【正文】 假定推測(cè)它們兩者結(jié)合一起構(gòu)成基于價(jià)值的管理（VBM，ValueBased Management）。IPM的設(shè)計(jì)是專門(mén)用來(lái)幫助理解對(duì)于一個(gè)特定的商業(yè)組織來(lái)說(shuō)，股東價(jià)值究竟意味著什么，以及用來(lái)表示股東的利益、價(jià)值是如何創(chuàng)造的，它還用來(lái)闡明在一個(gè)企業(yè)中如何管理價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程（圖105）。研究以醫(yī)藥行業(yè)的大型企業(yè)為對(duì)象進(jìn)行了深入地調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：股東對(duì)于管理質(zhì)量的評(píng)價(jià)每提高10%，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的股票市值增長(zhǎng)13億美元；幾乎35%的投資決策是根據(jù)投資者對(duì)于非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析，換句話說(shuō)，如果一個(gè)公司無(wú)法滿足非財(cái)務(wù)預(yù)期，則其股票交易僅為其潛在市值的65%，在理論上，這表示了在不改變企業(yè)基本結(jié)構(gòu)的情況下，企業(yè)仍有50%提高股票市值的機(jī)會(huì)。非財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)P/E相當(dāng)值管理的質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量客戶滿意度0公司文化的力量0投資者溝通的質(zhì)量管理激勵(lì)政策的效果新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的效果市場(chǎng)地位調(diào)查結(jié)論有力的證明關(guān)于企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的非財(cái)務(wù)績(jī)效因素與股東評(píng)價(jià)有關(guān)。項(xiàng)目的具體目標(biāo)是：（1）有關(guān)投資者指定決策的方式和對(duì)信息的需求；（2）調(diào)查投資者及其建議者對(duì)非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的使用情況；（2）衡量非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)股票購(gòu)買(mǎi)決策的影響。但是，企業(yè)內(nèi)部關(guān)注的具體問(wèn)題和外部關(guān)注的問(wèn)題往往存在很多差異，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)究竟應(yīng)該從哪個(gè)角度出發(fā)呢？企業(yè)內(nèi)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)關(guān)注較多的戰(zhàn)略問(wèn)題是：產(chǎn)品或服務(wù)的獲利能力得到充分的理解和利用了嗎？商業(yè)過(guò)程的執(zhí)行是最好或者最高效率的嗎？為了變得更有效率、有效益，該從哪里著手改變商業(yè)過(guò)程呢？在選定的“最佳實(shí)施”的商業(yè)運(yùn)作方式的范圍內(nèi)，資源是否得以最有效的方式進(jìn)行配置了？為了確保得到預(yù)期的結(jié)果，業(yè)績(jī)得以準(zhǔn)確地衡量、監(jiān)督或控制了嗎？業(yè)績(jī)水平能夠令人信服的得到解釋嗎？當(dāng)業(yè)績(jī)偏離了計(jì)劃和預(yù)期時(shí)能夠有效的控制嗎？也就是如本章開(kāi)始時(shí)所說(shuō)的，在評(píng)價(jià)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)程度時(shí)，所關(guān)注的問(wèn)題往往不限于財(cái)務(wù)指標(biāo)，還有很多關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵成功因素的衡量。CSF由關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）進(jìn)行定量，從而產(chǎn)生了非財(cái)務(wù)指標(biāo)。但是它無(wú)法告訴您將來(lái)怎樣，依靠財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)評(píng)價(jià)和管理公司就像依靠后視鏡開(kāi)車(chē)。此時(shí)，此前令人困惑的畫(huà)面得以陳清。戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)計(jì)劃程序落實(shí)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)的行動(dòng)，營(yíng)運(yùn)行動(dòng)計(jì)劃專門(mén)處理在現(xiàn)有的產(chǎn)品和現(xiàn)有分銷(xiāo)渠道基礎(chǔ)上減少成本、增加銷(xiāo)售。