營銷策略案例匯總2-全文預(yù)覽
【正文】 “偽專家”(沒有一個真正知名醫(yī)藥專家)與大批影視演員的藥品功能推介。 企業(yè)的競爭中，隨著產(chǎn)品同質(zhì)化，銷售力的愈趨接近，將會步入形象力競爭的階段。企業(yè)建立有效的品牌識別系統(tǒng)，即是將這些要素整合后，使企業(yè)在對外傳播中取得事半功倍的效果。名氣并不代表“品牌”，這雖然是一個簡單的道理，但是企業(yè)在市場運(yùn)作中似乎習(xí)慣把制造名氣和締造品牌等同起來。該公司1998年的業(yè)績由于廣告費(fèi)用攤銷而備受爭議，而1998年、1999年的事實(shí)證明當(dāng)時的做法是錯誤的，就像愛多、秦池一樣，靠突擊巨資宣傳來建立品牌無形資產(chǎn)是無效的，這應(yīng)該是一個長期的過程。同時缺乏高科技含量的新產(chǎn)品，也使公司的核心競爭力下降，在長期市場競爭中處于不利地位。”。哈藥集團(tuán)特有的體制架構(gòu)為哈藥六提供了良好的環(huán)境，并促其迅即成勢，在此環(huán)境中，哈藥六迅速地完成了自身的原始積累。還是以哈藥六為例。1997年，劉存周上任集團(tuán)總經(jīng)理，開始著手集團(tuán)內(nèi)部資源整合，他主張分權(quán)，通過授權(quán)的方式把經(jīng)營權(quán)全部下放，集團(tuán)只負(fù)責(zé)資本運(yùn)營和戰(zhàn)略規(guī)劃，這是一種類似事業(yè)部制的管理架構(gòu)。1998年哈藥集團(tuán)提出將集團(tuán)內(nèi)企業(yè)注入上市公司，全面鋪開以提高優(yōu)勢產(chǎn)品規(guī)模，1999年銷售大幅增長。公司不僅未采用分年度攤銷的財務(wù)處理辦法，甚至還預(yù)付2000年廣告費(fèi)達(dá)6725萬元。同時醫(yī)藥產(chǎn)品同家電產(chǎn)品或者是酒類產(chǎn)品的消費(fèi)市場和消費(fèi)習(xí)慣不同，消費(fèi)者在購買保健品和非處方藥時，特別注重企業(yè)的聲譽(yù)，他們更愿意購買具有社會認(rèn)同感的產(chǎn)品。而醫(yī)藥保健、妝品、服裝等生活消費(fèi)品行業(yè)品種多，產(chǎn)品周期短，對醫(yī)藥行業(yè)國家鼓勵發(fā)展非處方藥，也許不到一年又出新產(chǎn)品，不打廣告誰知道，很可能是產(chǎn)品周期已經(jīng)結(jié)束，企業(yè)還沒有見到效益。其中占公司主營業(yè)務(wù)收入和主營業(yè)務(wù)利潤10％以上的產(chǎn)品包括青霉素粉針、嚴(yán)迪、葡萄糖酸鈣、鈣中鈣等，以及11個單個產(chǎn)品年銷售額超過億元的戰(zhàn)略產(chǎn)品。但“哈藥六”則是創(chuàng)造了一種新方法，先與電視臺談好一個總體價格，譬如一年是1000萬，但是什么時間播放企業(yè)不管，于是電視臺只要有時間就往里插播廣告。1997年開始，哈藥六開始把廣告向全國各有線臺、上星臺鋪開，直至今年，終于出了個“哈藥六廠現(xiàn)象”。記得第一個廣告為了省錢，是在汪兆金家里拍的，總共花了3000塊錢，給了兩位哈爾濱話劇團(tuán)的演員一人100元。以哈藥集團(tuán)下屬的哈爾濱制藥三廠為例，該廠1996年沒有廣告投入，當(dāng)年銷售虧損；1997年投放1000萬元，銷售額達(dá)到1億元；1998年投放2000萬廣告，到了1999年廣告投放到2億元。同時，%%，增長幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過銷售額（44%）及利潤（%）。雖然與銷售額增幅不成比例的利潤引來諸多質(zhì)疑，但“哈藥”的名字終于在狂轟爛炸和議論紛紛之后被人們記住。雖然這種急功近利的做法在市場上取得了成功，但產(chǎn)品創(chuàng)新方面，大多限于在三、四類新藥（開發(fā)同一產(chǎn)品的多種劑型）的開發(fā)上做文章，雖適應(yīng)了市場，但西藥競爭力最終來源于開發(fā)一類新藥能力方面，對于中國所有生產(chǎn)西藥的企業(yè)來說，一組數(shù)據(jù)傳達(dá)了在開發(fā)上的難度：從國際上看，開發(fā)一類新藥的周期是10年左右，需要持續(xù)投資20億人民幣以上，而一種藥品從開發(fā)到成熟期為20年，前10年開發(fā)，然后還得投入營銷費(fèi)用等，顯然這對國內(nèi)哈藥集團(tuán)、華北制藥這樣的大型醫(yī)藥企業(yè)來講都不具備條件，更不用說其它中小型企業(yè)了。