【正文】 實際上并不是客戶需要的。　　第五部分就是所謂的電子采購系統(tǒng)SRM，包括采購訂單的管理?！　〉谌介_始做所謂的接單，即電子訂單系統(tǒng)。供應(yīng)鏈管理的步驟　　第一步就是企業(yè)資源管理（ERP）?！　∵@三個步驟的先后順序很重要，一定要先從第一步開始，做完之后才能進(jìn)到第二步，最后做第三步。而三種主要的“不確定性”來自供應(yīng)、制造和市場。　　供應(yīng)鏈管理中有一個可怕的惡魔，就是“不確定性”。MRPⅡ的最大一個不同點就是加入了產(chǎn)能需求計劃，其他的跟MRP 沒有什么兩樣。　　最早的供應(yīng)鏈管理就是MRP。傳統(tǒng)的量度是以“訂單交貨周期”、“完整訂單的百分比”等來衡量的，而目前更注重客戶對服務(wù)水平的感受，服務(wù)水平的量度也以它為標(biāo)準(zhǔn)。在當(dāng)前的供應(yīng)鏈發(fā)展趨勢下，越來越多的企業(yè)開始考慮減少物流供應(yīng)商的數(shù)量，并且這種 趨勢非常明顯與迅速。另一方面，制造商越來越關(guān)心它的資產(chǎn)生產(chǎn)率。供應(yīng)鏈中的各 個企業(yè)通過各種手段實現(xiàn)它們之間物流、信息流的緊密連接，以達(dá)到對最終客戶要求的快速響應(yīng)、減少存貨成本、提高供應(yīng)鏈整體競爭水平的目的。雖然供應(yīng)鏈管理非常復(fù)雜，且動態(tài)、多變，但眾多企業(yè)已經(jīng)在供應(yīng)鏈管理的實踐中獲得了豐富的經(jīng)驗并取得顯著的成效。信息技術(shù)和決策支持系統(tǒng)　　信息技術(shù)是促成有效供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵因素。那么集成供應(yīng)鏈的關(guān)鍵是什么呢？信息共享與作業(yè)計劃！顯然，什么信息應(yīng)該共享，如何共享，信息如何影響供應(yīng)鏈的設(shè)計和作業(yè)；在不同節(jié)點企業(yè)間實施什么層次的集成，可以實施哪些類型的伙伴關(guān)系等就成了最為關(guān)鍵的問題。而經(jīng)典配送戰(zhàn)略則是在中央倉庫中保留有庫存?！　【唧w地說，在實施供應(yīng)鏈管理中需要注意的關(guān)鍵問題主要有如下一些：配送網(wǎng)絡(luò)的重構(gòu)　　配送網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)是指采用一個或幾個制造工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品來服務(wù)一組或幾組在地理位置上分散的渠道商時，當(dāng)原有的需求模式發(fā)生改變或外在條件發(fā)生變化后引起的需要對配送網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的調(diào)整。第二個方面是物流管理的 基本作業(yè)原則，即滿足客戶需求的內(nèi)容應(yīng)包括需要什么、哪里需要和需要多少。不過，要成功地實施供應(yīng)鏈管理，各供應(yīng) 鏈成員之間必須要有很好的信息共享；而要做到開誠布公的信息分享，對于追求不同目標(biāo)的企業(yè)來說，實在不是一件容易的事情，尤其是當(dāng)一家企業(yè)與其眾多的競爭對手均有合作的情況下，要實現(xiàn)信息共享更加困難?！　★L(fēng)險與計劃是供應(yīng)鏈管理區(qū)別于傳統(tǒng)物流管理的另外兩個重要的方面。解決這個問題的方法是通過提供有關(guān)生產(chǎn)計劃的信息，比如共享有關(guān)預(yù)期需求、訂單、生產(chǎn)計劃等信息，減少不確定性，并使安全 存貨降低。建立網(wǎng)絡(luò)接收客戶退回的次品和多余產(chǎn)品，并在客戶應(yīng)用產(chǎn)品出問題時提供支持?！　〔少彛哼x擇能為你的產(chǎn)品和服務(wù)提供貨品和服務(wù)的供應(yīng)商，和供應(yīng)商建立一套定價、配送和付款流程并創(chuàng)造方法監(jiān)控和改善管理，并把對供應(yīng)商提供的貨品和服務(wù)的管理流程結(jié)合起來，包括提貨、核實貨單、轉(zhuǎn)送貨物到你的制造部門并批準(zhǔn)對供應(yīng)商的付款等。供應(yīng)鏈管理包括計劃、采購、制造、配送、退貨五大基本內(nèi)容。一切計劃都必須圍繞挽留顧客、滿足顧客進(jìn)行。隨著互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始利用網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)SCM。增加預(yù)測的準(zhǔn)確性。