【正文】 態(tài)度和文化出了問題。（一）預(yù)期的績效和實(shí)際的績效之間會有偏差的原因預(yù)期的績效和實(shí)際的績效之間，會有偏差，什么原因呢？198。得到了總廠大老板的表揚(yáng)。要求在3個月之內(nèi)，看不到焊條，5個月之內(nèi)，12個焊工里就留下2個人。我之所以熟視無睹，是因?yàn)樵谖业臐撘?guī)則里面，認(rèn)為我們這個行業(yè)要做鑄鋼，就一定要有氣孔砂眼，一定要補(bǔ)焊。為了驗(yàn)證自己的這個想法，他就問那些焊工：在工作中，有沒有不需要補(bǔ)焊的？焊工們說當(dāng)然有，很多時候不需要補(bǔ)焊，一次性翻砂成功。多一點(diǎn)預(yù)算，就要多買一些焊條，多增加幾個焊工?！景咐坑屑夜S的分工廠是做鑄鋼件的，長期以來，做這種鑄鋼有翻砂的工序，一旦有砂眼氣孔，一定得用焊條來補(bǔ)焊?，F(xiàn)在的組織里常存在一個問題，人們對身邊的浪費(fèi)往往熟視無睹。人們一定要關(guān)注看不見的，就是那些只要第一次沒有做對就會產(chǎn)生成本的東西。發(fā)現(xiàn)了質(zhì)量成本這個東西，可以有效量化，根據(jù)浪費(fèi)多少來施以懲罰。于是就請教咨詢顧問，咨詢顧問就問：“你們?yōu)槭裁匆①|(zhì)量成本系統(tǒng)呢？”回答說，現(xiàn)在成本在上升，利潤在下降，利潤空間越來越小，當(dāng)然要搞質(zhì)量成本。我國從兵器行業(yè)開始推行質(zhì)量成本方法，但是整個效果并不理想。 20世紀(jì)70年代，日本人結(jié)合他們的本土文化，再把戴明、朱蘭、克勞士比和他們的理論請到日本去，推出了一個概念，加以延伸，叫做不增值的活動，也叫浪費(fèi)Muda/NVAC；198。 1965年，Harrington認(rèn)為菲根鮑姆的質(zhì)量成本，基本上只是在車間有效。 1963年，美國國防部DOD在美軍標(biāo)準(zhǔn)Quality Program Requirements(MILQ98584)中專門談到，質(zhì)量成本分為預(yù)防成本、鑒別成本、內(nèi)部損失、外部損失四大類；198。品質(zhì)成本的歷史沿革 浪費(fèi)削減的方法；198。【圖解】如圖31所示，品質(zhì)的財務(wù)方法應(yīng)該是這么做的，而企業(yè)長期以來，都是靠品質(zhì)的非財務(wù)方法在工作，QC、QA，都是用技術(shù)在解決問題，質(zhì)量的績效和價值沒有體現(xiàn)出來。四大問題導(dǎo)致工作中出現(xiàn)了巨大的偏差。 政策出了問題，即是AQL的政策；198。點(diǎn)評：從企業(yè)的基層開始努力地去改進(jìn)，努力打破傳統(tǒng)概念，解決思想問題，挖潛節(jié)能，才能支撐起企業(yè)零缺陷管理的工作。這是明確的目標(biāo)。因此我用了可接受的質(zhì)量水平的政策，就是AQL的政策來管理。老總又問：那為什么還要補(bǔ)焊呢？員工就回答：因?yàn)橐恢币詠矶歼@么做，而且干嗎要一次就完成，不然讓焊工干什么？讓他們多點(diǎn)活干。管理層的思路也很簡單，有更多的任務(wù)，就一定要增加投入，水漲船高。于是就水漲船高，鑄鋼的產(chǎn)量越來越大，用的焊條也越來越多，焊工也越來越多。熟視無睹就意味著見怪不怪，意味著漠然，意味著把缺陷和錯誤，當(dāng)作身邊的自然現(xiàn)象了。要有效管理公司，控制質(zhì)量成本，就要發(fā)揮豐田擰干毛巾的精神。