【正文】 本身只負責組裝，便需要告知零組件供貨商自己預估的數(shù)量，并議定價格。任何采行直接銷售的公司都有特定的優(yōu)勢:能控制價格、沒有經(jīng)銷商瓜分利潤、銷售人員對產(chǎn)品高度投入。戴爾以執(zhí)行力取勝戴爾(Michael Dell)則對這種執(zhí)行極為內(nèi)行。在－九九八年時，康柏大有成為業(yè)界盟主之勢。他眼光過人，率先看出所謂的Wintel 架構(gòu)將窗口(Windows)操作系統(tǒng)與英特爾(Intel)持續(xù)創(chuàng)新的能力相結(jié)合具有大小通吃的潛力，服務范圍小至掌上型計算機，大到功能可媲美大型計算機的服務器聯(lián)結(jié)網(wǎng)絡。每當公司未能達成預訂目標，最常見的解釋就是執(zhí)行長的策略出了差錯。那么原因何在呢？因為企業(yè)環(huán)境惡劣嗎？當然。最具影響力的美國企業(yè)中，居然有高達兩成的領(lǐng)導人丟了飯碗，這表示一定有什么地方出了差錯。這樣的訊息一旦公布，投資人會紛紛出脫持股，使公司市值大幅縮水。在每天的新聞報導中，不乏－些看來應該會成功的公司卻遭遇失敗的案例:如美國安泰(Aetna)、美國電話電報(ATamp。說實在的，我想董事會可能會要我走路。我們的獎懲制度相當明確，所以他們知道應得的賞罰。每個人部贊同這項計劃。他正努力向一位訪客解釋他偉大的策略方案為什么失敗，問題是他竟然找不出錯在哪里。從營運流程中，我們能透過幾項要素逐步建構(gòu)出營運方案，將策略付諸實施。許多策略之所以出問題，不外于過于抽象或空洞，再不然就是只停留在營運計劃的層次，恨本稱不上策略。在這方面操仆得宜，就可以儲備適當?shù)念I(lǐng)導人才，用公司規(guī)劃與研擬可付諸執(zhí)行的策略，并將之轉(zhuǎn)換成各項營運方案，同時具體標明責任的歸屬。第二部是由第三到第五章組成，旨在說明執(zhí)行力并下能憑空得來，必須先奠定一些最基本的建偶基石，而我所列出詳述的是其中最重要的三項:領(lǐng)導人應優(yōu)先重視的個人修為、企業(yè)文化變革的社會軟件(spcial software)，以及領(lǐng)導人最重要的工作挑選與考核員工。任何企業(yè)主管，不論公司大小或?qū)蛹壐叩?，都需嫻熟?zhí)行的紀律，這也是贏得領(lǐng)導威信的最佳途徑。如果你的企業(yè)想要在不景氣時生存下去，或是因應環(huán)境內(nèi)改變而大幅調(diào)整營運方向現(xiàn)今幾乎每家企業(yè)部無法避免這些狀況只要你的企業(yè)執(zhí)行力良好，成功的機率將會大為提高。要明白策略原本就是為執(zhí)行而擬定出來的。不論企業(yè)規(guī)模是大是小，執(zhí)行都是成功的關(guān)鍵。領(lǐng)導人亟欲找到改進的方法，然而該從何著手？他們不知道。領(lǐng)導能力的培養(yǎng)？相關(guān)的書籍可說是汗牛充棟。這種領(lǐng)導人可說是在建造空中樓閣。執(zhí)行并非僅局限在戰(zhàn)術(shù)層面它應該是一套紀律與一套系統(tǒng)。至于企業(yè)員工則往往起初贊成某項計劃或方案，到最后卻淪為虎頭蛇尾。執(zhí)行才是今日企業(yè)界所忽略的最重大問題。目前，執(zhí)行力的表現(xiàn)如何，每一季都會受到檢驗光靠數(shù)字已不能蒙混過關(guān)。舉例而言，嬌生公司Johnsonamp。