【正文】 平價(jià)藥店”掀起價(jià)格沖擊波　　事件：平價(jià)藥店遭遇重挫 　 2002年8月31日，作為江西第一家平價(jià)藥房的“開心人”大藥房在南昌首次亮相。今日的飲料市場(chǎng)，是高手云集?，F(xiàn)在張海選擇的“1”，就是健力寶的健康飲料產(chǎn)業(yè)?！?　　解析之五：“1”的后面能否真的不斷添上“零”？ 　　張海不止一次說(shuō)：“我們很多合作者一直在國(guó)外市場(chǎng)做資本，有著豐富的投資經(jīng)驗(yàn)。有人警言：“企業(yè)的成長(zhǎng)有它的規(guī)律，而不是資本規(guī)律，做資本可以大進(jìn)大出，而做產(chǎn)業(yè)要養(yǎng)精蓄銳、一點(diǎn)一點(diǎn)改進(jìn)。想當(dāng)初李經(jīng)緯借1984年洛杉機(jī)奧運(yùn)會(huì)，推出了運(yùn)動(dòng)飲料健力寶，曾一度躍升為國(guó)內(nèi)碳酸飲料第一品牌。通過合作與上市雙重賺錢。張海的賺錢之路在何方？一是做大做強(qiáng)控制健力寶，謀求健力寶上市，通過股市圈錢。事實(shí)上，健力寶的負(fù)債究竟有多高，恐怕只有張海等極少數(shù)高層清楚。2月后。那么，張海的“資本秀”究竟是做給誰(shuí)看的呢？記得”第5季”廣告播出時(shí)，產(chǎn)品遲遲不上市，一位熟悉張海的人士曾一語(yǔ)道破：這個(gè)廣告本來(lái)就不是做給消費(fèi)者看的，而是做給投資者看的。這是一條全新的營(yíng)銷之路。想跳躍產(chǎn)品訴求階段，直接玩品牌主張，但是“第5季”的品牌之花沒有開就要凋謝。即使百事可樂也有類似的品牌訴求，但是百事可樂的訴求是建立在長(zhǎng)年的品牌積累之上的。 　　“第5季”既然未能在產(chǎn)品層面上尋求到迎合消費(fèi)者需求的創(chuàng)新，就必須要在品牌內(nèi)涵上有更為厚實(shí)的東西來(lái)支撐，以投消費(fèi)者之所好。而飲料營(yíng)銷的不變規(guī)則：讓消費(fèi)者嘗試是永恒的傳播利器。 　　《成功營(yíng)銷》視點(diǎn)：品牌運(yùn)營(yíng)之?dāng)?　　2002年的實(shí)績(jī)表明，“第5季”的市場(chǎng)效果不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)遜色于百事可樂推出的百事清檸、可口可樂推出的酷兒果汁，也大大遜色于統(tǒng)一集團(tuán)推出的鮮橙多、蘋果多等?！暗?季”炒作遭受的質(zhì)疑之多，在2002年的營(yíng)銷界，或許只有“腦白金”可以“媲美”，主要緣由不外乎于渠道建設(shè)滯后以及品牌定位的模糊。這也就是那些跨國(guó)公司為什么總是熱衷于贊助每一屆世界級(jí)賽事的原因所在！ 案例五、健力寶，產(chǎn)品營(yíng)銷還是產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷？　　事件：健力寶游戲市場(chǎng) 　　2002年1月15日，廣東健力寶以一紙協(xié)議落入浙江國(guó)際信托投資公司的懷抱，這宗數(shù)月來(lái)已被傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的重組事件終于塵埃落定。阿迪達(dá)斯和耐克，特別是阿迪達(dá)斯運(yùn)用贊助策略，在50、60年代以及70年代與奧運(yùn)會(huì)的聯(lián)系，創(chuàng)建了一個(gè)強(qiáng)大的品牌。