【正文】 世界的客戶(hù)經(jīng)理,并與梅塞德斯奔馳汽車(chē)公司首席執(zhí)行官赫馬特為了給特殊行業(yè)例如保險(xiǎn)、金融和保健等新成立的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)配備人員，格斯特納已從BOOZ，ALLENamp。格斯特納看到，向保健與公用事業(yè)等行業(yè)的客戶(hù)提供用于電子商業(yè)的復(fù)雜軟件，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)，將會(huì)IBM獲得巨大的增長(zhǎng)。無(wú)論是IBM的硬件還是其它公司的硬件，IBM都會(huì)幫助客戶(hù)找到解決問(wèn)題的辦法，這使顧客有很高的忠誠(chéng)度。這種關(guān)系在未來(lái)將會(huì)帶來(lái)更多的業(yè)務(wù)。諾特伯特打過(guò)數(shù)次電話(huà)。當(dāng)格斯特納與其管理小組于1996年12月訪問(wèn)寶潔公司時(shí)，他親自帶領(lǐng)其管理小組進(jìn)行為時(shí)一天的關(guān)于電子商業(yè)新展望的情況介紹。”科特勒說(shuō)：“這要從公司最高層開(kāi)始。從杜邦公司到MARRIOU和惠普公司，建立這種聯(lián)系已成為所有老板們的法寶。當(dāng)發(fā)現(xiàn)客戶(hù)們對(duì)專(zhuān)有硬件和軟件做進(jìn)一步投資猶豫不決時(shí)，他就大力推行像JAVA程序語(yǔ)言這樣的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)由于各公司使用復(fù)雜計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)有困難，IBM就以7。然而，到90年代初這種增長(zhǎng)去消失了。格斯特納在麥金西公司，美國(guó)運(yùn)通公司和納比斯科公司從事了27年管理顧問(wèn)工作。斯坦利公司認(rèn)為“真正使IBM與眾不同的是IBM使產(chǎn)品一體化的計(jì)算機(jī)服務(wù)能力?！边@正是 IBM為何大力支持開(kāi)展計(jì)算機(jī)服務(wù)的重要原因并且也是華爾街突然如此青睞IBM公司的原因之一。IBM再度煥發(fā)青春1996年第二季度，IBM公司獲得了110億美元的驚人收益其中它每做5筆生意就有4筆成交?！倍?月18日對(duì)LG的采訪中鄭燦說(shuō)：“這次格蘭仕在北京市場(chǎng)投放了8000臺(tái)特價(jià)機(jī)，它的消化需要時(shí)間。”在分析市場(chǎng)構(gòu)成時(shí)，導(dǎo)購(gòu)小姐說(shuō)：“還是買(mǎi)格蘭仕的多，為什么? 老百姓哪有那么多錢(qián)? 再說(shuō)我這擺著這么多牌子，都是有合格證的，如果質(zhì)量不合格就出廠，我看廠家不會(huì)擔(dān)這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。 據(jù)商場(chǎng)銷(xiāo)售人員介紹，格蘭仕特價(jià)機(jī)推出后銷(xiāo)售非常好，一度可以用“火爆”來(lái)形容，現(xiàn)在已經(jīng)趨向平穩(wěn)，而LG的銷(xiāo)售狀況也不錯(cuò)。”但是，鄭燦并不否認(rèn)格蘭仕的實(shí)力：“畢竟在國(guó)內(nèi)‘格蘭仕’現(xiàn)在還是微波爐的代名詞，它的地位就好比是彩電業(yè)的長(zhǎng)虹一樣。” 鄭燦認(rèn)為：企業(yè)僅僅依靠?jī)r(jià)格為武器很危險(xiǎn)，“因?yàn)槲⒉t市場(chǎng)經(jīng)過(guò)這么多年的發(fā)展已經(jīng)成熟了，消費(fèi)者不僅僅要看價(jià)格，還要看你的質(zhì)量和服務(wù)水平”?！编崰N分析道：“降價(jià)對(duì)市場(chǎng)造成的沖擊肯定是有，但LG的銷(xiāo)售額一直在增長(zhǎng)。 