從前的企業(yè)若想脫離執(zhí)行不彰的情況，就是吁請投資人再多忍耐一段時間。這就是公司是否有執(zhí)行力的區(qū)別所在九一一悲劇發(fā)生后，漢威聯(lián)合二○○一年的航天事業(yè)營運計劃必須重新擬定，我們在十天內(nèi)就擬好了新的計劃。大家盡全力估算出營業(yè)上可能短收的數(shù)額，決定以減少支出來彌補。在執(zhí)行力良好的公司，員工不會任由這類錯誤發(fā)生，讓自己成為受害者。重回公司后，我發(fā)現(xiàn)這項產(chǎn)品在設(shè)計上出了問題對大部分客戶而言，它的發(fā)電量不夠，而且只能以天然瓦斯為燃料，而沒有提供石油或瓦斯的雙重選擇。原先的執(zhí)行規(guī)范開始松動，面對核心流程的專注也逐漸減弱。培養(yǎng)高執(zhí)行力的工作環(huán)境十分困難，一旦瓦解卻易如反掌。其實，企業(yè)經(jīng)營的真正工作應該是領(lǐng)導這些流程，也因此，領(lǐng)導者必須深信這些流程，并且積極地參與其中。公司既不重學習，又末對員工提供適當?shù)慕逃?，旗下各事業(yè)可以各自有其商標，而不是在聯(lián)合訊號的招牌下通力合作。各項流程僅是空洞的儀式，徒具形式而已，員工為這些流程花費了不少心思，但幾乎完全發(fā)揮不了作用。表面上看來，聯(lián)合訊號和奇異電器或其它大多數(shù)企業(yè)一樣，都有－些基本的核心流程:包括人員流程、策略流程、預算或營運流程。當時我己任職于奇異電器(General Electric)達三十四年之久，早就習慣于高執(zhí)行力的工作環(huán)境，也認為員工達成既定目標是理所當然的事。包熙迪:最近這些日子以來，我在漢威聯(lián)合(Honeywell International)的主要工作就是找回公司已經(jīng)喪失的執(zhí)行紀律。相反的，執(zhí)行是領(lǐng)導人重要的工作。我想若能依據(jù)本書的務實信條，再加上這三侗要點，必然能夠突破現(xiàn)今的低迷、再創(chuàng)成長的高峰。本書作者擁有扎實的制造業(yè)營運管理經(jīng)驗，清楚地列舉高階經(jīng)理人該如何貫徹執(zhí)行力，一項項多有具體的說明，在重要觀念上也帶入實例，深入剖析，完整地將高階經(jīng)理人的角色與工作做了最佳的詮釋。正如作者包熙迪所說:『當你知道如何去完成你的絕妙點子，它才是一個good idea」。原掌行銷的怡蓁轉(zhuǎn)而全力推行文化再造，協(xié)同所有高階管理階層訂定公司愿景、任務、策略執(zhí)行目標、文化與核心價值觀，然后高階管理階層全部出動，親自周游列國，從二○○二年十月八日開始，以德國慕尼黑為首站，緊按著到巴黎、斯德哥爾摩、倫敦、美國、亞洲、南美等各個國家，與每位員工面對面，暢談公司的愿景、策略與文化、宣揚解釋這些觀念。因為全球同仁中新舊各半，最初的創(chuàng)業(yè)團隊與后來延攬的專業(yè)經(jīng)理人，在用人、用錢與做事的方法上都有很大的不同。最最要緊的是，企業(yè)領(lǐng)導人須全心投入此三項核心流程，不可假手他人。等到發(fā)覺策略不能貫徹，才知即使授權(quán)仍然必須能夠掌握核心流程。書中一再強調(diào)領(lǐng)導人必須腳踏實地，深知自己所處的大環(huán)境、認清真正問題所在，然后不畏沖突勇敢面對。但出乎我的意料之外，大家卻真心信服、點頭稱是。我跟趨勢的全球高階管理十五人團隊說:「我覺得安心踏實。