【正文】 ，絕對的“信”很難做到，但必須有一個基本的信任關(guān)系，團隊和企業(yè)才能夠有效合作?！靶拧贝蠹叶祭斫饬?，就是誠實守信，這一點中西文化相通。我們把仁義的基本要求明確下來，變成制度，我們來遵守這個行為規(guī)范，遵守規(guī)章制度，那就是禮。所以企業(yè)當(dāng)中必須有一套規(guī)則。所以你得有“義”來約束。 那么從企業(yè)的角度談，五常的道德規(guī)范到底體現(xiàn)在哪里呢？我簡單地做一個說明。而人品當(dāng)中最重要的內(nèi)容就是我們傳統(tǒng)文化當(dāng)中的五常——“仁、義、禮、智、信”。 方太的使命是讓家的感覺更好，它有兩層意思，首先是通過使用我們的產(chǎn)品讓消費者對家的感覺更好，其次就是讓員工對方太公司這個大家庭感覺更好。但是在另一方面，LEC的“平衡”設(shè)置，可能會導(dǎo)致意見相左時，決策難以落實的困難；遠離基層的高管也可能會影響決策的可行性和及時性；等等。柳傳志的權(quán)力運作方式：利用受聯(lián)想集團高層認(rèn)同的個人權(quán)力，即他本身的品格、特性，提高其在聯(lián)想中的職位權(quán)力的影響力，恰當(dāng)?shù)氖褂闷渌鶕碛械穆毼粰?quán)力帶領(lǐng)聯(lián)想走出低谷。資料來源：“軟著陸”[J].中國企業(yè)家，2011（22）：6971.討論參考題：1．討論分析柳傳志的權(quán)力來源和權(quán)力運行方式，他處理問題的藝術(shù)性體現(xiàn)哪些方面。他以經(jīng)濟改革在前、政治改革在后做喻，“不能說我一走經(jīng)濟改革路線，你就說我將來不做政治改革了。不過，那就是不負(fù)任何責(zé)任性質(zhì)的去做了。楊元慶在家庭里面像大哥哥的角色，不斷完善我們防守和進攻的策略。至于8%的股份怎么分，是否包括外籍管理層等，柳傳志拒絕透露，說那是楊元慶的事兒。這個事兒，柳傳志和楊元慶在金融危機期間就有過討論。庫爾特任非執(zhí)行董事。當(dāng)時聯(lián)想集團招聘外籍高管主要依賴外籍股東，“阿梅里奧其實不是最佳選擇，是很不佳的選擇”，但是不用他，“當(dāng)時兩眼一抹黑，到哪里去找合適的人呢?！奥?lián)想要尋找人才，對人才來說，我也在尋找好的機會?！碑?dāng)然這個班子也有一點小晃動，今年，陳紹鵬去了聯(lián)想控股，原COO托利這反映了楊元慶現(xiàn)在更加注重班子里其他成員的感受。差點被阿梅里奧拿下的劉軍，與楊元慶共同坐在中間位置，儼然是聯(lián)想集團的二號人物。更多的還是在于雙拳戰(zhàn)略取得了成效?！罢f到做到、以身作則、建班子、帶隊伍、復(fù)盤”等老聯(lián)想人熟知的詞匯逐漸被外籍員工接受。第一次LEC會議，楊元慶就帶領(lǐng)班子嚴(yán)肅討論，“公司的戰(zhàn)略應(yīng)該是什么？聯(lián)想集團應(yīng)該成為一個什么樣的公司?未來往何處去?”很快，聯(lián)想集團針對兩大區(qū)域市場(新興市場和成熟市場)進行的兩種業(yè)務(wù)模式(交易型業(yè)務(wù)和關(guān)系型業(yè)務(wù))——所謂的“雙拳戰(zhàn)略”出爐?！痹谶@之前，聯(lián)想集團也嘗試過企業(yè)文化建設(shè)，柳傳志拒絕參加。當(dāng)然，柳傳志演講的風(fēng)格還是講故事。第一個議程就是楊元慶和班子成員介紹內(nèi)部分工，講怎么建班子，怎么工作。而且，當(dāng)時聯(lián)想正在虧錢，正在喪失市場份額，所以很自然地，大家都不開心。