所以說，隱形工廠，很重要。（二）漏斗原則品質(zhì)也有一個漏斗原則，如圖23所示：圖23 品質(zhì)漏斗原則示意圖估計每年所丟失的貨物僅占2%。貨物丟失并不是經(jīng)常發(fā)生的事，但本周卻發(fā)生了。 無失誤運(yùn)作的成本EFC (ErrorFree Costs，EFC)是指做某件事所必須要投入的東西，人、財務(wù)、設(shè)備等；198。現(xiàn)在是一個什么樣的微利時代，張瑞敏說，現(xiàn)在是利潤像刀片的時代?！?過多的和陳舊的存貨清單√ 供應(yīng)商的欺騙行為√ 沒有必要的會議√ 特殊、倉促的定購√ 過度存儲印刷資料√ 超出預(yù)算√ 進(jìn)行對錯誤的更正√ 存貨單過期表21 不能第一次就把事情做對的后果※ 銷售/營銷方面：√ 銷售定購錯誤√ 定購記錄錯誤√ 擔(dān)保費(fèi)用√ 過度的現(xiàn)場服務(wù)√ 可接受賬目的時間花費(fèi)√ 文字的再印刷√ 產(chǎn)品檢索√ 債務(wù)發(fā)生的可能性√ 銷售讓步√ 違約罰金√ 應(yīng)對消費(fèi)者投訴的時間√ 由于客戶取消預(yù)約而造成的時間損失√ 客戶在預(yù)約好的時間沒有到場√ ……※ 工廠管理方面：√ 返工√ 報廢√ 返修√ 設(shè)備損壞√ 設(shè)備/材料的維修√ 三包費(fèi)用√ 等待時間√ 窩工時間√ 加班補(bǔ)貼√ … 銷售和營銷方面，可能銷售定單錯誤，訂購記錄錯誤，擔(dān)保的費(fèi)用錯誤，還有銷售的讓步、違約罰金等，工廠的方面，可能是返工、報廢、返修、設(shè)備損壞、三包費(fèi)用等；198。售后服務(wù)的工程師說，我來幫你解決，把樹給它鋸個豁口，倒是可以蕩了，但又搞兩個支架把它支起來了，最后變得不倫不類。（二）不能第一次就把事情做對的后果做實(shí)際工作的人，往往花了很多努力在做QC，但是談到質(zhì)量管理，卻發(fā)現(xiàn)諸位沒去做，甚至有意避開它。超速了，沒油了，都準(zhǔn)確地顯示出來，但如果開車的人不予理睬，這些表盤也是沒有用的。（一）“開車?yán)碚摗逼髽I(yè)生命的基點(diǎn)，是第一次就把正確的事情做正確。這本書的副標(biāo)題就是“一個企業(yè)健康的藝術(shù)”，很有意義。 變化是有計劃、可掌控的；198。而這樣的公司具有五個特點(diǎn)，或者說，一個持續(xù)成功的企業(yè)，一個永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)，它有以下五個方面的特點(diǎn)：198。 有靈魂，關(guān)系是組織的靈魂。（一）品質(zhì)概念的生命模型培訓(xùn)很貴，無知的代價更貴，只要堅持下去，幾年之后就會碩果累累。 把人的自尊心建立起來人有了自尊才有自信，才會真正投入工作。激勵表彰工作是一個馬拉松式的項(xiàng)目，是要持續(xù)的，要投入時間，投入精力，持之以恒。這就要不斷地激勵表彰他們。 改變基層員工和管理者們的漠視關(guān)系只有當(dāng)人們?yōu)榱斯餐繕?biāo)而工作的時候，才有可能產(chǎn)生合作。最后Tennant 公司認(rèn)為有以下五個關(guān)鍵因素，能使得自己一步步擺脫困境，超過日本人：198。大家發(fā)現(xiàn)，自己原來起點(diǎn)沒那么高，這才明白評估的意義。