5月18日，面對(duì)記者提問(wèn)，天津LG電子微波爐營(yíng)業(yè)部鄭燦科長(zhǎng)表達(dá)出揚(yáng)眉吐氣的快意：“我們經(jīng)過(guò)3年的浴血奮戰(zhàn)，終于有了今天這個(gè)局面?！倍G意欲以逸待勞： 由于市場(chǎng)份額相對(duì)較小，三星電子公司負(fù)責(zé)微波爐業(yè)務(wù)的金建利經(jīng)理出言謹(jǐn)慎。然而沒(méi)有想到，正在格蘭仕躊躇滿(mǎn)志地跨出國(guó)門(mén)時(shí)，其后方的戰(zhàn)略要沖國(guó)LG和三星的市場(chǎng)份額，從1998年下半年起連續(xù)攀升，終于在此3地市場(chǎng)上對(duì)格蘭仕構(gòu)成了直接威脅。可以這樣評(píng)價(jià)：在所有的消費(fèi)電子行業(yè)中，微波爐行業(yè)的市場(chǎng)集中度最高，與彩電、空調(diào)、VCD、冰箱、熱水器等行業(yè)的群雄并起的局面相比，格蘭仕應(yīng)該感到欣慰。一、直逼韓國(guó)品牌： 一向以“剛性經(jīng)營(yíng)”著稱(chēng)的格蘭仕經(jīng)營(yíng)人士在解釋此次降價(jià)背景時(shí)說(shuō)：為重點(diǎn)開(kāi)拓海外市場(chǎng)，格蘭仕自春節(jié)前開(kāi)始有計(jì)劃、有意識(shí)地讓出一部分東北、華北市場(chǎng)，目的是培育國(guó)內(nèi)品牌。有一位貸款職員在職時(shí)被認(rèn)為業(yè)績(jī)出色，他退休后由一名年輕人取代，這個(gè)年輕人在上任當(dāng)年就將貸款額提高了50％。每一財(cái)政年度之初，每個(gè)商業(yè)貸款職員提出的營(yíng)業(yè)目標(biāo)一般都比上年提高10％。 定位/抓客戶(hù)的心 5．市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是營(yíng)銷(xiāo)分析、計(jì)劃和控制。形象塑造所追求的是在顧客心目中形成一個(gè)巨大、友好、高效的印象。銀行又被迫尋找新的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)。例如，新加坡聯(lián)合海外銀行在參與當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)時(shí)推出“女士卡”；新加坡發(fā)展銀行以學(xué)生為對(duì)象推出了極具吸引力的“夢(mèng)幻卡”。競(jìng)爭(zhēng)者們也很快跟了上來(lái)，他們也開(kāi)始采取同樣的友好訓(xùn)練和設(shè)施改造。銀行認(rèn)識(shí)到，吸引顧客到銀行來(lái)容易，但要把他們變成忠誠(chéng)顧客卻很難。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)初入銀行界時(shí)，是一種“廣告和促銷(xiāo)”的概念。但是NIKE最成功的一個(gè)戰(zhàn)略可能是他們生產(chǎn)了這個(gè)系列的頂級(jí)產(chǎn)品——這種鞋子的鞋底有透明的圖案，這樣消費(fèi)者可以真切的看到空氣墊子的撞擊。 所以在1983年，當(dāng)Rccbok推出第一代軟皮的，自由式的有氧運(yùn)動(dòng)鞋時(shí)，燦爛的顏色和柔軟的皮面在美國(guó)引起了轟動(dòng)，從某種意義上說(shuō)，Reebok實(shí)際上擴(kuò)展整個(gè)運(yùn)動(dòng)鞋的市場(chǎng)，因?yàn)镽eebok把許多女性顧客從傳統(tǒng)的鞋子生產(chǎn)商哪兒吸引過(guò)來(lái)，人們已不單只把這些鞋子當(dāng)作簡(jiǎn)單的運(yùn)動(dòng)用的鞋子。 但是有一個(gè)公司充分估計(jì)到了這些改變，那就是Reebok International，它的銷(xiāo)售金額，從1984年的8千4百萬(wàn)激升到1985年的叁億零7百萬(wàn)美元。