【正文】 假定推測它們兩者結合一起構成基于價值的管理（VBM，ValueBased Management）。IPM的設計是專門用來幫助理解對于一個特定的商業(yè)組織來說，股東價值究竟意味著什么，以及用來表示股東的利益、價值是如何創(chuàng)造的，它還用來闡明在一個企業(yè)中如何管理價值創(chuàng)造的過程（圖105）。研究以醫(yī)藥行業(yè)的大型企業(yè)為對象進行了深入地調(diào)查，結果發(fā)現(xiàn)：股東對于管理質(zhì)量的評價每提高10%，就會導致企業(yè)的股票市值增長13億美元；幾乎35%的投資決策是根據(jù)投資者對于非財務數(shù)據(jù)的分析，換句話說，如果一個公司無法滿足非財務預期，則其股票交易僅為其潛在市值的65%，在理論上，這表示了在不改變企業(yè)基本結構的情況下，企業(yè)仍有50%提高股票市值的機會。非財務績效指標P/E相當值管理的質(zhì)量產(chǎn)品和服務的質(zhì)量客戶滿意度0公司文化的力量0投資者溝通的質(zhì)量管理激勵政策的效果新產(chǎn)品開發(fā)的效果市場地位調(diào)查結論有力的證明關于企業(yè)長期戰(zhàn)略的非財務績效因素與股東評價有關。項目的具體目標是：（1）有關投資者指定決策的方式和對信息的需求；（2）調(diào)查投資者及其建議者對非財務數(shù)據(jù)的使用情況；（2）衡量非財務數(shù)據(jù)對股票購買決策的影響。但是，企業(yè)內(nèi)部關注的具體問題和外部關注的問題往往存在很多差異，業(yè)績評價究竟應該從哪個角度出發(fā)呢？企業(yè)內(nèi)部業(yè)績評價時關注較多的戰(zhàn)略問題是：產(chǎn)品或服務的獲利能力得到充分的理解和利用了嗎？商業(yè)過程的執(zhí)行是最好或者最高效率的嗎？為了變得更有效率、有效益，該從哪里著手改變商業(yè)過程呢？在選定的“最佳實施”的商業(yè)運作方式的范圍內(nèi)，資源是否得以最有效的方式進行配置了？為了確保得到預期的結果，業(yè)績得以準確地衡量、監(jiān)督或控制了嗎？業(yè)績水平能夠令人信服的得到解釋嗎？當業(yè)績偏離了計劃和預期時能夠有效的控制嗎？也就是如本章開始時所說的，在評價公司戰(zhàn)略實現(xiàn)程度時，所關注的問題往往不限于財務指標，還有很多關系到企業(yè)長遠發(fā)展的關鍵成功因素的衡量。CSF由關鍵績效指標（KPI）進行定量，從而產(chǎn)生了非財務指標。但是它無法告訴您將來怎樣，依靠財務數(shù)據(jù)評價和管理公司就像依靠后視鏡開車。此時，此前令人困惑的畫面得以陳清。戰(zhàn)略運營計劃程序落實現(xiàn)有經(jīng)營的行動，營運行動計劃專門處理在現(xiàn)有的產(chǎn)品和現(xiàn)有分銷渠道基礎上減少成本、增加銷售。經(jīng)理們常常因為不敢遠離日常運營管理，使得戰(zhàn)略計劃有關創(chuàng)新的部分無法兌現(xiàn)?？傊?，有效的業(yè)績評價的基礎是，將長期計劃分解為短期的切合實際的行動，執(zhí)行可付諸行動的戰(zhàn)略計劃。一、戰(zhàn)略實現(xiàn)與業(yè)績評價企業(yè)管理的戰(zhàn)略理論已經(jīng)為所有實務界和理論界的人士所熟悉，但是戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)程度如何衡量，也就是與戰(zhàn)略有關的業(yè)績評價如何實施，理論與實務界至今尚未形成行之有效的方法。但是，無論如何，業(yè)績評價系統(tǒng)必須與這些既定的管轄方式和管轄結構相適應。管轄方式和結構對戰(zhàn)略開發(fā)、預算、預測、報告和檢查等子程序都要產(chǎn)生影響，這些都成為業(yè)績評價體系設計的基礎。在這種模式里，不同管理層設置相對應的歸口管理職能，重復基本任務。④矩陣。公司管理層被分開，以便處理價值創(chuàng)造的不同方面，總公司處理總體發(fā)展和對外關系，下一級管理層負責管理分類業(yè)務?？偣救蚊?，主管公司某一方面、某一領域或某一部分業(yè)務?？偣局苯犹幱跇I(yè)務單位之上，所以兩個管理層之間存在直接和經(jīng)常性接觸。