【正文】 調(diào)整，選擇適合的管理工具、方法和流程。只是企業(yè)作為一個舞臺，不再是某一個人的舞臺而是大家的舞臺，投資者建立舞臺吸引各方人才會聚，以幫助別人實現(xiàn)自己的事業(yè)來成就自己的事業(yè)，幫助別人成就自己，管理者與被管理者的關(guān)系既來自于利益又超越于利益。對這群人管理非常簡單，主動權(quán)也往往都在資方，現(xiàn)代管理思想和方法對這部分人基本發(fā)生不了作用，這幾乎是一群被現(xiàn)代管理遺忘的人。 　　二、交易型 　　這是一種最普遍的生產(chǎn)關(guān)系形式，從資本主義生產(chǎn)關(guān)系產(chǎn)生發(fā)展的第一天起就存在于人世間了，最典型的特點就是對離開土地的農(nóng)民進行殘酷的剝削、無情地壓榨，這部分人也因無知識、無技術(shù)、無地位為了生存和生活只能忍受剝削、壓榨，在這個階段人是被機器化了的動物，其作用相當(dāng)于作坊中拉磨的牛、馬、驢，他們得到的工資是最低的、安全、保障、福利是最低的甚至根本就沒有。在這種歷史背景下，老板的雇傭往往是一種恩賜，被雇傭的人除了感恩戴德外還要付出一生的辛勤，最終形成老板對自己精神上的依附。 　　從這個意義上說，沒有教育就沒有管理，教育是管理的母親。如果一個企業(yè)的定位也恰恰是“利益的最大化”，那么“人為財死、鳥為食亡”的悲劇將會在這個地方前赴后繼、不斷地重演。最典型的就是家庭關(guān)系中父母對子女，子女對父母的關(guān)系上，父母讓子女吃飽了穿好了，就算盡到責(zé)任了；子女對父母買上一堆吃的、穿的，或者就是給些錢就被認為是孝順了。 　　所幸的是我國已經(jīng)有一大批在改革開放中成長起來的企業(yè)和企業(yè)家把振興民族經(jīng)濟、民族工業(yè)作為自己神圣的職責(zé)和使命，活躍在世界經(jīng)濟的大舞臺上。 　　哪現(xiàn)實生活中存在著的另一個極端是：每個人都以完全個性化的自我認同與個人經(jīng)歷造成的片面的認識和判斷在執(zhí)著地強求管理上的統(tǒng)一，結(jié)果就只能是專制、獨裁、原始、粗放、野蠻甚至殘暴，總是在解決問題的時候制造麻煩，在消除對抗的同時制造破壞，生產(chǎn)的效能無法正常、有效地發(fā)揮出來。曾經(jīng)的生活環(huán)境、成長經(jīng)歷、認識和判斷這都不可能形成統(tǒng)一。 　　外國的土地上長的樹、生的葉、開的花、結(jié)的果，或者把種子撒到地上能長出苗來，或者能在中國的土地上插枝成蔭，或者能嫁接到中國的土地上長的樹枝上發(fā)出新芽來才會有意義，否則外國的東西永遠還是外國的，這么多年來我們確實學(xué)了很多也用了很多，但是一回到人的問題上，一切依然如故。 　　哪現(xiàn)實中的人與人之間的關(guān)系來自哪里？ 　　 來自歷史； 　　 來自傳統(tǒng)； 　　 來自文化； 　　 來自各自的生活的環(huán)境； 　　 來自每個人不同的成長經(jīng)歷； 　　 來自面對的相同的企業(yè)、環(huán)境、市場、技術(shù)、設(shè)備、產(chǎn)品和服務(wù)等等； 　　 來自面對的相同的企業(yè)、環(huán)境、市場、技術(shù)、設(shè)備、產(chǎn)品和服務(wù)等等不同的認識和判斷； 　　 來自對未來不同的期待和期望。形象地比喻一下，正如一個鄉(xiāng)下孩子去城里呆了幾天回來，回來就強求鄉(xiāng)下的父母在草房里裝抽水馬桶、泥墻上貼瓷磚；去國外幾天回來則要求父母開著“奔馳”去插稻秧了。 　　而人類的管理活動就是要在不存在的統(tǒng)一中去尋求統(tǒng)一，在絕對的差異中去尋求相對的統(tǒng)一，所以人類的一切的管理活動都是建立在假定和設(shè)定基礎(chǔ)上的，在假定和設(shè)定的基礎(chǔ)上為生產(chǎn)、經(jīng)營活動尋求最大的社會關(guān)系的保障。 　　一、管理的核心是什么 　　管理之所以復(fù)雜是因為管理永遠沒有放之四海而皆準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)答案；管理之所以必要是因為如果沒有管理，人類就會立即陷于不可收拾的無政府狀態(tài)，這就是管理之所以成為學(xué)問成為科學(xué)的根本原因。成熟的一部分是原諒他人的錯誤，自我的責(zé)備和懷疑是自我發(fā)展的一大阻礙，一個成熟的定理者希望自己能夠成長。 　　