體育行銷最基本的功用就是成為賣方(企業(yè))和買方(消費(fèi)者)改善或重建彼此關(guān)系的重要工具，雙方藉體育運(yùn)動(dòng)產(chǎn)生了共同的焦點(diǎn)，把體育的文化融入到品牌文化當(dāng)中，并由此形成了共鳴，這有別于企業(yè)為博取消費(fèi)者的好感而采取的廠商主導(dǎo)式的傳播，由此塑造出來(lái)的企業(yè)形象當(dāng)然更能深入人心，不易動(dòng)搖，并進(jìn)而帶動(dòng)業(yè)績(jī)的提高。 　　中國(guó)企業(yè)把世界杯體育事件當(dāng)成一種“促銷機(jī)會(huì)”，更多的是一種“炒作機(jī)會(huì)”，往往只是揀回了芝麻還暗自高興，卻不知道我們其實(shí)可以從世界杯這樣的體育盛事中得到更多，我們其實(shí)可以在更廣闊的層面上創(chuàng)造價(jià)值，可惜我們都把更重要的東西丟棄了！ 　　體育行銷最基本的功用就是成為賣方(企業(yè))和買方(消費(fèi)者)改善或重建彼此關(guān)系的重要工具，雙方藉體育運(yùn)動(dòng)產(chǎn)生了共同的焦點(diǎn)，把體育的文化融入到品牌文化當(dāng)中，并由此形成共鳴。企業(yè)對(duì)于世界杯的真正價(jià)值、對(duì)體育營(yíng)銷的理解還是很淺，還停留在一種“簡(jiǎn)單事件”的層面?；仡^再看看2002世界杯時(shí)的風(fēng)云企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)已經(jīng)沒有幾個(gè)還在堅(jiān)持體育營(yíng)銷。 　　反思5：忽略體育行銷的本質(zhì)，把體育僅作為一次普通的事件行銷 　　體育行銷最基本的功用就是，建立或改善企業(yè)和消費(fèi)者之間的關(guān)系，通過把體育文化融入到品牌文化中，使消費(fèi)者對(duì)品牌產(chǎn)生認(rèn)同，世界很多知名企業(yè)都是在贊助體育事業(yè)中樹立了全球品牌形象，如耐克、阿迪達(dá)斯等。玩來(lái)玩去還是那些舊花樣，你們不煩消費(fèi)者也會(huì)煩，而且單一策略的效果一般沒有整合策略的好。用一個(gè)不大好的詞語(yǔ)來(lái)形容大部分企業(yè)的行為，我們認(rèn)為中國(guó)企業(yè)是在“榨取”世界杯。但是重新回眸2002年的世界杯商戰(zhàn)，我們又能看到什么呢？ 　　《成功營(yíng)銷》視點(diǎn)：反思2002年世界杯行銷 　　眾多企業(yè)只是想利用世界杯吸引眼球，而并不是想真正利用體育這個(gè)活動(dòng)來(lái)拉近與消費(fèi)者的距離，最終能夠提高品牌形象獲取長(zhǎng)期收益。 　　廣東健力寶集團(tuán)有限公司以3100萬(wàn)元獲得世界杯“賽事直播獨(dú)家特約播出”的競(jìng)標(biāo)，這意味著，健力寶集團(tuán)平均每天投在央視世界杯上的花費(fèi)就接近100萬(wàn)元人民幣。此前，世界杯宣傳片和倒計(jì)時(shí)等廣告資源就已經(jīng)為央視掙得了5000萬(wàn)元。此次世界杯足球賽由于中國(guó)隊(duì)的參賽，世界杯期間也成為國(guó)內(nèi)商家的淘金日。在可預(yù)計(jì)的這幾年中，還是一個(gè)多元化的階段。所以樂華在進(jìn)行渠道變革時(shí)，為什么一定要給自己制訂個(gè)框架，制訂了唯一的一個(gè)代理制銷售模式呢？ 　　帕勒咨詢有限公司董事羅清啟先生認(rèn)為，真正成熟的代理商在現(xiàn)階段并不存在。這樣也會(huì)使風(fēng)險(xiǎn)降低。 　　再次，將原有的分公司體制平穩(wěn)地轉(zhuǎn)移到代理分銷體系上。 　　