經(jīng)理們常常因?yàn)椴桓疫h(yuǎn)離日常運(yùn)營(yíng)管理，使得戰(zhàn)略計(jì)劃有關(guān)創(chuàng)新的部分無(wú)法兌現(xiàn)?？傊行У臉I(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)是，將長(zhǎng)期計(jì)劃分解為短期的切合實(shí)際的行動(dòng)，執(zhí)行可付諸行動(dòng)的戰(zhàn)略計(jì)劃。一、戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)企業(yè)管理的戰(zhàn)略理論已經(jīng)為所有實(shí)務(wù)界和理論界的人士所熟悉，但是戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度如何衡量，也就是與戰(zhàn)略有關(guān)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)如何實(shí)施，理論與實(shí)務(wù)界至今尚未形成行之有效的方法。但是，無(wú)論如何，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)必須與這些既定的管轄方式和管轄結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。管轄方式和結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)、預(yù)算、預(yù)測(cè)、報(bào)告和檢查等子程序都要產(chǎn)生影響，這些都成為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。在這種模式里，不同管理層設(shè)置相對(duì)應(yīng)的歸口管理職能，重復(fù)基本任務(wù)。④矩陣。公司管理層被分開(kāi)，以便處理價(jià)值創(chuàng)造的不同方面，總公司處理總體發(fā)展和對(duì)外關(guān)系，下一級(jí)管理層負(fù)責(zé)管理分類業(yè)務(wù)。總公司任命代表，主管公司某一方面、某一領(lǐng)域或某一部分業(yè)務(wù)。總公司直接處于業(yè)務(wù)單位之上，所以兩個(gè)管理層之間存在直接和經(jīng)常性接觸。兩個(gè)母公司層次：一個(gè)主管公司發(fā)展，一個(gè)主管分類業(yè)務(wù)。A2．與管轄模式相對(duì)應(yīng)的管轄結(jié)構(gòu)公司選定一種管轄模式后，一定要在整個(gè)績(jī)效管理程序中始終應(yīng)用這一模式。計(jì)劃的中心是確定短期和長(zhǎng)期財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)，總公司定期對(duì)這些目標(biāo)的完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。因?yàn)榭偛颗c分公司及其業(yè)務(wù)單位聯(lián)系密切，時(shí)刻掌握著它們的狀況，所以，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的中心主要是完成長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，總公司只是在運(yùn)營(yíng)結(jié)果出現(xiàn)較大背離才正式做出反應(yīng)，控制程序比較靈活。促進(jìn)和協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單位的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和目標(biāo)。控制程序不看重對(duì)月財(cái)務(wù)結(jié)果的監(jiān)督，總公司的管理較靈活依據(jù)計(jì)劃，定期監(jiān)督實(shí)際的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。總公司對(duì)計(jì)劃的影響中等。組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)大的中心功能部門(mén)、共享服務(wù)部門(mén)，包括營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)等。業(yè)務(wù)單位制定計(jì)劃，總公司檢查、評(píng)估和監(jiān)督。項(xiàng)目戰(zhàn)略計(jì)劃型戰(zhàn)略控制型財(cái)務(wù)控制型行業(yè)類型高速變化、快速增長(zhǎng)，或競(jìng)爭(zhēng)激烈。管轄模式以制度的形式表現(xiàn)出來(lái)，規(guī)定了總公司對(duì)子公司可以在何時(shí)、采取何種形式的干涉，也規(guī)定了總公司可以使用的管理工具，包括對(duì)經(jīng)理們的制裁、激勵(lì)、提拔或降級(jí)。