【正文】 平價藥店”掀起價格沖擊波　　事件：平價藥店遭遇重挫 　 2002年8月31日，作為江西第一家平價藥房的“開心人”大藥房在南昌首次亮相。今日的飲料市場，是高手云集?，F(xiàn)在張海選擇的“1”，就是健力寶的健康飲料產(chǎn)業(yè)?！?　　解析之五：“1”的后面能否真的不斷添上“零”？ 　　張海不止一次說：“我們很多合作者一直在國外市場做資本，有著豐富的投資經(jīng)驗。有人警言：“企業(yè)的成長有它的規(guī)律，而不是資本規(guī)律，做資本可以大進大出，而做產(chǎn)業(yè)要養(yǎng)精蓄銳、一點一點改進。想當初李經(jīng)緯借1984年洛杉機奧運會，推出了運動飲料健力寶，曾一度躍升為國內(nèi)碳酸飲料第一品牌。通過合作與上市雙重賺錢。張海的賺錢之路在何方？一是做大做強控制健力寶，謀求健力寶上市，通過股市圈錢。事實上，健力寶的負債究竟有多高，恐怕只有張海等極少數(shù)高層清楚。2月后。那么，張海的“資本秀”究竟是做給誰看的呢？記得”第5季”廣告播出時，產(chǎn)品遲遲不上市，一位熟悉張海的人士曾一語道破：這個廣告本來就不是做給消費者看的，而是做給投資者看的。這是一條全新的營銷之路。想跳躍產(chǎn)品訴求階段，直接玩品牌主張，但是“第5季”的品牌之花沒有開就要凋謝。即使百事可樂也有類似的品牌訴求，但是百事可樂的訴求是建立在長年的品牌積累之上的。 　　“第5季”既然未能在產(chǎn)品層面上尋求到迎合消費者需求的創(chuàng)新，就必須要在品牌內(nèi)涵上有更為厚實的東西來支撐，以投消費者之所好。而飲料營銷的不變規(guī)則：讓消費者嘗試是永恒的傳播利器。 　　《成功營銷》視點：品牌運營之敗 　　2002年的實績表明，“第5季”的市場效果不僅遠遠遜色于百事可樂推出的百事清檸、可口可樂推出的酷兒果汁，也大大遜色于統(tǒng)一集團推出的鮮橙多、蘋果多等?！暗?季”炒作遭受的質疑之多，在2002年的營銷界，或許只有“腦白金”可以“媲美”，主要緣由不外乎于渠道建設滯后以及品牌定位的模糊。這也就是那些跨國公司為什么總是熱衷于贊助每一屆世界級賽事的原因所在！ 案例五、健力寶，產(chǎn)品營銷還是產(chǎn)業(yè)營銷？　　事件：健力寶游戲市場 　　2002年1月15日，廣東健力寶以一紙協(xié)議落入浙江國際信托投資公司的懷抱，這宗數(shù)月來已被傳得沸沸揚揚的重組事件終于塵埃落定。阿迪達斯和耐克，特別是阿迪達斯運用贊助策略，在50、60年代以及70年代與奧運會的聯(lián)系，創(chuàng)建了一個強大的品牌。體育行銷最基本的功用就是成為賣方(企業(yè))和買方(消費者)改善或重建彼此關系的重要工具，雙方藉體育運動產(chǎn)生了共同的焦點，把體育的文化融入到品牌文化當中，并由此形成了共鳴，這有別于企業(yè)為博取消費者的好感而采取的廠商主導式的傳播，由此塑造出來的企業(yè)形象當然更能深入人心，不易動搖，并進而帶動業(yè)績的提高。 　　中國企業(yè)把世界杯體育事件當成一種“促銷機會”，更多的是一種“炒作機會”，往往只是揀回了芝麻還暗自高興，卻不知道我們其實可以從世界杯這樣的體育盛事中得到更多，我們其實可以在更廣闊的層面上創(chuàng)造價值，可惜我們都把更重要的東西丟棄了！ 　　體育行銷最基本的功用就是成為賣方(企業(yè))和買方(消費者)改善或重建彼此關系的重要工具，雙方藉體育運動產(chǎn)生了共同的焦點，把體育的文化融入到品牌文化當中，并由此形成共鳴。企業(yè)對于世界杯的真正價值、對體育營銷的理解還是很淺，還停留在一種“簡單事件”的層面?；仡^再看看2002世界杯時的風云企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)已經(jīng)沒有幾個還在堅持體育營銷。 　　