因此，雖然常被分析師與投資法人質(zhì)疑趨勢科技花錢大保守、利潤太高，我還是堅持腳踏實地，以執(zhí)行策略為先。我們在一九九八年的高潮時期于日本上市、來年再下一城，又在美國高科技股必爭之地的那斯達克(Nasdaq)掛牌。當許多人把公司經(jīng)營失敗歸咎于錯誤的經(jīng)營策略時，作者卻開宗明義地點出是『執(zhí)行力』分出企業(yè)的優(yōu)勝劣敗。他說:『所有好的領(lǐng)導者必定具備務實主義的通性，在執(zhí)行方面親力親為。當時臺灣趨勢的同仁讀的都是厚厚的英文版，K 得很辛苦，如今天下文化快速準確地將此書翻譯成易讀易懂的中文版，真是造福讀者，我在此十分樂意全力舉薦這本書。我一看再看，感慨萬千，尤其欣慰我藉由摸索與直覺而施行的策略與管理，在這本書上完全得到了理論的印證。我視出差旅行為畏途，但是長途飛行的時間卻是我最能專心讀書、吸收新知的時候。孤獨的執(zhí)行長發(fā)現(xiàn)知音身為跨國公司的執(zhí)行長，其實有時是很孤獨的。不論中外，企業(yè)高階主管藉由配發(fā)股票分紅自肥的行徑，讓昔日的英雄變狗熊，CEO 幾乎變成過街老鼠，美國上千家上市公司的執(zhí)行長在布什總統(tǒng)的強力要求下，競?cè)坏霉_發(fā)誓簽約，保證會計報表一定誠實，興兩年前的意氣風發(fā)真是今非昔此。序文執(zhí)行力萬歲！張明正(趨勢科技董事長)這十多年來高科技業(yè)風起云涌，歷經(jīng)許多驚人的轉(zhuǎn)折。和《從A 到A﹢》這本書來此，本書顯然實用的多。其實，這就是許多企業(yè)無法躍上國際舞臺的真正原因。執(zhí)行力不彰的現(xiàn)象在國內(nèi)公司屢見不鮮，是組織的通病，但國內(nèi)有些公司冶執(zhí)行力不佳的病癥，卻足用恐怖管理(management by fear)。，用全力去沖，策略目標即可達成，因此策略通常虛應故事，由幕僚去寫，到了策略會議再說如何做得更好，使交差了事。雖然策略和企業(yè)決策環(huán)環(huán)相扣，但是策略一定要問單，一頁就要能講清楚。例如顧客關(guān)系管理流程、供貨商管理流程、知識管理流程等，這些流程可稱為「功能性流程」，和各功能部門例如行銷、生產(chǎn)、研發(fā)等有關(guān)。以臺塑集團為例，降低成本是臺塑集團的獨特能力之一，臺塑設(shè)立了環(huán)環(huán)相扣的采購流程、生產(chǎn)排定流程、資財管理流程，成就了成本領(lǐng)導地位。企業(yè)透過一系列活動創(chuàng)造價值，組織流程就是進行這些活動的方式。企業(yè)要基業(yè)長青，追恨究柢，最重要的還是企業(yè)的能力是否能勝過對手。因此，在未來策略的指導下，公司先推估出未來所需要的管理能力，再評占現(xiàn)有高階經(jīng)埋的能力，將他們分列為有潛力、OK、或有待改進三級，未來的晉升就有章法可循了。在第六章中，作者詳述在『管理資源評占」的運作機制下，組織侏儒癥不會產(chǎn)生。本書一再強調(diào)執(zhí)行長對于下屬的執(zhí)行能力絕對沒有打折的空間，不對就換人，這一點，又得靠執(zhí)行長的情緒韌性。國內(nèi)高科技廠商前幾年，熱中于國外購并，殊不知國外購并是執(zhí)行力要求最高的管理活動，其中所碰到的問題均需要高超的管理能力才能竟全功。還要用能『執(zhí)行』的人有了執(zhí)行的文化，還要有能執(zhí)行的人，因此，用人成為執(zhí)行長的主要工作。