最后應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)的是，信息技術(shù)是提高業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系運(yùn)行效果的重要工具，它對(duì)于實(shí)現(xiàn)信息透明化、實(shí)時(shí)化、集成化至關(guān)重要，使管理人員能獲得滿意的管理信息。這樣的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)能夠更好的實(shí)現(xiàn)控制的作用。4．績(jī)效檢查這一程序及時(shí)檢查實(shí)際績(jī)效與目標(biāo)的差距，并進(jìn)行必要的預(yù)測(cè)，以確保及時(shí)采取更正性和預(yù)防性行動(dòng)，保證公司向著預(yù)期目標(biāo)前進(jìn)。制訂預(yù)算必須考慮經(jīng)營(yíng)環(huán)境的易變性，通過(guò)彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等形式將變化納入預(yù)算的范圍內(nèi)，從而使得預(yù)算具有更好的可操作性，能夠成為衡量業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。二、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的實(shí)施步驟完整的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系決不是指簡(jiǎn)單的考評(píng)一項(xiàng)工作，相反，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是一個(gè)完整的過(guò)程。在傳統(tǒng)的職能分工組織中，沒(méi)有專門(mén)的職能部門(mén)能夠?qū)σ粋€(gè)完整的價(jià)值實(shí)現(xiàn)程序負(fù)責(zé)，各部門(mén)往往也是孤立地設(shè)計(jì)自己的評(píng)價(jià)體系，因而沒(méi)有辦法測(cè)評(píng)整個(gè)企業(yè)的價(jià)值增值程序。其中的原因在于，經(jīng)營(yíng)績(jī)效這個(gè)概念本身就是由許多不同的面拼湊而成，每個(gè)企業(yè)在不同的發(fā)展階段可能側(cè)重于不同的方面。一旦選擇了錯(cuò)誤的評(píng)估項(xiàng)目，將可能導(dǎo)致行動(dòng)的結(jié)果完全背離預(yù)期和規(guī)劃。遠(yuǎn)大的目標(biāo)會(huì)讓人以創(chuàng)新的方式思考，尋求那些以前沒(méi)有注意到的改善業(yè)績(jī)的方法和途徑，并取得成果。“遠(yuǎn)大的目標(biāo)對(duì)于改善公司的業(yè)績(jī)會(huì)造成很大的影響，這正是行為學(xué)派研究的成果。假如組織對(duì)于預(yù)期的成果不是很肯定，就應(yīng)該先停下采取具體措施的腳步加以澄清。由于評(píng)估措施既難設(shè)計(jì)，又難形成共識(shí)，所以很多公司遲遲不肯把本身希望得到的結(jié)果化為具體的數(shù)字。一、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原則業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原則對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的具體指標(biāo)設(shè)計(jì)、模式選擇和實(shí)施過(guò)程起到指導(dǎo)作用，主要有以成果為重、追求遠(yuǎn)大的績(jī)效，以及評(píng)估正確的項(xiàng)目三個(gè)方面。（4）受到通貨膨脹影響的企業(yè)，不應(yīng)完全以歷史成本為基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)數(shù)字來(lái)衡量績(jī)效。而且，僅利用財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)來(lái)評(píng)估企業(yè)績(jī)效，將造成僅注意短期經(jīng)營(yíng)績(jī)效，而無(wú)法揭示企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的全貌。非財(cái)務(wù)性指標(biāo)與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)性指標(biāo)相比，具有以下明顯差異：（1）非財(cái)務(wù)性指標(biāo)直接衡量企業(yè)各種創(chuàng)造股東財(cái)富的活動(dòng)，因此具有很強(qiáng)的績(jī)效衡量的診斷功能；（2）由于非財(cái)務(wù)指標(biāo)是直接用以衡量企業(yè)各種生產(chǎn)性活動(dòng)的指標(biāo)，因此可以較準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)未來(lái)現(xiàn)金流量的方向。