這是楊元慶刻意的安排，出于“平衡”的考慮?！睌[在柳傳志、楊元慶面前的一個迫切難題是建立一個有凝聚力的戰(zhàn)斗班子。其實在2008年年底，在與美國董事磨嘴皮子斗爭的同時，柳傳志就已經(jīng)開始跟楊元慶討論，接下來應(yīng)該怎么做。但是當(dāng)聯(lián)想集團需要他時，這個把企業(yè)看作是命的老頭，顧不得多想，只能玩命搭上身家性命。楊元慶的短板在于不夠“軟”，骨子里就不會妥協(xié)。加持楊元慶“如果不是楊元慶上來，肯定是不行的。三個人，一個在美國的西部，一個在美國的東部，我在中國，三個人要時間湊起來談判不容易。當(dāng)發(fā)現(xiàn)CEO不行的時候，你要通過董事會撤換他，而不能跟他糾纏，一糾纏，你撤換就撤換不了了。2007年，一位離職的聯(lián)想前高管向本刊記者評價當(dāng)時身為執(zhí)行董事長楊元慶的表現(xiàn)：“我覺得楊元慶是現(xiàn)在聯(lián)想實際意義上的CEO。當(dāng)阿梅里奧把劉軍列為班子里最不行的人，派他去學(xué)習(xí)時，中西碰撞激烈起來。2006年年底，被憋得不行、連老柳勸都不聽的楊元慶主動要求去歐洲，向當(dāng)?shù)貓F隊傳授聯(lián)想集團在中國做交易型業(yè)務(wù)和消費業(yè)務(wù)的經(jīng)驗。這步棋卻出了岔子，由于見解不同、個性都很強烈，執(zhí)行董事長楊元慶和CEO阿梅里奧的沖突最終達到不能緩和的地步。以柳的老謀深算，楊元慶擔(dān)任董事長兼CEO只是一個時間早晚的問題。自并購以來一直堅持妥協(xié)方針的柳傳志，這一次無淪如何不妥協(xié)。在這三年時間里，柳傳志是如何保住楊元慶、加持楊元慶，并最終得以全身而退?保楊“元慶是一匹非常執(zhí)拗的馬，我們碰撞的時候也是火星四濺。柳傳志67歲，楊元慶47歲。上一次是7年前，聯(lián)想集團并購IBM PC業(yè)務(wù)之時。答題要點：一：（以領(lǐng)導(dǎo)方格理倫來說）宗慶后的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格趨于中庸型管理風(fēng)格，一方面專制，一方面有很“親民”。對于娃哈哈，宗馥莉說自己的終極目標(biāo)是將其打造成一個中國制造的國際品牌。她上小學(xué)時，娃哈哈正處于發(fā)展期，父母忙于工作，放學(xué)后她只能自己背著書包到公司食堂吃飯，在幾個大學(xué)生集體宿舍間跑來跑去。盡管這對父女在強勢的風(fēng)格上相似，但在企業(yè)管理上，卻有各自不同的理念和方式——這也是兩代人的差異。這樣做，道理很簡單，“一件事情你做得不好，你要總結(jié)哪里做得不好，這樣下次才不會發(fā)生同樣的錯誤。但改變還是有的，慢下來的宗馥莉不會像以前那樣每天去催問項目的進展。有的時候，睜一只眼閉一只眼唄。應(yīng)該按照制度運行的事情出現(xiàn)偏差，她會找到負(fù)責(zé)人把不滿直接說出來，態(tài)度強勢，部分員工受不了，有時候會去找宗慶后哭訴。 七年前，宗馥莉初到蕭山基地，就選了一張任正非的私訓(xùn)貼在員工辦公室的黑板上，當(dāng)中就有這幾個字?！拔椰F(xiàn)在還想做的，就是對原料的控制。幾番測試改進，2011年底，娃哈哈首批針對國外市場的茶飲料誕生。浙大留學(xué)生畢竟人數(shù)有限，每次去國外參加展會，她都要帶上新研發(fā)的茶飲料，在會場里找人。要做就做最有中國特色的，茶飲料自然當(dāng)之無愧。公主想干的一件事，是把娃哈哈品牌跟健康、營養(yǎng)聯(lián)系起來，讓娃哈哈更加國際化、多元化，圍繞主業(yè)向上下游發(fā)展。