點(diǎn)評：時不我待，質(zhì)量經(jīng)理、QA經(jīng)理們更應(yīng)該有主動的精神，應(yīng)該勇敢地邁出這一步，也許你的老板正在關(guān)注著你，千萬不要默默無聞地去做事。點(diǎn)評：擔(dān)任過中國足球隊(duì)教練的米盧是個國際職業(yè)經(jīng)理人，他談品質(zhì)非常到位：品質(zhì)是什么，是管理和政策的結(jié)果。然后顧問師和品保部經(jīng)理到車間參觀，品保部經(jīng)理說：你看，那些帶紅帽子都是我的人（負(fù)責(zé)品質(zhì)管理的）。獨(dú)立出來叫做品保部?！景咐?】2000年，Tennant 公司把生產(chǎn)廠建在了中國。后來，人們的需求逐步發(fā)生變化，也希望汽車有更多的顏色，更多的款式，更多的品種，更舒適的感受，希望把車當(dāng)成一種生活的方式?！景咐?】20世紀(jì)后半葉，日本經(jīng)濟(jì)崛起，搶占了美國的市場，美國企業(yè)重新開始迎接挑戰(zhàn)。概念的進(jìn)一步延伸就是國家質(zhì)量獎，在美國叫鮑得里奇獎，日本叫戴明獎，歐洲有質(zhì)量獎……質(zhì)量獎的模型就選用了成熟度的概念，然后打分得出結(jié)果。圖17 品質(zhì)回報利潤圖判定企業(yè)處在品質(zhì)管理的哪一個階段，制定出自己的一個戰(zhàn)略步驟，然后有序地一步步達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，可以根據(jù)質(zhì)量圖譜來自我評估。處于哪個階段要和銷售利潤率、銷售的增長率相連?！咀詸z】質(zhì)量圖譜把企業(yè)品質(zhì)管理水平分為幾個階段？ 1－1 質(zhì)量成本的問題198。在某一個階段，都有以下5個層次：198。 覺醒期；198。 提出了管理的語言就是報表再后來，Crosby又到了著名的ITT公司，做了全球的副總裁。 提出了零缺陷的概念Crosby不斷思考現(xiàn)狀，找出解決方案，一步一步，由一個質(zhì)檢員，變?yōu)橹鞴?、部門的主管、經(jīng)理，當(dāng)他升任經(jīng)理的時候，到了著名的馬丁公司，做了項(xiàng)目經(jīng)理。 1952年，Crosby把品質(zhì)管理理念，引進(jìn)了制造業(yè)。為什么不把質(zhì)檢的人派到前端，當(dāng)人還沒有生病，或者剛剛不舒服的時候，就要幫他不生病，而不要等他死了，再“死后驗(yàn)尸”，這有什么價值呢？198。原來他是個醫(yī)生，偶然機(jī)會做了質(zhì)檢員，他發(fā)現(xiàn)了一個問題，通過一張圖（見圖16），把整個的品質(zhì)史就表達(dá)出來了。解開品質(zhì)密碼的時候，要把品質(zhì)賦予生命。所謂品質(zhì)，就是客戶化的思維和立場。傳統(tǒng)的和現(xiàn)代的品質(zhì)管理區(qū)別是：198。如果就成本來說，白領(lǐng)和金領(lǐng)造成的浪費(fèi)，是藍(lán)領(lǐng)的3～5倍。當(dāng)組織進(jìn)入了高速運(yùn)營之時，會驚奇地發(fā)現(xiàn)，高品質(zhì)是可以低成本的?！景咐块_車時，在堵車的情況下慢速運(yùn)行，人會不斷地前后左右看，這時，是最費(fèi)油的。 存在著“品質(zhì)經(jīng)濟(jì)學(xué)”：高品質(zhì)與低成本不可兼得（AQL政策），而且……198。2.“傳統(tǒng)的品質(zhì)智慧”的內(nèi)容198。