。同時，經計算得出：公司副總經理的得分在總經理得分的 。 （標桿崗位的各因素得分結果參見附表5）根據我們以往對其他公司的崗位評價經驗，標桿崗位的評價結果十分良好，完全可以作為評價其它崗位的參照系。 標桿崗位試打分結果分析標桿崗位試打分的目的一方面是讓專家們熟悉打分的流程，統(tǒng)一各因素評分的標準和尺度；另一方面是確定標桿崗位在所有崗位中的位置。 總結階段 這一階段主要對打分的結果進行排序和整理，以便進行綜合分析。 評價階段 在取得標桿崗位分值表后，專家們以標桿崗位的得分為標準對其他崗位進行了正式評價。我們還對個別離差超過 25%的因素進行了重新打分。? 標桿崗位試打分專家組的成員雖然對大部分崗位比較了解，但所有的專家都沒有評價經驗。培訓時，我們反復強調崗位評價針對的是崗位而不是人，從崗位評價結果到最后的薪酬體系還有很長的路要走。這時候，如何使每個崗位的工作在一定的程度上具有可衡量性，就需要建立一個參照系，而標桿就是這個參5 / 24照系。第四考慮專家組整體的構成是否涵蓋了各個業(yè)務板塊，雖然沒有必要每個部門都出一個人，但是對于工作性質和職能劃分明顯不同的情況，在專家組的人員構成上有所反映。一個好的專家組成員必須能夠客觀地看問題，在打分時能盡可能擺脫局部利益。對每個主因素又劃分若干子因素，共計 28個子因素，對每個子因素及子因素級別進行了定義，這些設計使得因素定義與分級表更全面、更具針對性。第三、評分法的擴展性。評分法的優(yōu)點如下：第一、科學性。完成總共 65 份崗位說明書。? 結果相對保密由于崗位評價的結果會對員工的薪酬產生一定的影響，所以員工會對評價結果十分敏感。同時，在因素權重設計方面，重點考慮企業(yè)化運作后能夠為公司帶來高價值的崗位。2 我們對本次崗位評價的思維導向? 對事不對人崗位評價針對的是工作的崗位而不是目前在這個崗位上工作的人，評價是以崗位說明書中的職責范圍為基礎，拋開現任職人的個人因素。崗位評價涉及崗位有 65 個，其中對 10 個崗位重新進行了評價，共計評價了 75 個崗位次。本次崗位評價采用了評分法。為我們下一步薪酬體系設計奠定了堅實的基礎。? 個性化設計根據紀元光電的業(yè)務性質和戰(zhàn)略重點，確定符合實際的評價因素。3 / 24? 專家獨立評判要求參加崗位評價的專家小組成員獨立地對各個崗位進行評價，禁止專家小組的成員之間互