由外及內(nèi)，香精香料代表了產(chǎn)品配方上的核心價值，宏勝去年成立了專門的香精香料公司，引入先進的萃取設(shè)備，重點對有中國特色的天然植物進行產(chǎn)品開發(fā)，比如枸杞和紅棗。不難理解，瓶形新穎的產(chǎn)品，無疑會增加消費者購買的幾率——公主作為女性特有的細(xì)膩可窺一斑。這個核心價值，不僅僅是代表品牌的市場占有率，還有產(chǎn)品本身的科技含量。她強烈的“工作狂”勁頭，跟她父親簡直如出一轍。此外，她還設(shè)立了“馥莉慈善基金”，重點捐助貧困大學(xué)生與小學(xué)生。身為帝王之女的宗馥莉，以“公主”形容自然非常貼切，但這是最表面的一層，再深入—層的話，如你所知：人們形容的是她與父親幾乎同樣的強勢、果斷。三：首先，領(lǐng)導(dǎo)團隊中的成員均處在領(lǐng)導(dǎo)地位上，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)理論分析其應(yīng)有的個性特點；其次，作為一個團隊，肯定有相互合作的機會，在此基礎(chǔ)上分析團隊成員應(yīng)有的個性特點。查閱相關(guān)資料，分析史玉柱個性品質(zhì)對其企業(yè)興衰的影響。至于細(xì)節(jié)，他說，在游戲出來之前不能說。而且老史依然是巨人網(wǎng)絡(luò)董事長，他們會去主動找他，讓老史為公司把關(guān)。他解釋說衣服都是媽媽買的，前幾年還有幾件白色衣服，現(xiàn)在穿破了只剩下紅衣服和白褲子。為什么烏龜活的比麻雀長，因為麻雀很好動，老是在空中飛，而烏龜很宅老是不動，能活一千年，所以我打算過烏龜式的屌絲生活，然后工作上也沒有壓力了，落得一身輕，但是會稍微花一點精力做慈善。他的第三塊業(yè)務(wù)是投資，有專業(yè)團隊，不需要他做什么?，F(xiàn)在的新生活就是他的第五個階段。第二個是頭腦發(fā)熱的階段自己認(rèn)識不了自己了，不知道自己多高多大，按照今天話就是不把自己當(dāng)屌絲了，以為自己是高富帥了，然后就亂投資，投了十幾個行業(yè)，蓋個70多層的巨人大廈，根本沒有這個財力，就摔了跤。生活到目前為止我所擔(dān)任的所有職務(wù)，沒有一個實職了。被批評，說明他還重視你，下次努力做好還會再重用你。紀(jì)學(xué)鋒回憶他哭的那次，老史把我的產(chǎn)品貶得一無是處，我覺得特別委屈，覺得一定得拿點東西出來讓他看看。劉偉說，史玉柱會縱容他們犯錯，真這么做了，失敗了，下次才不會犯這種錯誤。如果說史玉柱的冒險和大開大合更適合中國版的英雄勵志故事，劉偉則更符合西方投資人的口味。劉偉則說，萬一哪天咱倆意見老能一致就壞了。這次小刀趁著他接受采訪要求他給《仙俠世界》當(dāng)屌絲代言人而且零報酬，史玉柱含糊其辭。區(qū)別于外界對史玉柱的種種批評與判斷，那些老員工都認(rèn)為史是個單純、執(zhí)著的人。投放策略是史玉柱定下的，平時少投放乃至不投放，在春節(jié)和中秋節(jié)前兩周集中力量高密度投放，這樣我們不投的時候，消費者印象中還有我們的廣告。劉偉等高管對史玉柱非常敬重且不流于表象，雖然他們很尊重史，但反駁他時經(jīng)常一點情面都不留。以前老史會給我布置下苛刻的任務(wù)，而且必須完成，我會恨得牙癢癢，但后來我意識到這是一種磨煉，人需要磨煉。很多員工說，紀(jì)學(xué)鋒越來越像老史。說到這，劉偉表情無意識地變得嚴(yán)肅無論老史在或不在，他的精神是永遠留在巨人的。無論內(nèi)外，每次搞活動他都是遭遇惡痛那個。