用數(shù)學(xué)的方法管理品質(zhì)的時候，就會有波動的區(qū)間，修修補(bǔ)補(bǔ)是可以容忍的，所以很多組織，就把修修補(bǔ)補(bǔ)變成習(xí)慣。想判定什么是好的標(biāo)準(zhǔn)，有一個統(tǒng)計學(xué)的控制工具，這確實(shí)很有必要。（二） “蘿卜快了不洗泥”背后的原因否則，因?yàn)闆]有及時送貨，大家的獎金、福利，全都跟著倒霉?！景咐咳绻o客戶制作的名片上，稍微有一點(diǎn)劃痕，應(yīng)該怎么處理？客戶要求馬上交貨。198。什么是品質(zhì) 來得快的，也都去得快，如何才能持續(xù)？198?！景咐烤唧w到企業(yè)里面，經(jīng)常聽到這類的話：北京到處堵車，因此我晚了1分鐘，沒關(guān)系。因?yàn)獒t(yī)生說：我們也是人，是人都可能會犯錯誤。這不就是AQL政策嗎？AQL（Acceptable Quality Level）就是可接受的質(zhì)量水平，它是一種默認(rèn)的潛規(guī)則，也就是說，即便發(fā)生了什么事，只要在允許范圍之內(nèi)，大家也會認(rèn)為是正常的。醫(yī)生說，我們也是人，誰為我們想啊。 3個月以后，確實(shí)取得了效果，各種績效報上來，賈總非常滿意。 降低采購成本。 “賈總，這個月的費(fèi)用又超標(biāo)了”…… “賈總，最近又有新的客戶投訴了”；198。質(zhì)量成本管理培訓(xùn)第一講 你有同樣的煩惱嗎（上）夢達(dá)公司的賈總最近有點(diǎn)煩，不斷有事情需要他處理：198。 “賈總，上一筆貨款又逾期了”；198。 裁員；198。198。賈總生病了，不得不去醫(yī)院看病，在醫(yī)院里，掛號、劃價、驗(yàn)血、取藥……一層、二層、三層、四層樓地跑，賈總被折騰得要死，向醫(yī)生抱怨。圖13 人非圣賢孰能無過賈總一看：醫(yī)院是高風(fēng)險行業(yè)，人非圣賢孰能無過。如果這家醫(yī)院的可接受的質(zhì)量水平AQL等于1的話，意味著外科基本上每天有7個指標(biāo)的錯誤；內(nèi)科每天有5個指標(biāo)的錯誤；婦產(chǎn)科每天有將近4個半的錯誤?！薄@樣的事情越來越多。這時，賈總已經(jīng)徹底醒悟了，原來企業(yè)生了病，病根還在自己。 吃錯藥了：企業(yè)的病根原來在自身呵！198。 那么，抓住品質(zhì)，是否可以提人氣、降成本，促盈利呢？ 如果橫向看一個企業(yè)，財務(wù)部門、營銷部門、技術(shù)部門、研發(fā)部門、物流部門、服務(wù)部門、制造部門、品質(zhì)部門，定義都是不一樣的。圖15 如何定義品質(zhì)示意圖大家一定會說服他，這有什么不能過的？設(shè)計部門甚至?xí)f：不傷大雅，功能沒有任何破壞；制造部門說：一點(diǎn)事兒都沒有；銷售部門的人講：客戶絕不會投訴。何況有時，客戶給的時間挺長的，假設(shè)是一年的周期，但是各環(huán)節(jié)會根據(jù)自己的想法“克扣”一點(diǎn)。于是有些企業(yè)搞產(chǎn)品分級、讓步接受，等等。物理學(xué)也告訴我們，凡事都有個波動，只能控制它波動的空間。 多一些檢查總能及早地發(fā)現(xiàn)問題（大量依靠檢驗(yàn)），所以……198。 品質(zhì)部門應(yīng)該為品質(zhì)負(fù)責(zé)（品質(zhì)問題）……所以很多汽車公司不會強(qiáng)調(diào)油耗是多少，但會強(qiáng)調(diào)一個高速平均值是多少。