還有，運(yùn)動(dòng)鞋從業(yè)者開(kāi)始時(shí)不時(shí)進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)來(lái)維持他們的市場(chǎng)分額。在1984年“NIKE”跑步鞋的市場(chǎng)份額下降到26％。那些早期購(gòu)買(mǎi)凌志車(chē)的顧客不僅滿(mǎn)意，而且十分快樂(lè)。經(jīng)銷(xiāo)商列出了潛在顧客的名單。豐田公司在美國(guó)宣傳凌志車(chē)時(shí)， 將其圖片和奔馳的并列在一起， 并加上大標(biāo)題：“用36000美元就可以買(mǎi)到價(jià)值73000 美元的汽車(chē)，這在歷史上還是第一次”。這就激發(fā)了豐田公司的構(gòu)思：開(kāi)發(fā)出與奔馳質(zhì)量相同的新型汽車(chē)，但具有更優(yōu)越的價(jià)值(更低的價(jià)格)。凌志挑戰(zhàn)奔馳 在價(jià)值創(chuàng)造方面，豐田公司被稱(chēng)得上是行家。 此外，豐田公司為占領(lǐng)市場(chǎng)，實(shí)施了經(jīng)營(yíng)、售后服務(wù)和領(lǐng)配件供應(yīng)一體化，以?xún)?yōu)質(zhì)的服務(wù)來(lái)打消客戶(hù)對(duì)使用豐田車(chē)的顧慮。3）如何與德國(guó)的小型車(chē)抗衡。于是，豐田公司決定生產(chǎn)適合美國(guó)人需要的小型車(chē)，以大眾牌汽車(chē)為目標(biāo)，取其長(zhǎng)處，克服其缺點(diǎn)，生產(chǎn)出按“美國(guó)車(chē)”進(jìn)行改良的“光冠”小型車(chē)。在汽車(chē)消費(fèi)上，已經(jīng)擺脫了那種把車(chē)作為身份象征的舊意識(shí)，而是逐漸把它視為一種純交通工具：許多移居郊外的富裕家庭開(kāi)始考慮購(gòu)買(mǎi)第二輛車(chē)作為輔助車(chē)：1973年的石油危機(jī)給美國(guó)家庭上了一堂節(jié)能課，美國(guó)的大馬力并不能提高本身的使用價(jià)值；再加上交通阻塞、停車(chē)?yán)щy，從而使低價(jià)、節(jié)能、耐用的小型車(chē)成為消費(fèi)者追求的目標(biāo)。此間首次進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)的豐田汽車(chē)，同樣難逃美國(guó)人的冷眼。經(jīng)過(guò)兩個(gè)品牌的廣告宣傳，上海市“雀巢”咖啡年銷(xiāo)量均在5000噸以上，成為絕大多數(shù)家庭都享用過(guò)的飲料，而“麥?zhǔn)稀眲t落后于“雀巢”，只能占領(lǐng)部分市場(chǎng)。以時(shí)尚休閑及家庭的“愛(ài)與溫馨”為表白求得市場(chǎng)銷(xiāo)量的增加。并影響著許多消費(fèi)者對(duì)“提神醒腦”飲料的消費(fèi)習(xí)慣。后來(lái)，萊杰斯與一位前任摩托羅拉的主管提及此事，說(shuō)英特爾能在短短的7天之內(nèi)就發(fā)展出一套“征服”計(jì)劃，對(duì)方卻說(shuō)摩托羅拉甚至無(wú)法在7日之內(nèi)開(kāi)一次會(huì)議。在執(zhí)行“征服”計(jì)劃時(shí)，英特爾并未浪費(fèi)半點(diǎn)時(shí)間。另外，“征服”計(jì)劃中的另一招是：通過(guò)名人強(qiáng)化英特爾的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。為此，“征服”計(jì)劃的重點(diǎn)就是通過(guò)廣告不斷地提醒顧客，把眼光移至整個(gè)產(chǎn)品線、考慮未來(lái)的發(fā)展。但摩托羅拉的68000卻很快獲得軟件導(dǎo)向顧客的好感。萊杰斯首先市場(chǎng)劃分為幾種類(lèi)型的的顧客。他們意識(shí)到市場(chǎng)的寶座有可能由8086逐漸轉(zhuǎn)讓給68000了。有趣的是這個(gè)價(jià)錢(qián)仍然高于美國(guó)國(guó)內(nèi)的蘋(píng)果價(jià)格，美國(guó)蘋(píng)果價(jià)格在日本市場(chǎng)大約為美國(guó)市場(chǎng)的4倍。