為了要培養(yǎng)執(zhí)行力的文化，公司執(zhí)行長不是像《從A到A﹢》中無為而治、群龍無首的執(zhí)行長，而要親身參與公司的運作，對于公司的營運細節(jié)要了解得愈多愈好，國內(nèi)成功企業(yè)的執(zhí)行長無一不是對本身業(yè)務知之甚詳。中焉者，解決表面問題。有執(zhí)行力的公司，員工一定『用心』、細節(jié)和紀律。譬如臺塑企業(yè)有五萬員工，如果每一個員工每天能多花十分鐘替企業(yè)想想如何改善工作流程。本書作者之－的包熙迪出身于奇異公司，為奇異執(zhí)行長接班候選人之－，運沒接到班，就先到聯(lián)合訊號(AlliedSignal)擔任執(zhí)行長，再擔任漢威聯(lián)合(HoneywellInternational)，書中依稀可以看到奇異公司前任執(zhí)行長威爾許(Jack Welch) 的身影。這些公司沒有將策略、愿景落實到目標、戰(zhàn)術(shù)上，也未能將目標、執(zhí)行方法列出里程啤，然后根據(jù)達到的程度訂定賞罰標準。例如光是偷竊的損失，威名百貨就此競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3％的凈利相比，真是貢獻可觀，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。國外的例子亦屢見不鮮，書中提到不少案例，例如第二章中的全錄(Xerox)公司便是因缺乏執(zhí)行力而失敗。各家便利商店和咖啡店策略大致雷同，但績效卻大大相同，道理何在？關(guān)鍵便在于執(zhí)行力!雖然許多企業(yè)的成功能歸功于策略創(chuàng)新(strategic lnnovation)、新的經(jīng)營模式(business model)，創(chuàng)造出和競爭對手之間的差距，但若執(zhí)行力不夠，一定會被模仿者追上。運氣無法教，但策略和執(zhí)行力可以言傳。 執(zhí)行力EXECUTION包熙迪、夏藍執(zhí)行力EXECUTION 導讀填補管理最大的黑洞湯明哲(臺大國際企業(yè)系教授)執(zhí)行力大概是企業(yè)管理學最大的黑洞，管理學有琳瑯滿目的理論，告訴管理人員如核定策略，如何進行組織變遷，如何選才、育才、留才，如何做資本預算，如何如何，可是，該如何執(zhí)行這些想法，卻往往被視為是理所當然，未曾有人加以探討。根據(jù)筆者的觀察，一間企業(yè)的成功，30%靠策略，40％％呢？當然就是運氣。滿街的咖啡店，只有星巴克(Starbucks)賓客滿座。誰都知道要增加良率，但和競爭者的差距就在執(zhí)行力的高低。但是，威名百貨的創(chuàng)辦人華頓(SamWalton)開始從鄉(xiāng)村包圍城巾， 一點一滴拉大和競爭者之間的差距。想成功，就看《執(zhí)行力》許多公司的失敗?？蓺w因于執(zhí)行力不佳，策略、愿景一大籮筐，卻光說不練，通通流于『口號管理』。許多老板部說：「是呀！可是又能怎么辦呢？」看本書，就能提供一些解答。讓執(zhí)行力融于企業(yè)文化中首先，執(zhí)行力的關(guān)鍵在于透過組織影響人的行為。再不然，就是不仔細用心去想如何照顧細節(jié)，稀里呼嚕隨便交差了事。企業(yè)問題層出不窮，下焉者，躲避問題，等到問題更大時再來解決。