在宣布退休時，史玉柱說一年后，巨人將不再有我的烙印。他還偶爾在微博上發(fā)發(fā)奧巴馬和奧妹妹（他養(yǎng)的兩條狗）的照片?！彼挠胁桓实卣f“我在提辭職報告的時候馬云還沒提出辭去CEO，但是現(xiàn)在，全國人民都知道他辭職了，我的才批下來。更早的時候史玉柱就和董事會溝通過辭職的事，到現(xiàn)在他們已經(jīng)沒有阻擋史玉柱的借口了。盡管時間花得久了一點，但他覺得非常值得。他做的另一件事是培養(yǎng)研發(fā)人員，比如現(xiàn)任總裁紀(jì)學(xué)鋒，2005年加入巨人網(wǎng)絡(luò)，由史玉柱一手帶出來。史玉柱曾對《中國企業(yè)家》說。無論是以原創(chuàng)為主的網(wǎng)易還是以代理見長的盛大、九城莫不如此，迄今為止還無人逃脫這個咒語。但退休不易。除了全公司大會，平時在公司里見到他并不是件容易的事。以至于人們不由自主地幫史玉柱們考慮中國式人生命題，這些符號式人物應(yīng)該如何進退于生意和生活，才能獲得某種精確的平衡，既不會以敗局收場，又不會終生淪為商業(yè)的奴隸。和他同期成名的企業(yè)家許多己犧牲于中國式的商業(yè)探索，他也險些這樣。一口干掉整瓶不夠過癮，他干脆把剩下的小半瓶當(dāng)頭澆下。“我要退休！”在場所有人都愣了三五秒。史玉柱直接拿起啤酒，試圖用牙咬開。二：領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別：（1）層次不同：領(lǐng)導(dǎo)是管理的靈魂，是高層次的“管理”；領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)是戰(zhàn)略性的宏觀目標(biāo)；管理目標(biāo)主要是微觀目標(biāo)。但美好的未來不會在睡夢中不期而至，她需要我們從未來看今天，從今天起按未來的趨勢創(chuàng)造美好的未來。海爾也是這樣，為打造全球化的品牌，在研發(fā)、制造、營銷等環(huán)節(jié)，整合全球資源。國際化是用企業(yè)自身的資源，在國際上闖蕩出一條路。依托這一網(wǎng)絡(luò)，海爾能夠準(zhǔn)確及時地把握全球消費需求變化，從而設(shè)計生產(chǎn)出最符合消費需求的產(chǎn)品。不降，就退回廠里。前者是從客戶的意愿出發(fā)，提供客戶需要的產(chǎn)品——這正是海爾的目標(biāo)，“要成為互聯(lián)網(wǎng)時代領(lǐng)先的世界品牌”。從企業(yè)層面講，海爾要從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型；從員工層面講，每個人都應(yīng)該主動地發(fā)現(xiàn)用戶的需求，創(chuàng)造用戶需求，成為創(chuàng)新的主體。要從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型如何滿足互聯(lián)網(wǎng)時代客戶的個性化需求？對于以大規(guī)模制造為強項的中國企業(yè)來說，是巨大的挑戰(zhàn)。在這個空間里，每個人都是自己這個世界的中心，有多少人就會有多少個小小的世界。張瑞敏認(rèn)為，中國有真正意義上的企業(yè)，但沒有真正意義上創(chuàng)新的管理思想、管理理論和管理模式。“人類被束縛在地球上，不是因為地球引力，而是因為缺乏創(chuàng)造力。而要跟上時代的步伐，則需要顛覆自己傳統(tǒng)的觀念。從1984年那個資不抵債的集體所有制小廠發(fā)展到今天，海爾連續(xù)9年蟬聯(lián)“中國最有價值品牌”榜首，并且實現(xiàn)了從“中國第一”到“全球第一”的目標(biāo)。