然而，美國(guó)蘋(píng)果在日本售價(jià)僅為每個(gè)75美分。為了直接影響日本消費(fèi)者，銷(xiāo)售美國(guó)蘋(píng)果的商店還都插上美國(guó)國(guó)旗。美國(guó)蘋(píng)果在日本上市的第一天。然而，如果能夠創(chuàng)造出一種新的市場(chǎng)需求，美國(guó)蘋(píng)果在日本的銷(xiāo)售潛力將大得多。對(duì)每天低于10個(gè)航班客運(yùn)量的城市，西南航空公司是不會(huì)開(kāi)辟航線的.美國(guó)蘋(píng)果: 改變消費(fèi)習(xí)慣，創(chuàng)造市場(chǎng)需求。我們要把高速公路上的客流搬到天上塞。 而當(dāng)西南航空公司進(jìn)入加利福尼亞州后，幾家大型航空公司不約而同地退出了洛杉磯一一舊金山航線，因?yàn)樗鼈儫o(wú)法與西南航空公司59美元的單程票價(jià)格展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。而中小企業(yè)通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)窗口的選擇，是可以達(dá)到這一境界的?！蔽髂虾娇展臼窃诖_?？刂瞥杀?、確保盈利的條件下拿起價(jià)格武器的。這既節(jié)約了顧客的時(shí)間又可節(jié)省了大量費(fèi)用西南航空公司沒(méi)有計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)的訂票系統(tǒng)，也不負(fù)責(zé)將乘客托運(yùn)的行李轉(zhuǎn)機(jī)。均只執(zhí)行一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，大大節(jié)省了培訓(xùn)費(fèi)、維護(hù)費(fèi) 虛擬成本標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)型 最短的航班輪轉(zhuǎn)時(shí)間針對(duì)短程特點(diǎn)，減少對(duì)顧客的 實(shí)際成本圖32 西南航空公司控制成本的因素 同時(shí)，由于員工的努力，西南航空公司創(chuàng)下了世界航空界最短的航班輪轉(zhuǎn)時(shí)間。 西南航空公司在選擇準(zhǔn)戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)窗口后，低價(jià)格是保證它打贏這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的關(guān)鍵。因而可以采取價(jià)格戰(zhàn)這種最原始而且做到了任何一家大型航空公司都不得無(wú)法做到的低成本運(yùn)營(yíng)。在70年代，西南航空公司只將精力集中于得克薩斯州之內(nèi)的短途航班上。 S即Strengths(長(zhǎng)處)， W 即Weaknesses(弱點(diǎn))以及O 即Opportunities(機(jī)遇)，T即Threats(威脅)。 1967年，克萊爾律師與羅林．金在餐桌上發(fā)現(xiàn)了這個(gè)窗口。生活水平的提高使人們對(duì)交通工具有了更高的要求，而飛行以及快速舒適的特點(diǎn)受到廣泛青睞。這是一個(gè)小企業(yè)戰(zhàn)勝大企業(yè)的經(jīng)典案例。曾經(jīng)盛極一時(shí)的TWA、大陸、西北三家航空公司均經(jīng)營(yíng)不善而宣告破產(chǎn)。但是，80年代中期，啤酒市場(chǎng)的總需求量沒(méi)有擴(kuò)大，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們紛紛采取行動(dòng)迎頭趕上，雖然美勒低熱量啤酒依然暢銷(xiāo)，但主力產(chǎn)品“高生”牌啤酒開(kāi)始衰退。低熱量啤酒從此銷(xiāo)路很大開(kāi)。