【正文】 以特許費的形式得到部分國際化收入。（2）被許可企業(yè)可能最終非常熟悉專利和商業(yè)秘密，以至于成為企業(yè)的競爭對手。國際市場的進入方式：出口、許可證、特許經(jīng)營、戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資企業(yè)、全資子公司。 第二，很難建立一致的競爭優(yōu)勢。四、企業(yè)國際化戰(zhàn)略跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的目的：（1）轉(zhuǎn)移特殊競爭力（2）獲得區(qū)位經(jīng)濟效益（3）形成最佳經(jīng)驗曲線全球化戰(zhàn)略，是指公同在所有國家市場實行兒乎相同的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)的經(jīng)營活動集中瞄準某個特定的用戶群體、某種細分的產(chǎn)品線或某個細分市場，尋求成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性，企業(yè)要突出自己產(chǎn)品與競爭對手之間的差異性。成本領先戰(zhàn)略的核心是使企業(yè)的產(chǎn)品成本比競爭對手的低，也就是在追求產(chǎn)量規(guī)模經(jīng)濟效益的基礎上降低成本，在所有的生產(chǎn)環(huán)中都實現(xiàn)徹底的合理化。(5)善意并購，是指目標公司接受了企業(yè)提出的收購條件，并購雙方都有合并的愿望，收購的條件、價格、方式由雙方管理者進行善意協(xié)商，這種方式成功率較高。按并購雙方所處的行業(yè)分為：橫向并購和縱向并購；按并購的方式分為直接并購和間接并購；按并購動機分為善意并購和惡意并購；（1）橫向并購，是指在處于同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或生產(chǎn)工藝相似的企業(yè)之間的并購，其實質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中。（4）井購企業(yè)必須幫助被牛購的企業(yè)改善管理。除了有并購的動機之外，企業(yè)在并購某目標企業(yè)時，需要對該企業(yè)的發(fā)展前途、經(jīng)營風險、獲利能力、資產(chǎn)負債等項內(nèi)容進行正確評估，然后再作出抉擇。 (2)新業(yè)務領域存在進人壁壘。采用這種戰(zhàn)略主要是從財務上考慮現(xiàn)金流或降低風險。(2)受政府法規(guī)限制。橫向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點：優(yōu)點主要有:(1)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。（2）弱化激勵。縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點：優(yōu)點主要有:(1)穩(wěn)定經(jīng)濟關(guān)系，確保供給與需求。縱向體化類型：(1)前向一體化。 在業(yè)務經(jīng)營層面，按產(chǎn)品競爭優(yōu)勢和競爭范圍，一般競爭戰(zhàn)略可分為成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。一般競爭戰(zhàn)略，也稱基本競爭戰(zhàn)略。(3)防御型戰(zhàn)略。常見的成長型戰(zhàn)略類型有：(1)體化戰(zhàn)略(2)多元化戰(zhàn)略(3)戰(zhàn)略聯(lián)盟(4)并購戰(zhàn)略常見的穩(wěn)定型戰(zhàn)略類型：(1)無增長戰(zhàn)略，又稱無變化戰(zhàn)略(2)維持利潤戰(zhàn)略(3)暫停戰(zhàn)略(4)謹慎實施戰(zhàn)略常見的緊縮型戰(zhàn)略類型：(1)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略(2)放棄戰(zhàn)略（3）清算戰(zhàn)略按競爭實力不同，企業(yè)有四個競爭戰(zhàn)略方案可供選擇:(1)進攻型戰(zhàn)略，又叫優(yōu)勢戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略具有以下特點:（1）從屬性（2）單一性或?qū)I(yè)性（3）針對性企業(yè)職能戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的區(qū)別：(1)期限短(2)具體性強(3)職權(quán)與參與不同公司戰(zhàn)略類型：成長型戰(zhàn)略：也叫增長型故略，當企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品近用和運期需求量都很大，競爭又不激烈或競爭對手少目競爭對手實力較弱的情況下，企業(yè)可考忠選擇這戰(zhàn)略，追來企業(yè)成長壯大，資本增值，多種經(jīng)營，分散風險。