由此可知，企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系因企業(yè)所處環(huán)境及發(fā)展階段不同而調(diào)整。2．企業(yè)成長(zhǎng)階段此一階段除了仍必須關(guān)注收入增長(zhǎng)外，還應(yīng)同時(shí)考慮獲利率與資產(chǎn)的管理效率，以實(shí)現(xiàn)收入與報(bào)酬的平衡。例如，放棄投資高于資金成本卻低于企業(yè)平均報(bào)酬率的投資方案。2．現(xiàn)金流量該指標(biāo)有兩大明顯的優(yōu)點(diǎn)：①可用以衡量企業(yè)績(jī)效，以及評(píng)估償債能力及流動(dòng)性；②可幫助企業(yè)了解經(jīng)營(yíng)、投資及理財(cái)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)層面情況。NAA認(rèn)為績(jī)效衡量的方法要視不同環(huán)境而定，不能千篇一律。作為傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)核心的會(huì)計(jì)指標(biāo)，在組織控制實(shí)踐的變化中受到人們的懷疑。這樣的研究結(jié)論引起學(xué)術(shù)界關(guān)注，同時(shí)，因?yàn)樽畛醯难芯凯h(huán)境、計(jì)量方法上都有不完善的地方，也引起了很多的爭(zhēng)議。隨后逐步形成了預(yù)算與實(shí)際利潤(rùn)比較、投資報(bào)酬率、現(xiàn)金流量等財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法體系。這種管理思想影響了隨后幾十年的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。四、企業(yè)管理理論組織內(nèi)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的發(fā)展深受組織管理思想的影響，并隨著經(jīng)濟(jì)和管理的發(fā)展逐步發(fā)展和完善。而前饋控制一旦失誤，則會(huì)使被控系統(tǒng)的運(yùn)行期間偏離給定狀態(tài)，出現(xiàn)偏差,這就需要通過(guò)及時(shí)、適度、有效的反饋控制消除已出現(xiàn)的偏差。前饋控制是施控系統(tǒng)根據(jù)被控系統(tǒng)在未來(lái)的運(yùn)行過(guò)程中可能出現(xiàn)的偏差，提前調(diào)整被控系統(tǒng)的輸入，以使被控系統(tǒng)在未來(lái)的運(yùn)行過(guò)程中避免對(duì)于給定狀態(tài)的偏離和偏差的形成。這里說(shuō)的事前事后是針對(duì)控制循環(huán)中一小段運(yùn)行過(guò)程而言，對(duì)一個(gè)持續(xù)運(yùn)行的系統(tǒng)而言，所有的控制環(huán)節(jié)都在事中循環(huán)不斷地進(jìn)行。到了現(xiàn)代，哈羅德?孔茨認(rèn)為管理的職能為計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、人事和控制。只有當(dāng)職工接受了組織目標(biāo)，并與個(gè)人目標(biāo)協(xié)調(diào)起來(lái)時(shí)，目標(biāo)才能發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)功能。（2）目標(biāo)的明確性。概括起來(lái)，主要有三個(gè)因素：（1）目標(biāo)難度。如果實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)對(duì)人來(lái)說(shuō)，很有價(jià)值，人的積極性就高；反之，積極性則低。需要按其重要性依次排列為：生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。行為科學(xué)認(rèn)為，人的動(dòng)機(jī)來(lái)自需要，由需要確定人們的行為目標(biāo)，激勵(lì)則作用于人內(nèi)心活動(dòng)，激發(fā)、驅(qū)動(dòng)和強(qiáng)化人的行為。另一方面通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，可以傳遞組織戰(zhàn)略目標(biāo)與具體任務(wù)，引導(dǎo)代理人的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)行為與委托人的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，從而降低代理成本，提高管理效率。在信息不對(duì)稱的情況下，契約是不完全的，往往會(huì)出現(xiàn)道德危機(jī)（即契約后代理人利用信息不對(duì)稱而不為委托人的最大利益努力工作）和逆向選擇（即契約前代理人利用信息不對(duì)稱有意選擇有利于其自身利益而有損于委托人利益的決策行為），導(dǎo)致代理成本增加。一、委托代理理論委托代理理論是研究組織業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)問(wèn)題的基礎(chǔ)。