很多技術(shù)部門、制造部門，都認(rèn)為問題出在一線，認(rèn)為品質(zhì)是車間的事，工人散漫，就加大檢驗(yàn)和監(jiān)督的力度。（三）解開品質(zhì)密碼斤斤計較帶來成本的降低、浪費(fèi)的減少，意味著組織運(yùn)營效率的提升，也會導(dǎo)致利潤的增加。任何組織都要獲利，如果連錢都賺不到，就不必談什么社會責(zé)任，談什么慈善事業(yè)，談什么希望工程?！景咐靠藙谑勘龋–rosby）先生是一個杰出的質(zhì)量領(lǐng)袖。為什么在制造業(yè)里，就把它當(dāng)作天經(jīng)地義的事情？他認(rèn)為這種質(zhì)量管理，不叫慣例，是做錯了，這種做法叫“死后驗(yàn)尸”。198。198。198。所以在20世紀(jì)60年代末，70年代初，用財務(wù)語言管理質(zhì)量開始實(shí)施。 不確定期；198。 確定期。 解決問題的問題；198。國際上一個著名的公司做了一個調(diào)研，最后得出一個結(jié)論：統(tǒng)計報表的指標(biāo)與管理階段相匹配。假如質(zhì)量部門做了個報表，財務(wù)部門不看，那報表的價值在哪里呢？圖17中，很清晰地表明了企業(yè)處在哪個階段以及相應(yīng)的平均銷售利潤率等。大家逐步接受了成熟度的概念，管理沒有好壞，只有成熟和不成熟之分。【自檢12】克勞士比是如何用制造業(yè)的經(jīng)驗(yàn)管理服務(wù)業(yè)的？ 1－2第三講 案例：Tennant公司探求品質(zhì)奧秘汽車工業(yè)代表制造業(yè)的走勢，福特汽車開創(chuàng)了通過生產(chǎn)線大批量生產(chǎn)的模式，由此攤薄費(fèi)用而獲利。不久技術(shù)部就說，他們也不懂，就獨(dú)立出去。顧問所指的管理報告是要覆蓋公司各部門的報告，但品保部經(jīng)理不知道品質(zhì)管理要涉及財務(wù)、人力資源、銷售各個部門。品保部經(jīng)理說：道理是這樣，可是現(xiàn)實(shí)并不是這樣，除非老板發(fā)話，老板不發(fā)話，我有什么作用呢？我還是具體干我的活吧。好比一層窗戶紙，沒有捅破。最后兩個人都躺在病床上還在想著對方，但就是沒有走在一起。一般都把自己評價很高，但是面對具體的問題時，又開始吵架。要想真正通過品質(zhì)獲得成功，一定要找出關(guān)鍵的要素。 員工分批投入，讓大家分享共同的目標(biāo)198。如何使工作變成更加令人滿意的機(jī)會？也是讓人們保持對品質(zhì)的興趣最強(qiáng)烈持久的原因，也就是致力于能夠讓每個人熱愛他的工作，對他的工作感到有興趣。所以西方人在管理中特別強(qiáng)調(diào)激勵與表彰。198。然后自上而下地通過培訓(xùn)達(dá)成共識，達(dá)成共識就是找到共同的語言。品質(zhì)“完整性”：生命強(qiáng)壯的公司但一個企業(yè)要想持續(xù)的成功，永續(xù)的經(jīng)營，絕對不可缺少品質(zhì)。 有血液，財務(wù)是組織的血液；198。（二）一個永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)特點(diǎn)一家企業(yè)，如果真正地還原這種品質(zhì)，就還原了它的生命，那它就是一個生命力非常旺盛的公司。 客戶的需求是可以預(yù)知的，而大部分企業(yè)是被動式的；198。《永續(xù)成功