第四章 戰(zhàn)略選擇一、企業(yè)戰(zhàn)略體系企業(yè)戰(zhàn)略體系：由公司戰(zhàn)略、一般競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次的戰(zhàn)略組成；公司戰(zhàn)略，又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)第一層次的戰(zhàn)略，是一個企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導、控制企業(yè)一切行為的最高行動綱領，是對企業(yè)全局的長遠性謀劃。難點是企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素。戰(zhàn)略管理特征與過程。:(1)根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品或業(yè)務所在波士頓矩陣的區(qū)域進行戰(zhàn)略選擇。(4)(2)p122通用矩陣，又稱行業(yè)吸引力矩陣、九象限評價法，或GE業(yè)務篩選模型，是美國通用電氣設計的一種投資組合分析方法。W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢( Weaknesses)0是指企業(yè)外部環(huán)境的機會(Opportunities)。P115:(1)結(jié)合案例材料,對某企業(yè)進行宏觀環(huán)境分析。(3)簡述新興行業(yè)的環(huán)境特點。分散行業(yè)具有進入障礙低、產(chǎn)品的差別化不高、企業(yè)討價還價能力不足、市場需求多樣化、價格成為消費者購買的主要考慮因素等特點。事實上，兒乎所有企業(yè)家都明白資源和能力是企業(yè)賴以發(fā)展的基礎，并不是所有的企業(yè)資源和能力都有競爭價值并帶來競爭優(yōu)勢，然而，經(jīng)常發(fā)生的錯誤是將能力建立在“錯誤”的資源和能力上。即企業(yè)核心競爭力有助于實現(xiàn)和增加顧客看重的價值，使顧客獲得的價值能夠增值，使顧客購買產(chǎn)品或享受服務后，感到物有所值。 (3)組織的管理層次與管理幅度，考察企業(yè)管理職能分工的有效性與合理性。未來目標現(xiàn)實狀況競爭對手的自我評價潛在能力(6) 產(chǎn)品競爭能力分析的內(nèi)容。:(1)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的層次。(4)無形資源。具體包括:(1)實物資源，包括廠房、設備以及企業(yè)獲取原材料的能力。 也就是說，影響企業(yè)環(huán)境的四大要素有政治和法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會文化因素和自然環(huán)境、技術(shù)環(huán)境因素(2)行業(yè)環(huán)境。 (6)風險性。 (4)預期收益性。(2) 目標的一致性。:(1)簡述企業(yè)戰(zhàn)略的特征。1. 戰(zhàn)略分析 2. 戰(zhàn)略擬訂、選擇與評價 3. 戰(zhàn)略實施與控制(6) 戰(zhàn)略目標的類別 (1)發(fā)展性目標，即提高企業(yè)各方面素質(zhì)，增強其發(fā)展能力的目標，如規(guī)劃目標、人員素質(zhì)目標、技術(shù)進步目標、產(chǎn)品開發(fā)目標、管理現(xiàn)代化目標、質(zhì)量水平目標等。(4)發(fā)揮協(xié)同作用的領域。(1) 市場滲透，即在現(xiàn)有市場深耕，擴大市場占有率和市場覆蓋率。企業(yè)戰(zhàn)略應在經(jīng)營活動中有目的有意識地制定，能適應環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)，同時也能利用環(huán)境變化所帶來的機遇。戰(zhàn)略的實質(zhì)在于讓企業(yè)建立和維持持久的競爭優(yōu)勢，這種競爭優(yōu)勢能給企業(yè)帶來高于行業(yè)平均利潤水平的超額利潤，使企業(yè)獲得良性的可持續(xù)發(fā)展。 (1)企業(yè)生存和發(fā)展的重大問題。 企業(yè)使命，是指企業(yè)存在的理由，揭示本企業(yè)與其他企業(yè)在目標上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務范圍。 它是指企業(yè)內(nèi)部各個產(chǎn)品和市場領域之間聯(lián)合協(xié)作可以達到整體效果大于各自單獨進行時的效果之和，即“2+2=5”或“1+12”的現(xiàn)象或效果。(3) 競爭優(yōu)勢?！皯?zhàn)略”是指具有全局性、長遠性、根本性的重要謀劃與方略。德魯克博士首先提出了知識工作者和知識管理的概念。（5） 互動成長的”未知陷阱”互動成長后的企業(yè)會遇到的新陷阱是什么，目前還沒有明確的界定，暫且稱之為”未知陷阱”。