海爾，這個“中國制造”最成功的典范，已超越歐美老牌企業(yè)，引領(lǐng)全球家電業(yè)進入“中國時代”。如果跟不上時代的發(fā)展，就會被淘汰。創(chuàng)新，是海爾的企業(yè)精神，也是張瑞敏管理思想的核心和根本。正如佛教禪宗的一句話——“凡墻都是門”，只要你創(chuàng)新，所有豎在你面前的墻都可以通過；如果不創(chuàng)新，即使你面前是一扇門，也過不去。每個人都變成了一個互聯(lián)網(wǎng)的終端，擁有自己的網(wǎng)絡(luò)空間、社交空間和精神空間。每一個自主經(jīng)營體都是一個自主決策的小“海爾”，潛心捕捉客戶的個性化需求，第一時間為客戶送上最有競爭力的解決方案?！睆埲鹈糇龀隽嘶卮?。后者意味著企業(yè)以自己的意愿向客戶提供產(chǎn)品。中國過去的模式恰好相反，很容易壓貨，然后是一系列糾紛，賣不掉，得降價。目前，海爾在全球范圍內(nèi)構(gòu)建了29個生產(chǎn)制造基地、19個海外銷售公司和8大綜合技術(shù)研發(fā)中心。兩者很不同?！盜BM就是整合全球資源優(yōu)勢的典范——工廠放在中國，因為最好的制造業(yè)工人在中國；信息服務(wù)在印度，因為性能價格比最優(yōu)；研發(fā)在美國，因為技術(shù)優(yōu)勢最突出。”在新世紀(jì)的第一個10年剛剛過去的時候，張瑞敏在給海爾員工的信中寫道：“我們一起站在一個新的年代的門口，憧憬美好的未來。這使海爾在快速變化的社會環(huán)境中既能滿足客戶需求，打造良好信譽，又能保證企業(yè)無壓貨，不會遭受經(jīng)濟損失。上一次他公開露面還是兩年前，如果非說變化，光頭是自己剃的，衣服上印著幾個大字，比其他高管穿的帽衫顯得更土，運動褲從阿迪達斯換成了美津濃?？上Р皇牵樕弦恢庇兄鴦e樣的興奮和躍躍欲試。幾次用牙開啤酒失敗后，史玉住不太情愿地接過開瓶器。今年史玉柱剛過五十，深諳自然律，亦知天命。這一群人，在中國變革商業(yè)時代中留存的時間足夠長，完整地經(jīng)歷了中國從物質(zhì)財富的極度匱乏到迅速創(chuàng)富的三十年，有過高遠的信仰，追逐過財富，在高考的獨木橋上走過，也曾在體制內(nèi)外徘徊。他與商業(yè)保持若即若離已有三年。在早些年的美國，克林頓當(dāng)政時期，新經(jīng)濟剛崛起、IT業(yè)狂飆突進，精英企業(yè)家們在高壓的工作下，比往常更旱萌生退意。以前他心里沒底，中國網(wǎng)絡(luò)游戲公司存在一個普遍的魔咒：公司在短期內(nèi)推出一兩款成功產(chǎn)品后，必然在隨后幾年中無法再次獲得同樣的成功。若從巨人上一輪架構(gòu)調(diào)整算起，他對退休的謀劃已有五六年，必須解除巨人對我個人的依賴。”史說道。數(shù)月前，史玉柱試玩《仙俠》覺得非常好，達到了他的目標(biāo)。但董事會不這么認(rèn)為，畢竟史玉柱對于巨人網(wǎng)絡(luò)來說是一個符號，是市值增長的保障。在洞中，他說道“董事會老是不批，一會兒這個不同意，一會兒那個不同意，直到昨天才說服所有的董事。他出現(xiàn)的地點是三亞、迪拜、圣誕島等旅游勝地，嚴(yán)肅刻板的表情換成了咧開嘴的笑臉。”好脾氣壞脾氣4月18日晚間，巨人網(wǎng)絡(luò)宣布任命原總裁劉偉為CEO，紀(jì)學(xué)鋒為公司總裁。除了新員工，大家都叫他老史而不是史總。但如果你認(rèn)為這個人在公司沒有權(quán)威，那你錯了。公司任何一個研發(fā)員工都能把史玉柱的過三關(guān)