所以，先解決了以往管理松散、貪污、人浮于事、銷售鏈過長(zhǎng)的現(xiàn)狀后，再推出一種新的渠道模式，這樣的陣痛就會(huì)小得多。通過樂華的這次事件，其它企業(yè)在進(jìn)行變革時(shí)也許可以從樂華此次的失誤當(dāng)中，總結(jié)出一些經(jīng)驗(yàn)和方法，我們?cè)诖肆信e一二。 　　惡疾不是一天形成的，治療也不是“一刀切”換個(gè)銷售渠道就可以把連帶問題也一并解決掉的。 　　從外部來(lái)看，對(duì)代理公司提出“現(xiàn)款現(xiàn)貨”的要求，也是沒有照顧到代理公司的利益，樂華的本意是希望把原來(lái)花在一些分公司上的錢和庫(kù)存費(fèi)用，返還給經(jīng)銷商，以提高經(jīng)銷商的積極性。這種風(fēng)險(xiǎn)提升了合作的難度。但是在彩電市場(chǎng)的供求上，制造商沒有討價(jià)還價(jià)的能力，或者說(shuō)比其它行業(yè)要弱一些。這也就導(dǎo)致了中國(guó)的制造商需要自己來(lái)鋪設(shè)渠道。樂華產(chǎn)品多以中低端電視為主，銷售旺地也多在二三級(jí)城市市場(chǎng)，樂華一鼓作氣地砍掉各地分公司的這種做法猶如砍掉了自己的手足，這種方式必然很難被商家接受，導(dǎo)致失敗也在情理之中。” 　　此次樂華彩電渠道變革最終以失敗告終。引發(fā)大量的顧客投訴電話。但是由此開始，樂華與渠道商的矛盾迅速激化。為提高利潤(rùn)，公司對(duì)彩電執(zhí)行高價(jià)政策后，不但沒有增加銷售額還使得原有彩電市場(chǎng)迅速萎縮。比如，對(duì)一些擁有優(yōu)良資產(chǎn)、黃金店面的弱小連鎖體系采用收編方式。經(jīng)營(yíng)管理內(nèi)部減耗增源，提高運(yùn)營(yíng)效率。 　　首先，要根據(jù)自己的實(shí)力適當(dāng)運(yùn)作，不要一味急功近利地盲目擴(kuò)張。 　　同時(shí)，美國(guó)零售業(yè)的發(fā)展也給我們一個(gè)很好的范例，美國(guó)在1936年前后刮起過商業(yè)圈地風(fēng)，連鎖超市店大欺廠，向供應(yīng)商提出種種條件，要求供應(yīng)商加大折扣、交進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等等。為了迅速擴(kuò)大規(guī)模，賣場(chǎng)大多通過占?jí)汗┴浬痰呢浛?，延長(zhǎng)賬期的手法，用供貨商的錢達(dá)到擴(kuò)張的目的，這必然導(dǎo)致工商關(guān)系的緊張。大規(guī)模決定了大采購(gòu)，采購(gòu)單的大小直接決定了賣場(chǎng)商品的成本。其中有很多項(xiàng)費(fèi)用是供貨商認(rèn)為不合理的，像贊助費(fèi)、慶典費(fèi)、翻修費(fèi)……可以說(shuō)，目前的許多超級(jí)終端是依賴供貨商的輸血生存，而自身的造血機(jī)能脆弱。 　　對(duì)于南百這樣超級(jí)終端來(lái)說(shuō)，其實(shí)也沒有贏。而且，目前的終端在整個(gè)商品的流通中，屬于稀缺資源，貨架比黃金還貴就在情理之中。 　　關(guān)鍵時(shí)刻，在多方面的介入和調(diào)停下，供貨商和百貨大樓握手言和，百貨大樓做出讓步，25家供貨商如要進(jìn)入城東分店，將免收相關(guān)費(fèi)用，并將撤柜的產(chǎn)品在6月28日前全部上架。這令供貨商大為吃驚和氣憤：如果不交這兩筆錢，供貨商在“南百”其他三家賣場(chǎng)食品超市的業(yè)務(wù)也將被終止?！