成熟的管理者必需能了解，接受他人的意見的感覺，克服自己的偏見，同時適當(dāng)?shù)膶λ吮硎境鲎约旱母杏X，成熟的管理者聽取別人的感覺和意見，并試著去了解他不見得要同意別人，但一定要使別人，但一定要使別人知道了解除他們。 　　一個管理者只應(yīng)該做在他權(quán)力范圍內(nèi)的事棗計劃、組織、指揮、控制和溝通意見，其他的活動可以授權(quán)給下屬做，成熟的管理者有用不著浪費時間在假造借口，參加無意義的爭論和詳察細審下屬的工作上，他很清楚自己和別人一樣都只有24小時可有我以只做他真正想做也應(yīng)該做的事。授權(quán)可被定義為委托權(quán)力和責(zé)任給他人，所有有關(guān)管理的書都有說管理者應(yīng)授權(quán)給下屬，但是許多管理者認為授權(quán)是很難做到的事情，人了是怕別人做的沒有自己做的好，一個成熟的管理者就知道自己并不能做全部事情，所以能謙虛的接受別人幫助，同時適當(dāng)?shù)谋磉_他對別人幫助的感謝。從經(jīng)驗中得知，管理者往往不能等所有事情都清楚時再做決策，他通常得在資料情報不足的班干部做決定，所以管理者的經(jīng)驗和判斷力也是很重要的。企業(yè)只有努力營造出“選人”、“育人”、“用人”、“留人”的好環(huán)境，建立一個良好的激勵及約束機制，充分調(diào)動和發(fā)揮人才的潛能，使人才真正成為企業(yè)走向未來的核心競爭力，才能最終實現(xiàn)企業(yè)的快速、健康、可持續(xù)發(fā)展。高速成長中的企業(yè)就如駕馭一艘不斷發(fā)現(xiàn)毛病的船逆水行舟，不肯退也不能退。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一定要敢于打破條條框框，采取多種方式，及時發(fā)現(xiàn)、留住和大膽使用人才，充分發(fā)揮他們的聰明才智，形成百舸爭流、人才輩出、各顯其能的局面。如果身邊的人才都用不好、留不住，那么，外面的人才就不會來。所以，對人才不能求全責(zé)備，因瑕掩瑜，責(zé)短舍長?，F(xiàn)在，有些領(lǐng)導(dǎo)干部選人用人，過多地考慮個人的榮辱得失，擔(dān)心人才成長起來影響自己的位置，不愿意用甚至排擠打擊比自己強的，而喜歡用聽自己話的，比自己能力低的，與自己關(guān)系好的。劉備三顧茅廬，蕭何月下追韓信，這些都是歷史上愛才的不朽典范。在留人問題上，領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)負著特別重要的、無法替代的責(zé)任，“留人工程”，是實實在在的“一把手工程”。企業(yè)首先要打造一個有利于發(fā)展、有利于創(chuàng)新、有利于競爭力的事業(yè)；并且為職工提供一個具有挑戰(zhàn)性、競爭性、有利于自身發(fā)展提高的事業(yè)舞臺，使員工能力不斷得到提高。４、 事業(yè)留人。因此，在建設(shè)企業(yè)文化，培育、弘揚企業(yè)精神、價值觀時，應(yīng)注重其科學(xué)內(nèi)涵，注重文化的感召力、凝聚力，建設(shè)人格文化，體現(xiàn)人的價值、人的尊嚴(yán)，營造不斷進取的濃厚氛圍，激勵員工不斷學(xué)習(xí)，深挖潛能，自我超越，使企業(yè)文化建設(shè)與人力資源開發(fā)相輔相承，有機結(jié)合，和諧統(tǒng)一。真正實現(xiàn)“一流人才、一流業(yè)績、一流報酬”的人才激勵機制，使人才的價值得到充分體現(xiàn)。結(jié)合自己的實際情況，對各種薪酬進行組合，制定適于本企業(yè)的薪酬制度。因此，薪酬、福利仍是現(xiàn)階段的主要留才手段之一。留才之道在于留心。將考核結(jié)果與工資、福利、晉升、末位淘汰制掛鉤，使公司整體素質(zhì)不斷的周而復(fù)始、螺旋上升。企業(yè)不同的崗位需要的知識和技能不同，同一崗位不同的級別要求也不同，每個員工所掌握的知識和技能也在不斷的發(fā)展變化，所以企業(yè)應(yīng)對職位和工作進行分層細化，變單一的層級制為多級制，使員工隨著自身能力的發(fā)展，相應(yīng)的職位、薪酬不斷的提升變化，才能調(diào)動員工積極性，不斷挖掘其潛力。試想在一個觀念陳舊、員工素質(zhì)普遍偏低的環(huán)境或組織，選聘一個觀念超前、能力優(yōu)異的人才，會出現(xiàn)什么樣的結(jié)果？