雖然在此之前，不少?gòu)S商試圖生產(chǎn)低熱量啤酒，但他們把銷(xiāo)售對(duì)象放在節(jié)食者身上，廣告宣傳為它是一種節(jié)食者的飲料，效果很差。美勒公司并入菲力普公司的第一步行動(dòng)，是將原有的唯一的產(chǎn)品“高生”牌重新定位，美其名為“啤酒中的香檳”，吸引了許多不常飲用啤酒的婦女及高收入者。到1983年菲力普莫里斯經(jīng)營(yíng)下的美勒公司在全美啤酒市場(chǎng)的占有率已達(dá)21％，僅次于第一位的布什公司（市場(chǎng)占有率為34％），但已將第三、第四公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后頭，人們認(rèn)為美勒公司創(chuàng)造了一個(gè)奇跡。原來(lái)的美勒公司是一個(gè)生產(chǎn)導(dǎo)向的企業(yè)，全美啤酒行業(yè)中排名第七，市場(chǎng)占有率為4％，業(yè)績(jī)平平。美勒公司的實(shí)踐也使啤酒同行業(yè)糾正了一個(gè)概念上的錯(cuò)誤，即過(guò)去一直認(rèn)為啤酒市場(chǎng)是同質(zhì)市場(chǎng)，只要推出一種產(chǎn)品及一種包裝，消費(fèi)者就得到了滿(mǎn)足。1975年后，美勒公司又成功地推出一種名叫“LITE”的低熱量啤酒。包裝上用男性雄偉的線條，使它看起來(lái)不是娘娘腔的東西，而是更像真正的啤酒。美勒公司的市場(chǎng)細(xì)分策略，使它躍到了啤酒業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。1991992兩年，美國(guó)航空公司的赤字總額累計(jì)達(dá)80億美元。 西南航空公司的成功得益于該公司—貫堅(jiān)持的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略和赫伯特．克萊爾的出色領(lǐng)導(dǎo)。60年代末，美國(guó)GNP高達(dá)9，741億美元，人均收入為2，579美元。而國(guó)內(nèi)日趨頻繁的商務(wù)旅行與美國(guó)過(guò)于廣闊的疆土使短程運(yùn)輸業(yè)變成了有利可圖的“戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)窗口”。 在尋找“戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)窗口”，即市場(chǎng)切入點(diǎn)是通過(guò)SWOT分析法來(lái)實(shí)現(xiàn)。 克萊爾對(duì)企業(yè)實(shí)力及外部環(huán)境的系統(tǒng)分析如表 內(nèi)部分析 外部分析因素SW因素OT獲利能力需要提高當(dāng)前顧客增長(zhǎng)趨勢(shì)銷(xiāo)售與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)入戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)窗口潛在顧客很多得到新顧客費(fèi)用高質(zhì)量保持低成本稍弱競(jìng)爭(zhēng)可以采取價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)手如林大公司服務(wù)保持低成本稍弱技術(shù)生產(chǎn)力較高政治氣候有利財(cái)力不足政府及管理部門(mén)扶持財(cái)務(wù)管理完善法律保護(hù)運(yùn)行穩(wěn)健發(fā)展生產(chǎn)與分配生成本低員工的發(fā)展凝聚力強(qiáng)對(duì)工作投入聲譽(yù)企業(yè)形象良好經(jīng)濟(jì)環(huán)境良好局部需要改善 SWOT總結(jié)具備最重要的優(yōu)勢(shì)面對(duì)最佳機(jī)遇面臨的威脅與最大弱點(diǎn)1．（S）進(jìn)入戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)窗口2．