（2） 集權(quán)成長的”本位陷阱”隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，產(chǎn)品群不斷增多，市場不斷拓展，事業(yè)范圍也更加廣泛，企業(yè)實現(xiàn)了成長，但新的問題出現(xiàn)了集權(quán)式管理并不適合于大規(guī)模且多元化企業(yè)的管理。4. 衰退期成熟期的企業(yè)如果不能成功地進行脫成熟化和蛻變的話，將就此成為衰退企業(yè)。①企業(yè)主要目標是快速成長②做大做強是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力③管理方式走向半職業(yè)化時期，開始有外面的職業(yè)經(jīng)理人進入企業(yè)④面對的主要問題是市場營銷⑤面對的前所未有的困難主要是業(yè)務停滯、機制不順、隊伍渙散、人才流失、資金緊張等⑥發(fā)展成功的主要因素是轉(zhuǎn)型這個時期的企業(yè)最容易掉進戰(zhàn)略冒進陷阱（陷阱1）企業(yè)跳不過第一個陷阱，就會夭折，既長不大，也活不長，其主要問題出在欲速則不達的戰(zhàn)略失誤上。業(yè)務發(fā)展慢慢壯大后，才會有后續(xù)B輪、C輪融資。1. 培育期處于培育期的企業(yè)被稱為初創(chuàng)企業(yè)。（2） 經(jīng)濟方法按照經(jīng)濟規(guī)律的要求，運用經(jīng)濟手段和經(jīng)濟方式來執(zhí)行管理職能，實現(xiàn)管理任務的方法。無效的控制會導致計劃無效、組織無效。(4) 控制控制就在動態(tài)環(huán)境中為確保既定目標的實現(xiàn)，通過信息反饋來發(fā)現(xiàn)目標實施過程中的偏差，并采取糾正措施予以消除的活動或過程。(2) 組織在制定出切實可行的計劃后，為了將目標變成現(xiàn)實，就要組織必要的人力和其他資源去執(zhí)行既定的計劃，也就是要進行組織工作。三 管理職能管理職能是管理主體對管理客體施加影響的主要方式和具體表現(xiàn)，是管理者的職責和功能。④當管理者為了組織的利益與其他組織或個人討價還價、商定成交條件時，扮演談判者角色。②中層管理者③基層管理者2. 按管理者所從事管理工作的領域劃分①綜合管理者②專業(yè)管理者(2) 管理者的角色1. 人際關(guān)系方面的角色①當管理者履行禮儀性和象征性的業(yè)務時，扮演掛名首腦角色②當管理者激勵、指導員工時，扮演領導者角色③當管理者與內(nèi)部人員進行溝通，與利益相關(guān)者建立良好關(guān)系時，扮演聯(lián)絡者角色2. 信息傳遞方面的角色①當管理者通過接觸下屬，通過各種媒介尋求和獲取各種信息，以便更好的了解組織和環(huán)境時，扮演監(jiān)聽者角色②當管理者將獲得的信息傳遞給組織的其他成員時，扮演傳播者角色③當管理者向外界發(fā)布組織的有關(guān)信息時，扮演發(fā)言人角色。②集體活動必須是有序的，做到分工合作、令行禁止。闡述經(jīng)營管理者的激勵約束機制：㈠報酬機制㈡約束機制⒈內(nèi)部約束①公司章程約束 ②合同約束 ③組織機構(gòu)約束⒉外部約束①法律約束 ②市場機制約束 ③社會約束第二章 企業(yè)管理的基本理論第1節(jié) 管理、管理者和管理職能一 管理管理是管理者通過計劃、組織、激勵、協(xié)調(diào)。簡單應用：股東大會和董事會的關(guān)系：一種信任托管的關(guān)系。高層經(jīng)理班子是以總經(jīng)理為首的高層經(jīng)理班子是公司的執(zhí)行機構(gòu)。其中，影響最大的是管理幅度，它與管理層次之間存在反比例的關(guān)系。矩形結(jié)構(gòu)的特點：既有按職能劃分的垂直管理系統(tǒng)又有按工程或項目劃分的橫向管理系統(tǒng)，縱橫結(jié)合，形如矩陣。領會：法人治理結(jié)構(gòu)是根據(jù)企業(yè)管理的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)彼此既分立、制約，又相互聯(lián)結(jié)、協(xié)調(diào)的原則，在企業(yè)高層組織設置權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)形式各自獨立、權(quán)責分明、相互制衡、相互協(xié)調(diào)關(guān)系的一種企業(yè)領導制度。業(yè)部結(jié)構(gòu)又稱聯(lián)邦分權(quán)制，或部門化組織結(jié)構(gòu)，是一種以分權(quán)為基本特征的組織結(jié)構(gòu)。②組織結(jié)構(gòu)具有層次性。公司上市后，由于面向社會發(fā)行股票，具有大規(guī)模的籌資能力，能迅速擴展企業(yè)的規(guī)模，增強企業(yè)的市場上的競爭力。