澳习佟备嬷鞴?yīng)商進(jìn)駐城東分店須按每種品牌1500元標(biāo)準(zhǔn)交納入場(chǎng)費(fèi)，并按每戶每月450元標(biāo)準(zhǔn)交納管理費(fèi)，此規(guī)定一出即刻引起了眾供貨商強(qiáng)烈的不滿和抵制。 　　。 　　長(zhǎng)期與短期的矛盾 　　碧桂園10年來(lái)高擎“服務(wù)品牌”大旗不松手，并且不斷進(jìn)行深化、細(xì)化、日?；逊?wù)變成整個(gè)公司無(wú)處不在的企業(yè)文化。 　　鳳凰城到底是對(duì)市場(chǎng)的“竭澤而漁”還是“放水養(yǎng)魚”？是否因?yàn)榈蛢r(jià)的沖擊，就能夠帶來(lái)廣州別墅市場(chǎng)的繁榮呢？ 　　規(guī)模經(jīng)營(yíng)與個(gè)性化矛盾 　　規(guī)模經(jīng)營(yíng)可以降低成本，但規(guī)模經(jīng)營(yíng)往往是以犧牲個(gè)性為代價(jià)的。鳳凰城的價(jià)格也可能成為一種新的標(biāo)桿，它將影響到其他房地產(chǎn)企業(yè)的生存。碧桂園的目標(biāo)消費(fèi)者群是那些可能“為了兩分錢就改變品牌忠誠(chéng)”的消費(fèi)者，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，房屋的價(jià)格彈性非常大。 　　鳳凰城的成功無(wú)疑是成本領(lǐng)先的成功，但我們關(guān)心的是，碧桂園的這種模式還有多大的空間？ 碧桂園剩余空間分析 　　 　　從碧桂園將自己的廣告語(yǔ)改為“南中國(guó)居住領(lǐng)域的旗幟”可以看出，碧桂園已經(jīng)不甘于在廣州周邊的密集耕作了，其在異地進(jìn)行品牌擴(kuò)張已是勢(shì)所必然。大多數(shù)的低路品牌的利潤(rùn)并不是通過它們的價(jià)格實(shí)現(xiàn)的，更多的是通過成本領(lǐng)先戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)的。一個(gè)品牌的相對(duì)市場(chǎng)份額對(duì)其盈利能力的影響，要根據(jù)整個(gè)商品大類是以高檔品牌產(chǎn)品為主還是以低價(jià)品牌產(chǎn)品為主的情況而有所差異。 　　三是快速：一體化使得碧桂園成為一個(gè)快速反應(yīng)的企業(yè)。 　　《成功營(yíng)銷》視點(diǎn)：鳳凰城為什么可以低價(jià)？ 　　鳳凰城把規(guī)模制造、成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略闡述得非常清晰：88萬(wàn)元買382平米的別墅，50萬(wàn)元的聯(lián)排別墅，均價(jià)2800元的優(yōu)雅洋房。在一塊顯示樓房銷售進(jìn)展的告示牌面前，銷售人員每隔幾分鐘就往上貼一個(gè)紅圈，表示該樓房被落訂。這次能夠在當(dāng)?shù)匾鹑绱嘶鸨磻?yīng)的一個(gè)最直接的原因就是低廉的房?jī)r(jià)。文章中的觀點(diǎn)和分析或許幼稚，或許偏執(zhí)，或許有失水準(zhǔn)。 　　本期選題《2002年中國(guó)營(yíng)銷十大看點(diǎn)》的策劃和執(zhí)行就是按照這樣的思路進(jìn)行的。 　　我們收到了來(lái)自于他們的簡(jiǎn)單的回答或認(rèn)真的分析。我們的采訪只有一個(gè)問題：“您認(rèn)為2002年中國(guó)市場(chǎng)最具反思和解剖價(jià)值的營(yíng)銷案例是什么？” 　　我們沒有問“最成功的案例”或者“最失敗的案例”，因?yàn)檫@樣的工作每年都會(huì)有許多媒體或網(wǎng)站在努力做著。 　　