提到，從150年前對(duì)遠(yuǎn)離總部的生產(chǎn)部門(mén)成本和效率的評(píng)價(jià)，到20世紀(jì)初杜邦等綜合類組織中分部投資效益的評(píng)價(jià)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)一直是管理會(huì)計(jì)的重要內(nèi)容；齊默爾曼（2000）[美]齊默爾曼，邱寒等譯，《決策與控制會(huì)計(jì)》，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社2000年版。托馬斯在本章中，首先將介紹業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的理論基礎(chǔ)，在開(kāi)發(fā)具體的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具時(shí)，這些理論基礎(chǔ)能夠幫助開(kāi)發(fā)者明確應(yīng)當(dāng)考慮的各方面因素。這個(gè)問(wèn)題之所以受到如此的關(guān)注，不僅因?yàn)闃I(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的結(jié)果將作為分配的依據(jù)，而且因?yàn)橛行У臉I(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)過(guò)程本身就是促進(jìn)效率提高的過(guò)程。在會(huì)計(jì)研究領(lǐng)域， 約翰遜和卡普蘭（1987）[美]H卡普蘭著，侯本領(lǐng)，劉興云譯，《管理會(huì)計(jì)的興衰》，中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社992年版。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的理論吸收了很多管理學(xué)中很多其他理論的思想，主要有委托代理理論、激勵(lì)理論、控制理論和戰(zhàn)略管理等企業(yè)管理理論，這些理論研究的結(jié)論成為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)理論的基礎(chǔ)，也對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法的設(shè)計(jì)提出了指導(dǎo)性的要求。最理想的情況是委托人與代理人目標(biāo)一致，而實(shí)際情況卻大相徑庭。一方面科學(xué)嚴(yán)密的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)可以及時(shí)反饋代理人的工作狀況，降低信息不對(duì)稱的程度，從而阻止代理人的道德危機(jī)和逆向選擇行為。激勵(lì)理論是行為科學(xué)中用于處理需要、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)和行為四者之間關(guān)系的核心理論。最具代表性的馬斯洛需要層次論就提出人類的需要是有等級(jí)層次的，從最低級(jí)的需要逐級(jí)向最高級(jí)的需要發(fā)展。最具代表性的弗洛姆（V. H. Vroom）的“期望理論”認(rèn)為，一個(gè)目標(biāo)對(duì)人的激勵(lì)程度受兩個(gè)因素影響：一是目標(biāo)效價(jià)，指人對(duì)實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)有多大價(jià)值的主觀判斷。在弗洛姆之后，美國(guó)管理學(xué)家洛克（E. A. Locke）和休斯（C. L. Huse）等人又提出了“目標(biāo)設(shè)置理論”。因此，應(yīng)把目標(biāo)控制在就有較大難度，又不超出人的承受能力這一水平上。（3）目標(biāo)的可接受性。三、控制理論控制作為一項(xiàng)重要的管理活動(dòng)很早就為管理學(xué)家和企業(yè)家所重視，法約爾提出的五項(xiàng)管理職能即計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。這可以概括地表述為控制的事前準(zhǔn)備、事中反映和事后判斷。正是由于它是根據(jù)過(guò)去來(lái)調(diào)整未來(lái)，所以反饋控制帶有本身不可能消除的局限性即延遲性和滯后性。正是從這種意義上說(shuō)，前饋控制是對(duì)于反饋控制局限性的補(bǔ)充。因此，在實(shí)際的控制工作中必須將反饋控制和前饋控制這兩種控制方式有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。企業(yè)管理中出現(xiàn)了利用原材料和人工標(biāo)準(zhǔn)方面信息控制實(shí)際成本的一種方法，即利用實(shí)際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本之間差異控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。為此，大多數(shù)企業(yè)采用銷(xiāo)售利潤(rùn)率作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，而后逐漸發(fā)展成為投資報(bào)酬率（ROI）和剩余收益等評(píng)價(jià)指標(biāo)。