因此，選聘人才的過程中，除了關(guān)注人才個體的素質(zhì)外，還應(yīng)認真分析人才擬任職崗位及團隊的結(jié)構(gòu)特點，如團隊成員的學(xué)歷、性別、年齡、觀念等。因此企業(yè)應(yīng)該不拘一格用人才，不求全責(zé)備，用才所長，不惟資歷，不惟文憑，建立科學(xué)的選人用人機制，為各種人才脫穎而出創(chuàng)造寬松、公平環(huán)境。三、用人。每個企業(yè)的實際狀況都有所不同，沒有通用的模式，所以企業(yè)要根據(jù)自身的實際情況，以自主培訓(xùn)為主，這樣不僅有利于特定培訓(xùn)目標(biāo)的實現(xiàn)，還有利于在其過程中查找差距甚至發(fā)現(xiàn)弊端。不同的企業(yè)，所培訓(xùn)的人員狀況是不同的，不同的崗位所需要的知識、技能也是不同的，所以企業(yè)要根據(jù)自身的需求，以專業(yè)化為主，制定特定培訓(xùn)內(nèi)容，不要貪心，總是希望所有的人才都是通才，實際上企業(yè)也并非需要很多的通才，拔尖的專業(yè)人員才可能為其崗位創(chuàng)造的有效價值也許是我們所無法估量的。企業(yè)可以從生產(chǎn)、成本、能力測驗、個人態(tài)度調(diào)查等指標(biāo)，了解組織員工的現(xiàn)有水平與企業(yè)目標(biāo)之間的差異。特別是由于現(xiàn)代社會變遷的加快，使得每一個人都面臨完成工作所需的知識和技能的更新與調(diào)整，以適應(yīng)市場的競爭?！　∪肆Y源發(fā)展與培訓(xùn)是組織為了提高員工在執(zhí)行某項特定工作或任務(wù)時所必要的知識、技能及態(tài)度或培養(yǎng)其解決問題之能力所采取的一系列活動。用高人不但會使直接工資成本升高，還會容易引起人才流失，造成機會成本升高。根據(jù)人才戰(zhàn)略選擇和儲備相應(yīng)人才，以滿足短期人員需求和長期人才儲備，只有合理儲備、優(yōu)化配置，才能使企業(yè)長期的處于正常的運轉(zhuǎn)與發(fā)展?fàn)顟B(tài)。 選人要考慮人才市場的供應(yīng)現(xiàn)狀?！　∮捎谛袠I(yè)環(huán)境和企業(yè)地位的不同，也會影響到我們選擇人才的具體操作。 選人要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。下面從“選、育、用、留”人力資源管理的全過程進行探討。無論是管理領(lǐng)域的擴大，還是現(xiàn)有管理的提升，人力資源是基礎(chǔ)、是前提、是根本。企業(yè)在招聘高管的時候，要想取得滿意效果，必須采取一系列措施避免以上八大問題。結(jié)果是，不到一年，新的總經(jīng)理因為缺乏戰(zhàn)略管理能力導(dǎo)致公司業(yè)績大幅下降而被解職。如果想要取得優(yōu)秀的工作業(yè)績，情商的重要性是智商和技術(shù)能力的兩倍。二者結(jié)合即為結(jié)構(gòu)化行為面試。而且，這種聊天式的面試可能使得那些不是聊天高手的優(yōu)秀候選人被拒之門外。更要命的是，公司后來還要這個小組負責(zé)初步面試，因為這個原因，公司失去了一位非常優(yōu)秀的候選人，因為他認為讓他未來的下屬對自己評頭論足簡直是侮辱。但是很多主管人員因為工作忙的原因，把招聘中關(guān)鍵的幾步委托給別人去完成。實際上，他在過去的兩年只給兩家類似企業(yè)貸過款。哪里知道，許多候選人在面試中會有意、無意的歪曲信息，或夸大成就，或掩蓋失誤，或?qū)栴}避而不談等等。但是給的薪水卻不高?！　∫话銇碚f，國外企業(yè)招聘不容易出現(xiàn)這個問題，國內(nèi)企業(yè)這個問題很常見。但是如果我們深入企業(yè)一調(diào)查，就會驚訝的發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)的空降兵招聘做得非常的失敗。行政與人力資源管理論文集（13）1. 空降兵招聘的方法與藝術(shù)之一……………………………………… 32. 人力資源管理的選育用留………………………………………………53. 如何做個成熟的管理者？………………………………………………94. 管理的階梯……………………………………………………………… 105. 