在各媒體狂炒鳳凰城的銷售奇跡、在各方業(yè)界人士探詢鳳凰城暢銷的奧秘的時(shí)候，是不是應(yīng)該冷靜下來(lái)仔細(xì)想想，鳳凰城的低路品牌定位是不是符合碧桂圓整體品牌形象？以犧牲企業(yè)未來(lái)的贏利能力換來(lái)今天高市場(chǎng)份額是不是值得？對(duì)于一個(gè)已經(jīng)比較成熟的企業(yè)，如何才能把握好企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和短期利益的關(guān)系？或許，在人們津津有味地看著熱鬧的同時(shí)，換個(gè)角度思考才更為重要。但是我們希望通過對(duì)這些事件的進(jìn)一步反思，能夠給中國(guó)的企業(yè)家和營(yíng)銷人更多一些啟示。 　　廣園東碧桂園鳳凰城是碧桂園集團(tuán)的第九個(gè)也是面積(10000畝)最大的樓盤，離廣州市中心30公里。 　　5月5日，有記者到達(dá)碧桂園時(shí)，見到該樓盤第四期期房也有人落訂。鳳凰城當(dāng)日售出獨(dú)立別墅260套、聯(lián)排別墅120套、洋房600套。 　　二是規(guī)模經(jīng)營(yíng)：碧桂園10年里不斷擴(kuò)展，樓盤規(guī)劃一個(gè)比一個(gè)大的原因，就是通過規(guī)模經(jīng)營(yíng)來(lái)吸收內(nèi)部產(chǎn)品，達(dá)到降低成本的目的。 　　企業(yè)層面反思：有多少輝煌可以重來(lái) 　　市場(chǎng)份額≠利潤(rùn) 　　品牌的盈利能力是由兩個(gè)因素決定的，即市場(chǎng)份額和這類產(chǎn)品的性質(zhì)(或者說(shuō)是品牌參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品市場(chǎng)的性質(zhì))。 　　低路品牌，即產(chǎn)品屬于一個(gè)相對(duì)低價(jià)類的商品，且擁有一個(gè)相對(duì)較高的市場(chǎng)份額。碧桂園鳳凰城市場(chǎng)總監(jiān)龍爾綱有一句對(duì)五一黃金周銷售狀況的評(píng)價(jià)——“多賣沒多賺”。十年磨一劍，碧桂園到哪里還能找到如此規(guī)模的土地呢？ 　　 　　當(dāng)碧桂園所針對(duì)的主體市場(chǎng)一點(diǎn)點(diǎn)地縮小和逃離，當(dāng)消費(fèi)者對(duì)于價(jià)格的敏感不再如此顯著而更關(guān)注產(chǎn)品的價(jià)值時(shí)，碧桂園的“房屋大工廠”模式就會(huì)有很大的問題。 　　行業(yè)層面反思：四對(duì)矛盾 　　鳳凰城營(yíng)銷沖擊波帶來(lái)的震蕩效果波及到整個(gè)廣州房地產(chǎn)市場(chǎng)，甚至整個(gè)中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)，鳳凰城給整個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)提出了四對(duì)矛盾，這四對(duì)矛盾的探討、爭(zhēng)論、解決或許將影響房地產(chǎn)行業(yè)的走向！ 　　價(jià)格戰(zhàn)還是價(jià)值戰(zhàn) 　　業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，鳳凰城前所未有的低價(jià)已經(jīng)引領(lǐng)廣州的房地產(chǎn)市場(chǎng)進(jìn)入價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。