這一點在第三章中，特別強調(diào)執(zhí)行長問問題的技巧，透過一針見血的問題，執(zhí)行長才能追根究柢解決問題。然而，大多數(shù)公司的老板礙于人情，獎賞都是靠老板的好惡，長而久之，員工只知巴結(jié)上級，就不會重視績效了，所以，執(zhí)行長一定要有作者所說的「情緒韌性」(請見第三章)。執(zhí)行長如何評估個人能力、教導個人執(zhí)行能力，是公司總體執(zhí)行力的關(guān)鍵。由于沒有能執(zhí)行購并后整合的高階經(jīng)理，所以許多公司的國外購并均以失敗收場。所謂『組織侏儒癥』指的是組織中主管怕被下屬取代，所以雇用的手下一定會比自己差，因此，總經(jīng)理雇的副總經(jīng)理一定較總經(jīng)理差，副總雇的協(xié)理又差一截，一層一層因循下去，組織便充滿了才能普通、只能勉強滿足目前職位的經(jīng)理人。人事的評量要有一套流程，不單是看過去的績效(這是大多數(shù)人事經(jīng)理的通病)，而是要看經(jīng)理人員的能力能否配合公司未來策略的需求，例如:公司要采取以外包為降低成本的手段，就需要有采購能力的人才。本書一直強調(diào)組織程序的重要，有三章分別單獨談到人員流程、策略流程和營運流程等三個核心梳程。因此，組織流程成為企業(yè)競爭力的決定因素‘組織流程指的是企業(yè)內(nèi)正式或非上式約定俗成的做事方法。做法下同，結(jié)果也不同，當這些過程形成一套制度后，組織的能力和績效也于焉產(chǎn)生。低層的流程偏重在作業(yè)層次，可稱為『作業(yè)性流程」，例如員工請假流程，出差辦法等。策略是公司未來發(fā)展的指南，再加上企業(yè)決策有環(huán)環(huán)相扣的特性，上層策略就決定了執(zhí)行策略的行銷、生產(chǎn)和財務方案。臺積電的策略基石就是以先進制程的良率提高客戶服務水準，再尋求產(chǎn)能利用率的提廾。痛下針砭，這是本真正有用的書本書針對一般公司執(zhí)行力下彰的現(xiàn)象痛下針砭。這和本書中建立執(zhí)行力文化，培養(yǎng)管理才能，選才適所，再建立以流程為基礎(chǔ)的組織，以維持長久的組織執(zhí)行力，實有天瓖之別。這一點，在天天承體上意，內(nèi)斗內(nèi)行、外斗外行的組織是不可能達到的境界，因為執(zhí)行力會互相抵消，無法建立起來。當這本書所挑選的樣本有問題時，結(jié)論是否可以采信？無怪乎《執(zhí)行力》這本書在美國的暢銷書排行榜已勝過《從A 到A﹢》。明星產(chǎn)業(yè)從硬件制造廠變?yōu)檐浖O(shè)計商，再到網(wǎng)絡業(yè)、電信業(yè)，然后在股票狂飆中，種種弊端漸露，安隆(Enron)、世界通訊(WorldCom)的丑聞暴露了充斥人心的貪婪，終于讓泡沫榮景破滅，新經(jīng)濟的神話不再!臺灣的股票分紅制度也暴露出規(guī)避成本計算的不公，備受海外法人股東的質(zhì)疑。這中間的過程幾經(jīng)跌宕、歷經(jīng)變革，心路歷程實在不足為外人道也。多年來，書是我堅竇的靠山。所有的理念與我不謀而合，竟彷佛趨勢科技是照著這本金科玉律而執(zhí)行成長的一般。結(jié)果無論哪個部門、哪個階層，大家部深覺受益良多。執(zhí)行力讓趨勢造英雄作者之一包熙迪曾是漢威聯(lián)合( Honeywell)的執(zhí)行長。當今許多媒體報導成功的企業(yè)故事時，大多著墨在其策略發(fā)展的成功，本書卻指出一個企業(yè)成功的根源