【正文】 力資源開發(fā)計劃或叫人才資本增值計劃，進入動態(tài)的以個人能力、組織能力和職業(yè)能力全方位的培訓開發(fā)體系。 人力資源開發(fā)的體系，包括內(nèi)部、外部兩個大系統(tǒng)。一是，要設計企業(yè)人才資源開發(fā)體系，可參照本方案提出的基本思路編訂出自已的開發(fā)體系。系列培訓規(guī)劃是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的基礎保證措施。 培訓體制和途徑：設計培訓模型，實現(xiàn)“職務及職務資格雙軌制”的培訓，重點培訓：(1) 抓好高級經(jīng)營人才的經(jīng)營、管理培訓和學習；(2) 強化優(yōu)秀專業(yè)人才技術技能和職業(yè)素質(zhì)的培訓；(3) 強化經(jīng)營者的綜合能力培訓?！叭肆Y源管理”是左右企業(yè)發(fā)展與可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)部因素，因此，公司人力資源開發(fā)與管理的觀念和機制能否建立及 “競爭機制、分配機制、人才培訓機制”這三個方面的具體措施能否實施，將直接影響到公司能否造就和擁有一支高素質(zhì)的人才資源隊伍。 組織實施日常的工作目標和計劃，負責主持市場運作及日常工作。（2）公司經(jīng)營管理者任職資格評審委員會及其職責：評委會是：接受管委會領導的資質(zhì)認定的組織機構，主要由：總經(jīng)理、副總經(jīng)理及人事課等方面的內(nèi)部專家組成。通過培訓，取得上一級資格，具有充實到高一層次的機會，以滿足公司對經(jīng)營管理者的不斷需求。（2）測評和認定： 建立科學的測試評估體系，通過科學的測評手段，對公司的經(jīng)營人才的品德、知識、能力、資歷、績效、潛力等予以評估，為客觀公正地認定經(jīng)營管理者，提供科學的參考依據(jù)。上述崗位所需的經(jīng)營者來源可依市場發(fā)展態(tài)勢而定：初期階段主要以內(nèi)部現(xiàn)有的管理人員為主，公司中能力好、潛力佳、表現(xiàn)突出的人才屬考慮范圍之內(nèi)；待市場發(fā)展較為成熟以后，經(jīng)營管理者來源可以擴大到部門外部，采取向社會上招聘人才的形式。所以薪金體系的設置，要與崗位管理體系相一致，要有一定的激勵作用。工資待遇的高低，主要看貢獻，以達到對內(nèi)公平合理，對外保證競爭，激勵人才上進的目的。6．資格與能力評定的標準（1）、 工作經(jīng)歷，根據(jù)其工作經(jīng)歷分析其基本能力（2）、 工作成果，根據(jù)其工作經(jīng)歷中所取得的成果分析其創(chuàng)新能力。（6）、 對參加競聘者全部評分后，由公司領導決定聘用。（2）、 各有關部門選510名職工代表參加。3．競聘上崗的三種形式（1）、 職務缺位由人力資源部門公告競聘該職位，在有資格人員中競聘，如沒有資格的人可公開競聘。自己承諾的經(jīng)營利潤目標能否實現(xiàn)，不僅關系到自己的經(jīng)濟收入，更關系到自己的經(jīng)濟風險。（3）經(jīng)營者的主動性大大增強：任命制的人選是：你“要我干”，故其任命的經(jīng)營者是被動的干。（4） 建立競聘機制的目的是：市場經(jīng)濟的本質(zhì)特征決定的，一切資源通過市場來進行優(yōu)化配置。 以崗位管理為中心，建立“經(jīng)營者競爭上崗”的競聘機制（1）實施崗位強化管理，破除分工論，形成一體感，創(chuàng)立團隊精神。逐步分離協(xié)作層，廣泛建立社會協(xié)作體系，今后再用工的形式是，凡有協(xié)作關系單位能承擔的業(yè)務全部委托協(xié)作單位按合同關系運作，凡需進入公司的協(xié)作層人員均劃給企業(yè)服務中心統(tǒng)一管理，協(xié)作層人員的人事關系、分配方式均由企業(yè)服務中心負責，按合同管理，凡選派到各部門工作的，實行雙重考評，除基本工資外，業(yè)績評價由用人部門評議，不符合要求的人員可隨時退換。