【企業(yè)管理】集團企業(yè)的創(chuàng)新策略-全文預(yù)覽
【正文】 達，沒有產(chǎn)生貢獻的部門或單位，不但無法形成障礙，反而會被各成員排除於網(wǎng)路之外。地區(qū)漢堡店可自主決定採購的需求，如部份材料自當(dāng)?shù)厥袌鲑彽幂^為有利，則可逕向當(dāng)?shù)貟褓?。集團企業(yè)總部與地區(qū)總部則扮演伺服器的角色，一方面訂定網(wǎng)絡(luò)的運作規(guī)則與各成員應(yīng)遵守的紀律，另一方面也提供成員子公司重要的資源服務(wù)或協(xié)助成員子公司自他處獲得所需要的資源。但隨著個人電腦(Personal Computer)的出現(xiàn)，傳統(tǒng)資源集中的情形已完全改觀，大型主機控制的觀念已為市場所淘汰，並形成最新的主從架構(gòu)運作模式。在經(jīng)過十餘年的努力與創(chuàng)新發(fā)展，終於在Camp。於是NEC決定對相關(guān)產(chǎn)業(yè)技術(shù)變遷與未來產(chǎn)品市場進行分析，企圖發(fā)掘未來商機，做為創(chuàng)新與發(fā)展的方向。經(jīng)由這樣程序所確認的核心專長發(fā)展策略，將是集團企業(yè)成員進行創(chuàng)新活動的最佳綱領(lǐng)，並在有共同目標、計劃、以及資源支持的情況下，使創(chuàng)新活動成果對集團整體產(chǎn)生最大的效益。對於新技術(shù)與替代性技術(shù)出現(xiàn)的預(yù)測，也是這一階段分析的重要工作。總之，發(fā)展核心專長對於集團企業(yè)可以帶來的貢獻包括﹕(1)整合集團成員的創(chuàng)新力量與創(chuàng)新方向，共同發(fā)展未來產(chǎn)品市場所需要的專長能力；(2)綜合運用組織的核心專長，開發(fā)核心產(chǎn)品與關(guān)鍵性零配件；(3)使集團企業(yè)將眼光投向未來的技術(shù)與市場，並為未來發(fā)展進行規(guī)畫與投資；(4)核心專長的綜效來自於集團成員的關(guān)連性，因此發(fā)展核心專長也會有助於引導(dǎo)集團企業(yè)多角化投資的方向；(5)創(chuàng)造集團企業(yè)的競爭優(yōu)勢，為集團企業(yè)奠定永續(xù)經(jīng)營的根基。由於發(fā)展核心專長需要耗費大量的資源與人力，一般中小企業(yè)較缺乏如此資源能力，因此屬於集團企業(yè)的專利，同時也是集團企業(yè)運用豐富資源創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的最佳策略。瑞典一家軸承廠商，將其抗摩擦技術(shù)、精密加工技術(shù)、以及製作完美球體能力視為核心專長，因為這些專長能夠提供顧客高質(zhì)量的軸承，是競爭者短期難以模仿，同時將來還可進入精密磁頭製造、筆珠球體製造等新產(chǎn)品市場。例如，迷你化能力是SONY公司的核心專長，該公司為發(fā)展迷你化能力在微處理機設(shè)計、材料科學(xué)、機構(gòu)設(shè)計、超精密鑄模等技術(shù)發(fā)展上，進行長期的研發(fā)投資，因此累積出他人難以模仿的技術(shù)專長，使SONY在迷你化產(chǎn)品市場保持長期的優(yōu)勢。所以集團企業(yè)在研擬創(chuàng)新策略時，也必須要自集團整體運作的觀點出發(fā)，尋求可以發(fā)揮集體創(chuàng)新的優(yōu)勢。所以配合集團企業(yè)創(chuàng)新策略所需要的組織管理方式，在集權(quán)方面應(yīng)自如何結(jié)合集團資源來推動創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)活動，在分權(quán)方面則自如何發(fā)揮個體的自主性，並減少創(chuàng)新阻力與創(chuàng)業(yè)障礙。因此在研擬創(chuàng)新策略上，就必須思考:(1)如何運用集團豐富的資源，創(chuàng)造獨特的優(yōu)勢能力；(2)如何發(fā)揮子公司單兵作戰(zhàn)的靈活性，同時又能結(jié)合集團互助合作的綜效；(3)如何開發(fā)專業(yè)人才的潛能與創(chuàng)業(yè)精神，以擴大企業(yè)的發(fā)展空間。當(dāng)企業(yè)的規(guī)模與多角化範(fàn)圍不斷擴大以後，內(nèi)部管理溝通就日愈複雜，因此集團企業(yè)往往會設(shè)立總管理處來加強制度管理與內(nèi)部稽核控制。所以，眼前的成功與豐沛資源也是阻滯大企業(yè)創(chuàng)新的另一主要原因。事實上規(guī)模大小不是創(chuàng)新的主要障礙，組織作業(yè)方式以及經(jīng)營層觀念才是真正的問題所在。也有人認為大企業(yè)的官僚組織無法發(fā)展創(chuàng)業(yè)精神，因此有能力的人紛紛跳槽自創(chuàng)企業(yè)。所以鐵路公司未能進入汽車事業(yè)，汽車製造商也無一能夠主導(dǎo)飛機工業(yè)的發(fā)展，大型電器電機廠商如GE也未能進入計算機事業(yè)…….等等，不勝枚舉。而企業(yè)如人體是有生命週期的，所謂大企業(yè)起初大多是由中小企業(yè)逐漸發(fā)展而成，雖然長年累積有許多財富、經(jīng)驗、以及影響力，但同時也日漸體衰力弛、瞻前顧後、觀念落伍，因此在市場競爭中常會為青壯之輩所替代。世界經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)如美國、日本，甚至港臺等地，都是由眾多中小企業(yè)撐起一片天空。有人說小企業(yè)體型輕巧、反應(yīng)靈敏、內(nèi)部溝通順暢、人員精簡，最適合在市場經(jīng)濟的大潮中發(fā)展。但不可否認的，大象般的龐大體型，確實也給大企業(yè)帶來許多的問題與困擾。有些人認為大企業(yè)無法創(chuàng)新，他們指證許多重大創(chuàng)新均非相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)廠商所推動的。Johnson也是創(chuàng)新導(dǎo)向的公司，GE公司至今已有一百年以上的壽命，原因是他始終在求新求變。例如﹕沒有IBM公司的充分資源支持，艾崔奇(Estridge)也無法在1982年成功的推出個人電腦，雖然個人電腦與IBM原有的大型主機事業(yè)是完全背道而馳的；沒有惠普的默許鐘克霍斯(Chuck House)也不可能發(fā)展出顯像器的新事業(yè)；3M的自黏性貼紙產(chǎn)品也是在一位研究人員的偶然靈感下，開發(fā)出意想不到用途的產(chǎn)品，並最後形成億萬美元的新事業(yè)。更何況許多創(chuàng)新都是由小地方開始，而這些機會相較大企業(yè)現(xiàn)有的事業(yè)利潤實不成比例，以致大企業(yè)主管多不屑一顧。據(jù)統(tǒng)計，臺灣110家集團企業(yè)旳營業(yè)額約佔國民生產(chǎn)毛額的三成，由此可見集團企業(yè)經(jīng)營管理與發(fā)展的良窳，將對臺灣下一階段經(jīng)濟發(fā)展與國際競爭力提昇產(chǎn)生很大的影響。所謂集團企業(yè)的資源優(yōu)勢，不外乎擁有知名的品牌
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