通俗一點(diǎn)說(shuō)，鳳凰城是否提前“透支”了廣州房地產(chǎn)業(yè)未來(lái)利益呢？。因此，碧桂園的房子一直為那些專家、其他房地產(chǎn)發(fā)展商和高端消費(fèi)者所詬病，甚至有人把鳳凰城50萬(wàn)的白領(lǐng)別墅稱為新時(shí)代的“筒子樓”。廣告沒有品牌價(jià)值的傳承，很大程度上從短期的銷售而言，容易誤導(dǎo)消費(fèi)者對(duì)于價(jià)格的過度關(guān)注而忽略其品牌的內(nèi)涵，對(duì)碧桂園長(zhǎng)期積累下來(lái)的品牌資產(chǎn)是嚴(yán)重的損害。 　　2002年5月下旬，“南百”第四家賣場(chǎng)城東分店招商。同時(shí)，“完達(dá)山”牌奶粉、“阿明”牌瓜籽等一些食品的供應(yīng)商也接到了撤貨通知。失去食品種類的60%，“百貨”稱謂將名不副實(shí)，對(duì)顧客的吸引力無(wú)疑會(huì)大打折扣。其中有很多項(xiàng)費(fèi)用是供貨商認(rèn)為不合理的，像贊助費(fèi)、慶典費(fèi)、翻修費(fèi)…… 　　在商品供過于求的今天，供貨商自然必須求著超級(jí)終端，通過他們的貨架將貨放到消費(fèi)者面前。一旦供貨商的暫時(shí)聯(lián)盟解體，最后還是要被超級(jí)終端拿捏。據(jù)一位零售業(yè)專家說(shuō)，收取各種費(fèi)用是賣場(chǎng)利潤(rùn)的主要來(lái)源，不少賣場(chǎng)的利潤(rùn)中有超過一半來(lái)自這些費(fèi)用。另一方面，如果賣場(chǎng)不通過“圈地”擴(kuò)張自己，大規(guī)模采購(gòu)就不可能實(shí)現(xiàn)。 　　這要求任何一個(gè)賣場(chǎng)要真正有競(jìng)爭(zhēng)力，就必須快速擴(kuò)大自己的規(guī)模。 　　山西經(jīng)銷商聯(lián)合會(huì)聯(lián)合幾百家供貨商，將山西最大超級(jí)終端華宇一紙告上法庭，要求其結(jié)算欠下供貨商的2000多萬(wàn)元貨款，并遭到這些供貨商長(zhǎng)時(shí)間斷貨，不得不拿著現(xiàn)金出去采購(gòu)商品，這難道不是對(duì)超級(jí)終端的一個(gè)提醒？資金鏈的崩潰對(duì)超級(jí)終端的打擊不言而喻。 　　造血才是大賣場(chǎng)的生存之道 　　資金鏈隨時(shí)可能斷裂是很多現(xiàn)在看上去活得還不錯(cuò)的超級(jí)賣場(chǎng)的致命傷，那么對(duì)于這些超級(jí)終端該如何避免自己的危機(jī)不爆發(fā)呢？提高自身的造血機(jī)能是唯一的出路。應(yīng)該多從采購(gòu)、物流配送、更精細(xì)的貨品管理上找到利潤(rùn)點(diǎn)。 　　第四，更科學(xué)地進(jìn)行擴(kuò)張，不僅僅依靠資金的力量。但是這種做法導(dǎo)致攤子過大，公司運(yùn)營(yíng)成本急劇增加，利潤(rùn)銳減。因此，在進(jìn)入5月份以來(lái)，“砍掉分公司，實(shí)行代理制”的改革在樂華正式啟動(dòng)，為了推行代理制，樂華砍掉旗下30多家分公司以及辦事處；同時(shí)樂華對(duì)代理商也提出了較為嚴(yán)格的要求：“必須現(xiàn)款現(xiàn)貨”，目的就是為了迅速?gòu)浹a(bǔ)損失，并且“現(xiàn)款現(xiàn)貨”也可以解決以往彩電業(yè)頭痛的庫(kù)存難題，資金周轉(zhuǎn)速度會(huì)加快，彩電營(yíng)銷費(fèi)用也可以大幅度降低。另外，又因樂華彩電維修部門已人去樓空