有研究人員發(fā)現(xiàn)，相對(duì)于以利潤(rùn)為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的企業(yè)，基于預(yù)算進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的企業(yè)中觀察到更多的與工作相聯(lián)系的壓力和功能失調(diào)行為。這些管理思想對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)都產(chǎn)生了影響。五、美國(guó)企業(yè)績(jī)效衡量制度美國(guó)會(huì)計(jì)人員協(xié)會(huì)（National Association of Accountants，簡(jiǎn)稱NAA）于1986年發(fā)布管理會(huì)計(jì)公報(bào)第四號(hào)，主要目的是為了規(guī)范管理會(huì)計(jì)衡量績(jī)效行為。1．凈利與每股盈余該指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)是：①依據(jù)GAAP計(jì)算而得，具有客觀性；②指標(biāo)計(jì)算簡(jiǎn)單，便于使用缺點(diǎn)為：①未考慮資產(chǎn)貶值因素；②忽視無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值；③作為向?qū)е笜?biāo)，容易使企業(yè)出現(xiàn)行為短期化傾向。缺點(diǎn)是：①計(jì)算口徑復(fù)雜，必須前后一貫，但不易做到，結(jié)果計(jì)算容易產(chǎn)生誤解并缺乏前后及橫向的可比性；②，對(duì)管理當(dāng)局的決策將產(chǎn)生負(fù)面影響。因此，創(chuàng)始階段的企業(yè)，如何以有限的資源獲取市場(chǎng)上的有利地位，通常是最關(guān)鍵的因素，收入的增長(zhǎng)及經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)金流量成為企業(yè)特別關(guān)注的指標(biāo)。4．企業(yè)衰退階段這一時(shí)期，現(xiàn)金流量特別重要，成為衡量企業(yè)績(jī)效的中心指標(biāo)，而一些長(zhǎng)期性的績(jī)效指標(biāo)已變得不那么重要了。（三）非財(cái)務(wù)性績(jī)效衡量指標(biāo)長(zhǎng)期以來(lái)，財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)主宰了整個(gè)對(duì)企業(yè)及其管理當(dāng)局的績(jī)效衡量，但隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)，如市場(chǎng)占有率、新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)能力、產(chǎn)品與服務(wù)的品質(zhì)、生產(chǎn)力及員工培訓(xùn)等，逐漸在企業(yè)的績(jī)效衡量上，扮演著比較重要的角色。（四）NAA的建議與匯總NAA認(rèn)為目前很多的績(jī)效衡量方法，不是不夠完整，就是過(guò)于狹隘，未能形成一較全面性的衡量標(biāo)準(zhǔn)；此外，許多衡量方法局限于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)思維及數(shù)據(jù)，不能應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境急劇變化的挑戰(zhàn)。（3）在運(yùn)用多項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量績(jī)效時(shí)，應(yīng)結(jié)合運(yùn)用預(yù)算與實(shí)際的差異，以提高績(jī)效衡量的效用。本節(jié)將分析企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的具體設(shè)計(jì)要點(diǎn)，包括業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的原則、實(shí)施步驟，以及實(shí)施的模式。任何變革，無(wú)論是戰(zhàn)略的確定還是制度的革新，首先都應(yīng)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，而不是在業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)好后，再來(lái)決定評(píng)估措施與績(jī)效目標(biāo)。當(dāng)然，如果要讓評(píng)估措施與成果相聯(lián)系，首先必須徹底了解公司的整體目標(biāo)。韋爾奇就說(shuō)過(guò)：”評(píng)估多半都有一個(gè)問(wèn)題，那就是你會(huì)把它設(shè)定在你可以做到的程度。但要是這些目標(biāo)都要求不高，而且很容易達(dá)到，那又有什么好得意的？遠(yuǎn)大的目標(biāo)所重視的是希望做到什么，而不是可以完成什么。因此，衡量標(biāo)準(zhǔn)的制定