青島啤酒案例3-24-全文預(yù)覽
【正文】 提供戰(zhàn)略管理。 圖43青島啤酒三角治理結(jié)構(gòu)模式 三角治理結(jié)構(gòu)職責(zé)如圖43所示。并能對各級子公司實施重大投融資集中管控，對日常資金分散管理。其中，制造中心負(fù)責(zé)公司的采購和制造環(huán)節(jié)，而營銷中心負(fù)責(zé)公司的銷售和市場職能。下屬子公司則是成本中心和質(zhì)量控制中心。管控模式青啤集團組織架構(gòu)分為三層，如圖41所示。2001年，金志國出任青啤總裁以后，進行了從“做大做強”到“做強做大”的第一次戰(zhàn)略調(diào)整，把青啤從“擴張” 階段帶入了為期5年的“整合”階段。企業(yè)背景青島啤酒公司創(chuàng)立于1903年，以下簡稱青島啤酒。自此實施了長達5年的大兼并戰(zhàn)略。2007年基于對未來競爭形勢的分析，公司進行了以優(yōu)化價值鏈為主的組織變革和業(yè)務(wù)流程再造，將公司總部和原有的七個區(qū)域營銷公司依據(jù)公司總體價值鏈進行專業(yè)化分工，成立投資、營銷和制造三大中心
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