利用品牌來占領(lǐng)OTC市場，將是醫(yī)藥企業(yè)的重要手段。另外全國醫(yī)藥商品零售額的比重已由過去的5%提高到15%以上，少數(shù)地區(qū)已上升到20%至30%。因此，國家必須發(fā)揮政策導(dǎo)向作用來平衡生產(chǎn)企業(yè)、流通領(lǐng)域及消費(fèi)者之間的供求矛盾。（四）、報表（經(jīng)營狀況及財務(wù)狀況）單位：萬元 指 標(biāo) 項(xiàng) 目2000年1999年增長比例(%)總資產(chǎn)444，441,主營業(yè)務(wù)收入644，448，主營業(yè)務(wù)利潤321,167,凈利潤22,14,長期負(fù)債22,3,股東權(quán)益161,143,營業(yè)費(fèi)用(主要為廣告)138,28,每股收益（元）攤薄 加權(quán)每股凈資產(chǎn)（元） 二、哈藥的營銷策略（一）、我國醫(yī)藥行業(yè)的市場狀況分析我國醫(yī)藥市場的競爭已經(jīng)由原來的單一企業(yè)及單一產(chǎn)品的竟?fàn)?，向區(qū)域化、集團(tuán)化的企業(yè)綜合實(shí)力方面的競爭演變，各地紛紛組建了工商一體化的大型醫(yī)藥企業(yè)集團(tuán)，如哈藥集團(tuán)、華北制藥、上海藥業(yè)、全興股份等。說明公司具有強(qiáng)大的營銷能力。分析公司的經(jīng)營特點(diǎn)，在未來2－3年內(nèi)能保持較好的業(yè)績增長。2000年哈藥集團(tuán)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值65億元、利稅32億元,，%、％、％。集團(tuán)明確提出要使“經(jīng)營能力大于生產(chǎn)能力”的思想。為此，集團(tuán)堅(jiān)持高起點(diǎn)和合理布局的原則，對企業(yè)實(shí)施了大規(guī)模的技術(shù)改造。集團(tuán)控股的哈藥集團(tuán)股份有限公司是黑龍江省和全國醫(yī)藥行業(yè)首家股票上市公司，并于1996年被國家批準(zhǔn)為第四批境外上市預(yù)選企業(yè)。集團(tuán)現(xiàn)擁有一個控股上市公司、12個全資子公司，共生產(chǎn)西藥及中藥制劑、西藥原料、中藥粉針、生物工程藥品等6大系列、20多種劑型、1,000多個品種，其中主導(dǎo)產(chǎn)品頭孢噻肟鈉、頭孢唑啉鈉、雙黃連粉針等產(chǎn)銷量均居全國第1位，青霉素鈉原粉及粉針產(chǎn)銷量居全國第二位。在市場經(jīng)濟(jì)大潮中，集團(tuán)在“精干主業(yè)，優(yōu)化副業(yè)，收攏五指，形成拳頭，調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)”總的改革方針指引下，從技術(shù)改造入手，致力于技術(shù)裝備水平、產(chǎn)品檔次、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)與市場需求相對接，提高企業(yè)整體實(shí)力。為適應(yīng)市場需求，放大經(jīng)營能力，我集團(tuán)在國內(nèi)形成了獨(dú)具特色的經(jīng)營優(yōu)勢。 、%、47％、41％。從公司的經(jīng)營狀況看，目前的主打產(chǎn)品沒有技術(shù)或質(zhì)量上的優(yōu)勢，公司取得這樣好的銷售業(yè)績，主要在于公司的營銷能力和市場策略的成功。而且從公司的財務(wù)報表看，公司在銷售大幅上升的同時，回款控制也做得比較好，公司2000年的主營收入同比增長44％，而應(yīng)收賬款同比增長21％，其他應(yīng)
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