怎樣對員工進行考核……………………………………………………156. 薪酬管理的要素…………………………………………………………187. 中國式管理的十大糟粕…………………………………………………198. 論核心人才的博弈管理…………………………………………………259. 基層員工的十大類型……………………………………………………2810. 績效考核：企業(yè)考核的頑疾………………………………………… 3111. 成功HR的12個關(guān)鍵原則……………………………………………3212. HR的七種影響力……………………………………………………… 3413. 關(guān)于企業(yè)建立關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系的幾點思考………… 3614. 強化企業(yè)核心能力須劃清7個界限…………………………………3815. 如何制定績效目標(biāo)………………………………………………………4116. 如何構(gòu)建、應(yīng)用KPI體系…………………………………………… 4217. 認識KRA和KPI……………………………………………………… 4318. 有效決策的十大關(guān)鍵環(huán)節(jié)…………………………………………… 4819. 如何對普通員工進行月度工作的績效管理……………………… 5120. 用“胡蘿卜”留住員工……………………………………………………5221. 尋找管理精細化的動力……………………………………………… 5322. 企業(yè)中的行政人員如何考核？………………………………………5623. 中小公司內(nèi)部管理工作……………………………………………… 5824. 績效管理推動過程中的問題思考……………………………………5925. 管理的要義與企業(yè)實踐誤區(qū)………………………………………… 6126. 職業(yè)經(jīng)理人必須要過的三道坎……………………………………… 6227. 如何建立流程型組織……………………………………………………6728. 建立流程型組織應(yīng)注意的問題……………………………………… 6929. 如何提高員工的工作主動性?…………………………………………6930. 成功經(jīng)理人與有效激勵能力………………………………………… 7131. 企業(yè)文化：公開、公正、公平……………………………………… 7332. 關(guān)于薪酬策略的探討……………………………………………………7433. 企業(yè)管理控制體系建設(shè)的方法……………………………………… 7734. 如何激勵員工…………………………………………………………… 7835. 點燃員工心中之火………………………………………………………8336. 如何建立流程型組織？………………………………………………8637. 經(jīng)理人必須拋棄的十個習(xí)慣…………………………………………8938. 企業(yè)文化的功能……………………………………………………… 9239. 人力資源經(jīng)理的四個階層……………………………………………98空降兵招聘的方法與藝術(shù)之一對于急于做大作強，急于參與國際競爭的中國企業(yè)來講，空降兵的招聘是個永恒的話題。我們看看國內(nèi)的市場化的知名企業(yè)，可以說沒有一個是沒有空降兵的?！　∫弧?不尊重應(yīng)聘人員。　　二、 求全責(zé)備　　有的企業(yè)在招聘人才時，對人才的要求非常高，例如某公司在招聘高管時，條件是：10年以上工作經(jīng)驗；名牌大學(xué)畢業(yè)；經(jīng)驗豐富；有思想家的深度；有實干家的充沛精力；有演說家的口才等等。　　三、 輕易相信應(yīng)聘人員　　盡管人們在日常生活中疑心重重，但是在招聘過程中，許多管理人員還是會不假思索的相信應(yīng)聘人員在面試中的回答及簡歷中的信息，沒有進行仔細的甄別。例如，一個銀行的信貸主管想應(yīng)聘一家高科技公司的職位，當(dāng)面試官問他是否具有對風(fēng)險的承受能力時，他回答說，自己非常喜歡給那些創(chuàng)業(yè)期的小型高科技企業(yè)貸款?！　∥?、 不當(dāng)授權(quán)　　大多數(shù)管理人員都愿意自己參與招聘并自己作出錄用決策，正確的做法也應(yīng)該如此。例如，國內(nèi)一家著