（S）員工凝聚力強(qiáng)3．（O）顧客增長(zhǎng)趨勢(shì)4．（S）企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展5．（O）低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)1．（W）財(cái)力不足2．（W）質(zhì)量與服務(wù)稍弱3．（T）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)大 應(yīng)對(duì) 對(duì)優(yōu)勢(shì)與機(jī)遇，弱點(diǎn)與威脅的分析決策1． 致于航程短、價(jià)格低、頻度高、點(diǎn)至點(diǎn)直航業(yè)務(wù)；2． 利用你成本優(yōu)勢(shì)，與對(duì)手進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)；3． 穩(wěn)健發(fā)展，避免與大型航空公司展開(kāi)面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)通過(guò)SWOT的系統(tǒng)分析法，西南航空公司進(jìn)行正確的市場(chǎng)定位。盡管大型航空公司對(duì)西南航空公司進(jìn)行了激烈的反擊，但由于西南航空公司的經(jīng)營(yíng)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他大型航空公司，因而可以采取價(jià)格戰(zhàn)這種最原始而又最有效的競(jìng)爭(zhēng)手段。80年代是西南航空公司大發(fā)盡其所有的時(shí)期，其客運(yùn)量每年增長(zhǎng)300％，但它的每英里運(yùn)營(yíng)成本不足10美分，比美國(guó)航空業(yè)的平均水平低了近5美分。這不僅節(jié)約了油錢(qián)，而且使公司在人員培訓(xùn)、維修保養(yǎng)、零部件購(gòu)買(mǎi)上。 一般航空公司的登機(jī)卡都是紙的，上面標(biāo)有座位號(hào)，而西南航空公司的登機(jī)卡是塑料的，可以反復(fù)使用。正如一位大型航空公司的經(jīng)理所說(shuō)：“它(西南航窒公司)就像一只地扳縫里的蟑螂，你無(wú)法踩死它。 因此，如果一家企業(yè)可以提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低的價(jià)格，同時(shí)既不影響服務(wù)或產(chǎn)品質(zhì)量，又能保持一定的利潤(rùn)，那么它就是具有了‘極強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)。它有擁有141架客機(jī)，這些客機(jī)全部節(jié)油的波音737，每架飛行每天要飛11個(gè)起落，由于飛行起落頻率高、精心選擇的航線客流量大，所以西南航空公司的，經(jīng)營(yíng)成本和票價(jià)依然是美國(guó)量低的，其航班的平均票儉僅為58美元。交通，我們要與行駛在公路上的福特車(chē)、—克萊斯勒車(chē)、豐田車(chē)、尼桑車(chē)展開(kāi)價(jià)格戰(zhàn)。克萊爾主張集中力量，穩(wěn)扎穩(wěn)打，看準(zhǔn)一個(gè)市場(chǎng)后就全力投入進(jìn)去，直至徹底占領(lǐng)該市場(chǎng)他拒絕了開(kāi)通高利潤(rùn)的歐洲航線的邀請(qǐng)，堅(jiān)定丕移地堅(jiān)守短途航線，以避免與大航空公司兵刃相見(jiàn)—克萊爾對(duì)開(kāi)通航線的城市也有著嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。此外，日本蘋(píng)果一般要比美國(guó)蘋(píng)果個(gè)大得多，針對(duì)這些市場(chǎng)特點(diǎn)，美國(guó)蘋(píng)果種植主協(xié)會(huì)為蘋(píng)果的定位是“有益于健康的方便零食，很明顯，美