反思5：忽略體育行銷的本質，把體育僅作為一次普通的事件行銷 　　體育行銷最基本的功用就是，建立或改善企業(yè)和消費者之間的關系，通過把體育文化融入到品牌文化中，使消費者對品牌產(chǎn)生認同，世界很多知名企業(yè)都是在贊助體育事業(yè)中樹立了全球品牌形象，如耐克、阿迪達斯等。玩來玩去還是那些舊花樣，你們不煩消費者也會煩，而且單一策略的效果一般沒有整合策略的好。用一個不大好的詞語來形容大部分企業(yè)的行為，我們認為中國企業(yè)是在“榨取”世界杯。但是重新回眸2002年的世界杯商戰(zhàn)，我們又能看到什么呢？ 　　《成功營銷》視點：反思2002年世界杯行銷 　　眾多企業(yè)只是想利用世界杯吸引眼球，而并不是想真正利用體育這個活動來拉近與消費者的距離，最終能夠提高品牌形象獲取長期收益。 　　廣東健力寶集團有限公司以3100萬元獲得世界杯“賽事直播獨家特約播出”的競標，這意味著，健力寶集團平均每天投在央視世界杯上的花費就接近100萬元人民幣。此前，世界杯宣傳片和倒計時等廣告資源就已經(jīng)為央視掙得了5000萬元。此次世界杯足球賽由于中國隊的參賽，世界杯期間也成為國內(nèi)商家的淘金日。在可預計的這幾年中，還是一個多元化的階段。所以樂華在進行渠道變革時，為什么一定要給自己制訂個框架，制訂了唯一的一個代理制銷售模式呢？ 　　帕勒咨詢有限公司董事羅清啟先生認為，真正成熟的代理商在現(xiàn)階段并不存在。這樣也會使風險降低。 　　再次，將原有的分公司體制平穩(wěn)地轉移到代理分銷體系上。 　　所以，先解決了以往管理松散、貪污、人浮于事、銷售鏈過長的現(xiàn)狀后，再推出一種新的渠道模式，這樣的陣痛就會小得多。通過樂華的這次事件，其它企業(yè)在進行變革時也許可以從樂華此次的失誤當中，總結出一些經(jīng)驗和方法，我們在此列舉一二。 　　惡疾不是一天形成的，治療也不是“一刀切”換個銷售渠道就可以把連帶問題也一并解決掉的。 　　從外部來看，對代理公司提出“現(xiàn)款現(xiàn)貨”的要求，也是沒有照顧到代理公司的利益，樂華的本意是希望把原來花在一些分公司上的錢和庫存費用，返還給經(jīng)銷商，以提高經(jīng)銷商的積極性。這種風險提升了合作的難度。但是在彩電市場的供求上，制造商沒有討價還價的能力，或者說比其它行業(yè)要弱一些。這也就導致了中國的制造商需要自己來鋪設渠道。樂華產(chǎn)品多以中低端電視為主，銷售旺地也多在二三級城市市場，樂華一鼓作氣地砍掉各地分公司的這種做法猶如砍掉了自己的手足，這種方式必然很難被商家接受，導致失敗也在情理之中?！?　　此次樂華彩電渠道變革最終以失敗告終。引發(fā)大量的顧客投訴電話。但是由此開始，樂華與渠道商的矛盾迅速激化。為提高利潤，公司對彩電執(zhí)行高價政策后，不但沒有增加銷售額還使得原有彩電市場迅速萎縮。比如，對一些擁有優(yōu)良資產(chǎn)、黃金店面的弱小連鎖體系采用收編方式。經(jīng)營管理內(nèi)部減耗增源，提高運營效率。 　　首先，要根據(jù)自己的實力適當運作，不要一味急功近利地盲目擴張。 　　同時，美國零售業(yè)的發(fā)展也給我們一個很好的范例，美國在1936年前后刮起過商業(yè)圈地風，連鎖超市店大欺廠，向供應商提出種種條件，要求供應商加大折扣、交進場費等等。為了迅速擴大規(guī)模，賣場大多通過占壓供貨商的貨款，延長賬期的手法，用供貨商的錢達到擴張的目的，這必然導致工商關系的緊張。大規(guī)模決定了大采購，采購單的大小直接決定了賣場商品的成本。其中有很多項費用是供貨商認為不合理的，像贊助費、慶典費、翻修費……可以說，目前的許多超級終端是依賴供貨商的輸血生存，而自身的造血機能脆弱。 　　對于南百這樣超級終端來說，其實也沒有贏。而且，目前的終端在整個商品的流通中，屬于稀缺資源，貨架比黃金還貴就在情理之中。 　　