兩個母公司層次：一個主管公司發(fā)展，一個主管分類業(yè)務。A2．與管轄模式相對應的管轄結構公司選定一種管轄模式后，一定要在整個績效管理程序中始終應用這一模式。計劃的中心是確定短期和長期財務與非財務目標，總公司定期對這些目標的完成情況進行評價。因為總部與分公司及其業(yè)務單位聯(lián)系密切，時刻掌握著它們的狀況，所以，業(yè)績評價的中心主要是完成長期戰(zhàn)略目標，總公司只是在運營結果出現(xiàn)較大背離才正式做出反應，控制程序比較靈活。促進和協(xié)調(diào)業(yè)務單位的長期戰(zhàn)略和目標?？刂瞥绦虿豢粗貙υ仑攧战Y果的監(jiān)督，總公司的管理較靈活依據(jù)計劃，定期監(jiān)督實際的財務和非財務指標?？偣緦τ媱澋挠绊懼械?。組織結構強大的中心功能部門、共享服務部門，包括營銷、研發(fā)等。業(yè)務單位制定計劃，總公司檢查、評估和監(jiān)督。項目戰(zhàn)略計劃型戰(zhàn)略控制型財務控制型行業(yè)類型高速變化、快速增長，或競爭激烈。管轄模式以制度的形式表現(xiàn)出來，規(guī)定了總公司對子公司可以在何時、采取何種形式的干涉，也規(guī)定了總公司可以使用的管理工具，包括對經(jīng)理們的制裁、激勵、提拔或降級。最后應當強調(diào)的是，信息技術是提高業(yè)績評價體系運行效果的重要工具，它對于實現(xiàn)信息透明化、實時化、集成化至關重要，使管理人員能獲得滿意的管理信息。這樣的業(yè)績評價能夠更好的實現(xiàn)控制的作用。4．績效檢查這一程序及時檢查實際績效與目標的差距，并進行必要的預測，以確保及時采取更正性和預防性行動，保證公司向著預期目標前進。制訂預算必須考慮經(jīng)營環(huán)境的易變性，通過彈性預算、滾動預算等形式將變化納入預算的范圍內(nèi)，從而使得預算具有更好的可操作性，能夠成為衡量業(yè)績的標準。二、業(yè)績評價體系的實施步驟完整的業(yè)績評價體系決不是指簡單的考評一項工作，相反，業(yè)績評價是一個完整的過程。在傳統(tǒng)的職能分工組織中，沒有專門的職能部門能夠?qū)σ粋€完整的價值實現(xiàn)程序負責，各部門往往也是孤立地設計自己的評價體系，因而沒有辦法測評整個企業(yè)的價值增值程序。其中的原因在于，經(jīng)營績效這個概念本身就是由許多不同的面拼湊而成，每個企業(yè)在不同的發(fā)展階段可能側(cè)重于不同的方面。一旦選擇了錯誤的評估項目，將可能導致行動的結果完全背離預期和規(guī)劃。遠大的目標會讓人以創(chuàng)新的方式思考，尋求那些以前沒有注意到的改善業(yè)績的方法和途徑，并取得成果?！斑h大的目標對于改善公司的業(yè)績會造成很大的影響，這正是行為學派研究的成果。假如組織對于預期的成果不是很肯定，就應該先停下采取具體措施的腳步加以澄清。由于評估措施既難設計，又難形成共識，所以很多公司遲遲不肯把本身希望得到的結果化為具體的數(shù)字。一、業(yè)績評價系統(tǒng)的設計原則業(yè)績評價系統(tǒng)的設計原則對業(yè)績評價的具體指標設計、模式選擇和實施過程起到指導作用，主要有以成果為重、追求遠大的績效，以及評估正確的項目三個方面。（4）受到通貨膨脹影響的企業(yè)，不應完全以歷史成本為基礎的會計數(shù)字來衡量績效。而且，僅利用財務性績效指標來評估企業(yè)績效，將造成僅注意短期經(jīng)營績效，而無法揭示企業(yè)經(jīng)營績效的全貌。非財務性指標與傳統(tǒng)的財務性指標相比，具有以下明顯差異：（1）非財務性指標直接衡量企業(yè)各種創(chuàng)造股東財富的活動，因此具有很強的績效衡量的診斷功能；（2）由于非財務指標是直接用以衡量企業(yè)各種生產(chǎn)性活動的指標，因此可以較準確地預測未來現(xiàn)金流量的方向。由此可知，企業(yè)績效評價體系因企業(yè)所處環(huán)境及發(fā)展階段不同而調(diào)整。2．企業(yè)成長階段此一階段除了仍必須關注收入增長外，還應同時考慮獲利率與資產(chǎn)的管理效率，以實現(xiàn)收入與報酬的平衡。例如，放棄投資高于資金成本卻低于企業(yè)平均報酬率的投資方案。2．