公司制企業(yè)的特點企業(yè)是法人 企業(yè)實行有限責任制度 企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離公司制企業(yè)主要有兩種具體形式有限責任公司 股份有限公司公司制企業(yè)劃分為：① 國有獨資公司，由政府全額出資② 國有控股公司，由政府出資控股③ 國有參股公司，政府只是普通股東按企業(yè)規(guī)模劃分① 大型企業(yè)指資產(chǎn)、從業(yè)人員、生產(chǎn)經(jīng)營能力或者營業(yè)額達到一定數(shù)值的企業(yè)② 中型企業(yè)指介于大型企業(yè)和小型企業(yè)之間的企業(yè)③ 小型企業(yè)指介于中型企業(yè)和微型企業(yè)之間的企業(yè)④ 微型企業(yè)指企業(yè)雇員人員少、產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一產(chǎn)品種類單一、市場占有率很低或只在小范圍有較高市場份額的企業(yè)組織。企業(yè)積累的知識資源可以在內(nèi)部公開，使有需要的員工都能接觸和使用公司和信息；③ 不會出現(xiàn)邊際報酬遞減，即知識資源的增加會導致物質(zhì)資源更加充分和有效利用而不會出現(xiàn)遞減。與企業(yè)其他資源相比，知識資源具有的特征是：① 是無形的知識資源，不僅不會枯竭，而且可以反復利用，可以再創(chuàng)造；② 在企業(yè)內(nèi)部可以共享。企業(yè)規(guī)模有限，企業(yè)壽命有限，業(yè)主風險較大。企業(yè)聯(lián)合體的主要類型①精密合作型②資源合作型③服務合作型簡單應用：比較公司制企業(yè)兩種形式的異同股份有限公司有許多突出的優(yōu)點，除了股東承擔有限責任減小了股東的投資風險外，最顯著的一個優(yōu)點是有可能獲準在交易所上市。企業(yè)集團的特征①有一個實力雄厚、對集團成員企業(yè)具有控制力和影響力的核心企業(yè)。直線結(jié)構(gòu)是一種高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。股東大會是一種定期或臨時舉行的由全體股東出席的會議。缺點是各個職能部門之間猶豫分管的業(yè)務不同；組織系統(tǒng)的適應性不好；不利于培養(yǎng)出全面的管理人才。股東大會的職權(quán)①重要人事的決定權(quán)②重大事項決策權(quán)③利潤分配權(quán)④公司資本重大變動的處置權(quán)簡單應用：管理層次的多少受管理幅度、組織規(guī)模、組織性質(zhì)、集權(quán)程度、信息傳遞速度等多種因素的影響。①職能設計 ②框架設計 ③協(xié)調(diào)設計 ④規(guī)范設計 ⑤人員設計 ⑥激勵設計識記：董事會是由股東在股東大會上選舉產(chǎn)生的由董事所組成的一個集體領導班子。領會：董事會的職權(quán)①召集股東會并向股東大會做報告，執(zhí)行股東大會的決議、決定②決定公司的戰(zhàn)略經(jīng)營計劃，擬定投資方案，對公司經(jīng)營活動進行全面而連續(xù)的檢查評價③提出公司的利潤分配方案及彌補虧損方案④制定公司的財務預決算方案，以及公司增減注冊資本和發(fā)行公司債券的方案⑤擬定公司的合并、分立、解散方案⑥聘任或解聘公司經(jīng)理，根據(jù)經(jīng)理提名，聘任或解聘公司副經(jīng)理、財務負責人、并決定他們的報酬⑦制定公司的基本管理制度高層經(jīng)理班子的主要職權(quán)①主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議②組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案③擬定公司內(nèi)部管理機構(gòu)設置方案④擬定公司的基本管理制度⑤制定公司的具體規(guī)章⑥提請聘任或解聘公司副經(jīng)理、財務負責人⑦聘任或解聘除了應由董事會聘任或者解聘以外的管理人員⑧公司章程或董事會授予的其他授權(quán)監(jiān)事會的職權(quán)①檢查公司的財務②對董事、經(jīng)理等管理人員在執(zhí)行公司職務時有無違反法律、法規(guī)或者公司章程行為進行監(jiān)督③當董事和經(jīng)理的行為損害公司利益時，有權(quán)要求他們予以糾正④提議召開臨時股東大會⑤公司章程規(guī)定的其他職權(quán)法人治理結(jié)構(gòu)的矛盾：企業(yè)經(jīng)營管理者和所有者的利益不相同，追求的目標不一致；企業(yè)經(jīng)營管理者和所有者的將信息不對稱。董事會和高層領導班子的關(guān)系：兩者都具有相對的獨立性，既各司其職，又相互協(xié)調(diào)。(一)管理的目的管理的目的是發(fā)揮集體的作用，滿足個人努力無法滿足的需要(2) 管理的任務一個集體共同努力并取得好的效果，取決于三個基本條件①資源配置必須是合理、優(yōu)化的。(1) 管理者的類型1. 按管理者所處層次劃分①高層管理者：高層管理是企業(yè)管理體系中最重要的組成部分，處于統(tǒng)帥地位。③當管理者合理分配組織的資源時，扮演資源分配者角色。：概念技能對于高層管理者最重要。計劃是首要職能。人才是企業(yè)最寶貴的資源，是企業(yè)興旺發(fā)達之本。控制內(nèi)容包括生產(chǎn)作業(yè)控制、質(zhì)量控制、成本控制、庫存控制和資金控制等。一個系統(tǒng)