關鍵時刻，在多方面的介入和調(diào)停下，供貨商和百貨大樓握手言和，百貨大樓做出讓步，25家供貨商如要進入城東分店，將免收相關費用，并將撤柜的產(chǎn)品在6月28日前全部上架。這令供貨商大為吃驚和氣憤：如果不交這兩筆錢，供貨商在“南百”其他三家賣場食品超市的業(yè)務也將被終止。“南百”告知各供應商進駐城東分店須按每種品牌1500元標準交納入場費，并按每戶每月450元標準交納管理費，此規(guī)定一出即刻引起了眾供貨商強烈的不滿和抵制。 　　。 　　長期與短期的矛盾 　　碧桂園10年來高擎“服務品牌”大旗不松手，并且不斷進行深化、細化、日?；逊兆兂烧麄€公司無處不在的企業(yè)文化。 　　鳳凰城到底是對市場的“竭澤而漁”還是“放水養(yǎng)魚”？是否因為低價的沖擊，就能夠帶來廣州別墅市場的繁榮呢？ 　　規(guī)模經(jīng)營與個性化矛盾 　　規(guī)模經(jīng)營可以降低成本，但規(guī)模經(jīng)營往往是以犧牲個性為代價的。鳳凰城的價格也可能成為一種新的標桿，它將影響到其他房地產(chǎn)企業(yè)的生存。碧桂園的目標消費者群是那些可能“為了兩分錢就改變品牌忠誠”的消費者，對于他們來說，房屋的價格彈性非常大。 　　鳳凰城的成功無疑是成本領先的成功，但我們關心的是，碧桂園的這種模式還有多大的空間？ 碧桂園剩余空間分析 　　 　　從碧桂園將自己的廣告語改為“南中國居住領域的旗幟”可以看出，碧桂園已經(jīng)不甘于在廣州周邊的密集耕作了，其在異地進行品牌擴張已是勢所必然。大多數(shù)的低路品牌的利潤并不是通過它們的價格實現(xiàn)的，更多的是通過成本領先戰(zhàn)略來實現(xiàn)的。一個品牌的相對市場份額對其盈利能力的影響，要根據(jù)整個商品大類是以高檔品牌產(chǎn)品為主還是以低價品牌產(chǎn)品為主的情況而有所差異。 　　三是快速：一體化使得碧桂園成為一個快速反應的企業(yè)。 　　《成功營銷》視點：鳳凰城為什么可以低價？ 　　鳳凰城把規(guī)模制造、成本領先的戰(zhàn)略闡述得非常清晰：88萬元買382平米的別墅，50萬元的聯(lián)排別墅，均價2800元的優(yōu)雅洋房。在一塊顯示樓房銷售進展的告示牌面前，銷售人員每隔幾分鐘就往上貼一個紅圈，表示該樓房被落訂。這次能夠在當?shù)匾鹑绱嘶鸨磻囊粋€最直接的原因就是低廉的房價。文章中的觀點和分析或許幼稚，或許偏執(zhí)，或許有失水準。 　　本期選題《2002年中國營銷十大看點》的策劃和執(zhí)行就是按照這樣的思路進行的。 　　我們收到了來自于他們的簡單的回答或認真的分析。我們的采訪只有一個問題：“您認為2002年中國市場最具反思和解剖價值的營銷案例是什么？” 　　我們沒有問“最成功的案例”或者“最失敗的案例”，因為這樣的工作每年都會有許多媒體或網(wǎng)站在努力做著。 　　在各媒體狂炒鳳凰城的銷售奇跡、在各方業(yè)界人士探詢鳳凰城暢銷的奧秘的時候，是不是應該冷靜下來仔細想想，鳳凰城的低路品牌定位是不是符合碧桂圓整體品牌形象？以犧牲企業(yè)未來的贏利能力換來今天高市場份額是不是值得？對于一個已經(jīng)比較成熟的企業(yè)，如何才能把握好企業(yè)長遠發(fā)展和短期利益的關系？或許，在人們津津有味地看著熱鬧的同時，換個角度思考才更為重要。但是我們希望通過對這些事件的進一步反思，能夠給中國的企業(yè)家和營銷人更多一些啟示。 　　廣園東碧桂園鳳凰城是碧桂園集團的第九個也是面積(10000畝)最大的樓盤，離廣州市中心30公里。 　　5月5日，有記者到達碧桂園時，見到該樓盤第四期期房也有人落訂。鳳凰城當日售出獨立別墅260套、聯(lián)排別墅120套、洋房600套。 　　