改革后的各職位、部門業(yè)務范圍、主要職責、業(yè)績考評初案列入下表，仍由人事主管修改完善。改革后管理人員職務系列共設五個層次，8個級別，依次為總經(jīng)理、副總經(jīng)理（第一個層次）、本部長（第二個層次）、部長（第三個層次）、課長（第四個層次）、系長（第五個層次）、主辦（第六個層次）、管理職員（第七個層次），7個級別。學歷結構：本科67人，%；大專48人，%；高中或中專73人，%；初中4人，%。從學歷結構分析，大專以上35人，%，體現(xiàn)中層以上管理層的平均文化程度較高。年齡結構：30歲以下5人，%：30至40歲15人，%；40至50歲17人，%；50歲以上2人，%。人事課的有關職責有：人事崗位管理，勞資檔案管理，教育培訓考核管理。公司改革方案之二上海理光傳真機有限公司人力資源開發(fā)方案 策劃設計：專家組上海三元企業(yè)管理有限公司2001年12月20日 目 錄第一部分: 公司現(xiàn)行人事管理狀況分析 １一、人事制度的基本狀況 １1．人事課的人員構成及有關職責 １人事制度現(xiàn)狀及存在問題 １人事制度存在問題 １二、職工隊伍的結構分析 １第二部分: 人事制度改革方案 １一、設計職務系列 １二、建立職務資格制度 １三、核心層與協(xié)作層分離 １四、實行競聘上崗機制 １ 以崗位管理為中心，建立“經(jīng)營者競爭上崗”的競聘機制 １建立“企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營者競聘機制”的優(yōu)勢 １3．競聘上崗的三種形式 １4．競聘上崗的操作方法 １5．任職者的考核 １6．資格與能力評定的標準 １建立“市場化分配”制度，提高公司對人才的吸引力 １五、建立“企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營者競聘機制”的方案 １指導方針 １服務的范圍 １職能 １運行框架 １第三部分：培訓模型設計 １一、設計的基本思路 １二、全員系列培訓模式設計及培訓內(nèi)容 １培訓方式設計 １教育培訓模型的設計 １人力資源開發(fā)體系的設計 １編制培訓模式的基本培訓內(nèi)容 １三、能力開發(fā)的主要措施 １（一）設計企業(yè)人力資源開發(fā)體系 １（二）推行職務資格雙軌制 １四、具體培訓內(nèi)容 １(一) 共同知識培訓 １（二） 專門知識培訓 １（三）基層強化培訓 １（四） 其他培訓活動 １３９ / 43第一部分: 公司現(xiàn)行人事管理狀況分析一、人事制度的基本狀況上海理光傳真機有限公司是一個獨立法人機構。部門負責人及各崗位管理人員交叉兼職，但根據(jù)崗位職責不同各有側重。二、職工隊伍的結構分析公司管理層情況分析（截止到2001年10月末）中層以上管理者（課長含副課長以上）39人，其中：日方人員8人未包括在內(nèi)。學歷結構：本科22人，%；大專13人，%；高中或中專4人，%。體現(xiàn)一般管理者年輕化。第二部分: 人事制度改革方案一、設計職務系列原有管理人員職務系列共分六個層次，11個級別，依次為總經(jīng)理、副總經(jīng)理（第一個層次）、本部長、副本部長（第二個層次）、部長、副部長（第三個層次）、課長、副課長（第四個層次）、首席系長、系長（第五個層次）、管理職員（第六個層次），從上述管理人員職務系列分析，管理層次較多，在11個職務級別中，有的還兼職。上海理光職務資格系列設計編號資格系列職務系列1總裁總經(jīng)理，副總經(jīng)理2總監(jiān)人事總監(jiān)，財務總監(jiān)，銷售公司總經(jīng)理，工場長，開發(fā)中心主任，本部長3經(jīng)理