現(xiàn)金流量該指標有兩大明顯的優(yōu)點：①可用以衡量企業(yè)績效，以及評估償債能力及流動性；②可幫助企業(yè)了解經(jīng)營、投資及理財活動的動態(tài)層面情況。NAA認為績效衡量的方法要視不同環(huán)境而定，不能千篇一律。作為傳統(tǒng)的業(yè)績評價核心的會計指標，在組織控制實踐的變化中受到人們的懷疑。這樣的研究結論引起學術界關注，同時，因為最初的研究環(huán)境、計量方法上都有不完善的地方，也引起了很多的爭議。隨后逐步形成了預算與實際利潤比較、投資報酬率、現(xiàn)金流量等財務指標為主的業(yè)績評價方法體系。這種管理思想影響了隨后幾十年的業(yè)績評價系統(tǒng)。四、企業(yè)管理理論組織內(nèi)部業(yè)績評價的發(fā)展深受組織管理思想的影響，并隨著經(jīng)濟和管理的發(fā)展逐步發(fā)展和完善。而前饋控制一旦失誤，則會使被控系統(tǒng)的運行期間偏離給定狀態(tài)，出現(xiàn)偏差,這就需要通過及時、適度、有效的反饋控制消除已出現(xiàn)的偏差。前饋控制是施控系統(tǒng)根據(jù)被控系統(tǒng)在未來的運行過程中可能出現(xiàn)的偏差，提前調(diào)整被控系統(tǒng)的輸入，以使被控系統(tǒng)在未來的運行過程中避免對于給定狀態(tài)的偏離和偏差的形成。這里說的事前事后是針對控制循環(huán)中一小段運行過程而言，對一個持續(xù)運行的系統(tǒng)而言，所有的控制環(huán)節(jié)都在事中循環(huán)不斷地進行。到了現(xiàn)代，哈羅德?孔茨認為管理的職能為計劃、組織、領導、人事和控制。只有當職工接受了組織目標，并與個人目標協(xié)調(diào)起來時，目標才能發(fā)揮應有的激勵功能。（2）目標的明確性。概括起來，主要有三個因素：（1）目標難度。如果實現(xiàn)該目標對人來說，很有價值，人的積極性就高；反之，積極性則低。需要按其重要性依次排列為：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。行為科學認為，人的動機來自需要，由需要確定人們的行為目標，激勵則作用于人內(nèi)心活動，激發(fā)、驅(qū)動和強化人的行為。另一方面通過業(yè)績評價系統(tǒng)，可以傳遞組織戰(zhàn)略目標與具體任務，引導代理人的生產(chǎn)經(jīng)營行為與委托人的目標協(xié)調(diào)一致，從而降低代理成本，提高管理效率。在信息不對稱的情況下，契約是不完全的，往往會出現(xiàn)道德危機（即契約后代理人利用信息不對稱而不為委托人的最大利益努力工作）和逆向選擇（即契約前代理人利用信息不對稱有意選擇有利于其自身利益而有損于委托人利益的決策行為），導致代理成本增加。一、委托代理理論委托代理理論是研究組織業(yè)績評價問題的基礎。提到，從150年前對遠離總部的生產(chǎn)部門成本和效率的評價，到20世紀初杜邦等綜合類組織中分部投資效益的評價，業(yè)績評價一直是管理會計的重要內(nèi)容；齊默爾曼（2000）[美]齊默爾曼，邱寒等譯，《決策與控制會計》，東北財經(jīng)大學出版社2000年版。托馬斯在本章中，首先將介紹業(yè)績評價的理論基礎，在開發(fā)具體的業(yè)績評價工具時，這些理論基礎能夠幫助開發(fā)者明確應當考慮的各方面因素。這個問題之所以受到如此的關注，不僅因為業(yè)績評價的結果將作為分配的依據(jù)，而且因為有效的業(yè)績評價過程本身就是促進效率提高的過程。在會計研究領域， 約翰遜和卡普蘭（1987）[美]H卡普蘭著，侯本領，劉興云譯，《管理會計的興衰》，中國財政經(jīng)濟出版社992年版。業(yè)績評價的理論吸收了很多管理學中很多其他理論的思想，主要有委托代理理論、激勵理論、控制理論和戰(zhàn)略管理等企業(yè)管理理論，這些理論研究的結論成為業(yè)績評價理論的基礎，也對業(yè)績評價方法的設計提出了指導性的要求。最理想的情況是委托人與代理人目標一致，而實際情況卻大相徑庭。一方面科學嚴密的業(yè)績評價系統(tǒng)可以及時反饋代理人的工作狀況，降低信息不對稱的程度，從而阻止代理人的道德危機和逆向選擇行為。激勵理論是行為科學中用于處理需要、動機、目標和行為四者之間關系的核心理論。最具代表性的馬斯洛需要層次論就提出人類的需要是有等級層次的，從最低級的需要逐級向最高級的需要發(fā)展。