二是規(guī)模經(jīng)營：碧桂園10年里不斷擴展，樓盤規(guī)劃一個比一個大的原因，就是通過規(guī)模經(jīng)營來吸收內(nèi)部產(chǎn)品，達到降低成本的目的。 　　企業(yè)層面反思：有多少輝煌可以重來 　　市場份額≠利潤 　　品牌的盈利能力是由兩個因素決定的，即市場份額和這類產(chǎn)品的性質(或者說是品牌參與競爭的產(chǎn)品市場的性質)。 　　低路品牌，即產(chǎn)品屬于一個相對低價類的商品，且擁有一個相對較高的市場份額。碧桂園鳳凰城市場總監(jiān)龍爾綱有一句對五一黃金周銷售狀況的評價——“多賣沒多賺”。十年磨一劍，碧桂園到哪里還能找到如此規(guī)模的土地呢？ 　　 　　當碧桂園所針對的主體市場一點點地縮小和逃離，當消費者對于價格的敏感不再如此顯著而更關注產(chǎn)品的價值時，碧桂園的“房屋大工廠”模式就會有很大的問題。 　　行業(yè)層面反思：四對矛盾 　　鳳凰城營銷沖擊波帶來的震蕩效果波及到整個廣州房地產(chǎn)市場，甚至整個中國房地產(chǎn)市場，鳳凰城給整個房地產(chǎn)行業(yè)提出了四對矛盾，這四對矛盾的探討、爭論、解決或許將影響房地產(chǎn)行業(yè)的走向！ 　　價格戰(zhàn)還是價值戰(zhàn) 　　業(yè)內(nèi)人士認為，鳳凰城前所未有的低價已經(jīng)引領廣州的房地產(chǎn)市場進入價格競爭時代。通俗一點說，鳳凰城是否提前“透支”了廣州房地產(chǎn)業(yè)未來利益呢？。因此，碧桂園的房子一直為那些專家、其他房地產(chǎn)發(fā)展商和高端消費者所詬病，甚至有人把鳳凰城50萬的白領別墅稱為新時代的“筒子樓”。廣告沒有品牌價值的傳承，很大程度上從短期的銷售而言，容易誤導消費者對于價格的過度關注而忽略其品牌的內(nèi)涵，對碧桂園長期積累下來的品牌資產(chǎn)是嚴重的損害。 　　2002年5月下旬，“南百”第四家賣場城東分店招商。同時，“完達山”牌奶粉、“阿明”牌瓜籽等一些食品的供應商也接到了撤貨通知。失去食品種類的60%，“百貨”稱謂將名不副實，對顧客的吸引力無疑會大打折扣。其中有很多項費用是供貨商認為不合理的，像贊助費、慶典費、翻修費…… 　　在商品供過于求的今天，供貨商自然必須求著超級終端，通過他們的貨架將貨放到消費者面前。一旦供貨商的暫時聯(lián)盟解體，最后還是要被超級終端拿捏。據(jù)一位零售業(yè)專家說，收取各種費用是賣場利潤的主要來源，不少賣場的利潤中有超過一半來自這些費用。另一方面，如果賣場不通過“圈地”擴張自己，大規(guī)模采購就不可能實現(xiàn)。 　　這要求任何一個賣場要真正有競爭力，就必須快速擴大自己的規(guī)模。 　　山西經(jīng)銷商聯(lián)合會聯(lián)合幾百家供貨商，將山西最大超級終端華宇一紙告上法庭，要求其結算欠下供貨商的2000多萬元貨款，并遭到這些供貨商長時間斷貨，不得不拿著現(xiàn)金出去采購商品，這難道不是對超級終端的一個提醒？資金鏈的崩潰對超級終端的打擊不言而喻。 　　造血才是大賣場的生存之道 　　資金鏈隨時可能斷裂是很多現(xiàn)在看上去活得還不錯的超級賣場的致命傷，那么對于這些超級終端該如何避免自己的危機不爆發(fā)呢？提高自身的造血機能是唯一的出路。應該多從采購、物流配送、更精細的貨品管理上找到利潤點。 　　第四，更科學地進行擴張，不僅僅依靠資金的力量。但是這種做法導致攤子過大，公司運營成本急劇增加，利潤銳減。因此，在進入5月份以來，“砍掉分公司，實行代理制”的改革在樂華正式啟動，為了推行代理制，樂華砍掉旗下30多家分公司以及辦事處；同時樂華對代理商也提出了較為嚴格的要求：“必須現(xiàn)款現(xiàn)貨”，目的就是為了迅速彌補損失，并且“現(xiàn)款現(xiàn)貨”也可以解決以往彩電業(yè)頭痛的庫存難題，資金周轉速度會加快，彩電營銷費用也可以大幅度降低。另外，又因樂華彩電維修部門已人去樓空