最具代表性的弗洛姆（V. H. Vroom）的“期望理論”認為，一個目標對人的激勵程度受兩個因素影響：一是目標效價，指人對實現(xiàn)該目標有多大價值的主觀判斷。在弗洛姆之后，美國管理學家洛克（E. A. Locke）和休斯（C. L. Huse）等人又提出了“目標設置理論”。因此，應把目標控制在就有較大難度，又不超出人的承受能力這一水平上。（3）目標的可接受性。三、控制理論控制作為一項重要的管理活動很早就為管理學家和企業(yè)家所重視，法約爾提出的五項管理職能即計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。這可以概括地表述為控制的事前準備、事中反映和事后判斷。正是由于它是根據(jù)過去來調(diào)整未來，所以反饋控制帶有本身不可能消除的局限性即延遲性和滯后性。正是從這種意義上說，前饋控制是對于反饋控制局限性的補充。因此，在實際的控制工作中必須將反饋控制和前饋控制這兩種控制方式有機地結合起來。企業(yè)管理中出現(xiàn)了利用原材料和人工標準方面信息控制實際成本的一種方法，即利用實際成本和標準成本之間差異控制企業(yè)的經(jīng)營。為此，大多數(shù)企業(yè)采用銷售利潤率作為業(yè)績評價指標，而后逐漸發(fā)展成為投資報酬率（ROI）和剩余收益等評價指標。有研究人員發(fā)現(xiàn)，相對于以利潤為業(yè)績評價指標的企業(yè)，基于預算進行業(yè)績評價的企業(yè)中觀察到更多的與工作相聯(lián)系的壓力和功能失調(diào)行為。這些管理思想對業(yè)績評價都產(chǎn)生了影響。五、美國企業(yè)績效衡量制度美國會計人員協(xié)會（National Association of Accountants，簡稱NAA）于1986年發(fā)布管理會計公報第四號，主要目的是為了規(guī)范管理會計衡量績效行為。1．凈利與每股盈余該指標的優(yōu)點是：①依據(jù)GAAP計算而得，具有客觀性；②指標計算簡單，便于使用缺點為：①未考慮資產(chǎn)貶值因素；②忽視無形資產(chǎn)價值；③作為向?qū)е笜耍菀资蛊髽I(yè)出現(xiàn)行為短期化傾向。缺點是：①計算口徑復雜，必須前后一貫，但不易做到，結果計算容易產(chǎn)生誤解并缺乏前后及橫向的可比性；②，對管理當局的決策將產(chǎn)生負面影響。因此，創(chuàng)始階段的企業(yè)，如何以有限的資源獲取市場上的有利地位，通常是最關鍵的因素，收入的增長及經(jīng)營的現(xiàn)金流量成為企業(yè)特別關注的指標。4．企業(yè)衰退階段這一時期，現(xiàn)金流量特別重要，成為衡量企業(yè)績效的中心指標，而一些長期性的績效指標已變得不那么重要了。（三）非財務性績效衡量指標長期以來，財務績效指標主宰了整個對企業(yè)及其管理當局的績效衡量，但隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，非財務性績效指標，如市場占有率、新產(chǎn)品的開發(fā)能力、產(chǎn)品與服務的品質(zhì)、生產(chǎn)力及員工培訓等，逐漸在企業(yè)的績效衡量上，扮演著比較重要的角色。（四）NAA的建議與匯總NAA認為目前很多的績效衡量方法，不是不夠完整，就是過于狹隘，未能形成一較全面性的衡量標準；此外，許多衡量方法局限于財務會計思維及數(shù)據(jù)，不能應對經(jīng)濟環(huán)境急劇變化的挑戰(zhàn)。（3）在運用多項財務指標來衡量績效時，應結合運用預算與實際的差異，以提高績效衡量的效用。本節(jié)將分析企業(yè)業(yè)績評價的具體設計要點，包括業(yè)績評價系統(tǒng)設計的原則、實施步驟，以及實施的模式。任何變革，無論是戰(zhàn)略的確定還是制度的革新，首先都應設定績效目標，而不是在業(yè)務流程設計好后，再來決定評估措施與績效目標。當然，如果要讓評估措施與成果相聯(lián)系，首先必須徹底了解公司的整體目標。韋爾奇就說過：”評估多半都有一個問題，那就是你會把它設定在你可以做到的程度。但要是這些目標都要求不高，而且很容易達到，那又有什么好得意的？遠大的目標所重視的是希望做到什么，而不是可以完成什么。因此，衡量標準的制定