制造：安排生產(chǎn)、測試、打包和準(zhǔn)備送貨所需的活動，是供應(yīng)鏈中測量內(nèi)容最多的部分，包括質(zhì)量水平、產(chǎn)品產(chǎn)量和工人的生產(chǎn)效率等的測量。計劃：這是SCM的策略性部分。SCM是指在交易伙伴群體中，圍繞著滿足最終用戶這一共同的目標(biāo)所形成的一系列業(yè)務(wù)過程。當(dāng)然，企業(yè)在供應(yīng)鏈管理方面的實踐需要有關(guān)理論的指導(dǎo)。這種組織結(jié)構(gòu)龐大臃腫，不利于 對外界市場靈活反應(yīng)。也就是說，在制訂經(jīng)營戰(zhàn)略時，就要針對顧客的需要和企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營績效， 對產(chǎn)品全生命周期中的整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行通盤考慮、設(shè)計和規(guī)劃。然而， 從供應(yīng)鏈的角度來考慮企業(yè)的經(jīng)營管理在我國則還處于剛起步的 階段，目前在研究和應(yīng)用上都還很缺乏?？傊?，它所擁有的市場和生產(chǎn)信息、供應(yīng)廠家網(wǎng)絡(luò)、以及對整個供應(yīng)廠家的協(xié)調(diào)管 理技術(shù)是其最重要的核心能力。在交貨前5周， 立豐從訂貨者那里得知所需 顏色并迅速告之有關(guān)織布和染色廠，然后通知最后的整衣縫制廠：“我還不知道服裝的特定式樣，但我已為你 組織了染色、織布和裁剪等前面工序，你有最后3 周的時間制作這么多服裝?，F(xiàn)在，人們在服裝上越來越愛趕時髦，一年好象有7個季節(jié)似的，衣服的式 樣或顏色變化很快。由于 日本有最好的拉鏈和鈕扣，但大部分在中國制造，那么公司就找到Y(jié)KK （日本最大的拉鏈制造商），向中國的 工廠定購適當(dāng)數(shù)量的拉鏈。但它在很多國家和地 區(qū)（主要是中國內(nèi)地、臺灣、韓國、馬來西亞等）擁有7500個生產(chǎn)服裝所需要的各種類型的生產(chǎn)廠家（如原材 料生產(chǎn)運輸、生產(chǎn)毛線、織染、縫紉等等），并與它們保持非常密切的聯(lián)系。Fung）公司就是這方面的 典范。，使它們能作為一個整體來運作。天，克萊斯勒公司為757人由于豐田、日產(chǎn)公司的零部件協(xié)作企業(yè)離公司總裝廠相距較近，這給各企業(yè)管理人員、工程技術(shù)人員之間 的相互溝通帶來便利。該公司的零部件廠家平均每天向總裝廠發(fā)運零部件8次以 上，每周平均42次。我們還可以作以下對比。所以，當(dāng)企業(yè)打算在其他地點開發(fā) 新市場時，通常在新市場附近建設(shè)新的總裝廠，并要求長期合作的零部件供應(yīng)廠家在附近投資協(xié)作配套廠，或 在當(dāng)?shù)嘏c適當(dāng)?shù)膹S家合作。由于與江蘇的用戶近，因此 可以很方便地進(jìn)行修改調(diào)整，最后將組裝好的機(jī)床和工裝運往江蘇的用戶。 這時，產(chǎn)品的儲存和運輸就與傳統(tǒng)上單純的儲存和運輸不同，這里的儲運是增值的（ Value－added Warh ousing）。譬如，傳統(tǒng)的美國公司生產(chǎn)打印機(jī)時，是在美國本土生產(chǎn)主機(jī) 部分，考慮到各國電源和插頭型式的不同而將插頭部分放在別國生產(chǎn)，然后將插頭運回美國，在美國本土裝配 儲存，最后運往其它國家。 總之，在整個供應(yīng)系統(tǒng)的設(shè)計中，應(yīng)該對整個生產(chǎn)制造和供應(yīng)流程進(jìn)行重構(gòu)，使產(chǎn)品的差異點盡量在靠近 最終顧客的時間點完成，因而充分滿足顧客的需要。新的廉價的速熱印花技 術(shù)，使人們對不同圖案的愛好得到了滿足。再以生產(chǎn)圓領(lǐng)衫為例。譬如，美國Benetton制衣公司就是應(yīng)用該方法的典型例子。供應(yīng)鏈對上游的供應(yīng)者（供應(yīng)活動）、中間的生產(chǎn) 者（制造活動）和運輸商（儲存運輸活動）、以及下游的消費者（分銷活動）同樣重視。后延是指將生產(chǎn)活動延伸至產(chǎn)品的銷售和服務(wù)階段。二、供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理的基本概念企業(yè)從原材料和零部件采購、運輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的這一過程被看成是一個環(huán)環(huán) 相扣的鏈條，這就是供應(yīng)鏈。在制造業(yè)占國民經(jīng)濟(jì)重要地位的國家（如中國）里，整個制造業(yè)零部件廠家的合理布置和協(xié)作體系的 建立，對其經(jīng)濟(jì)發(fā)展是十分重要的。在這些合作生產(chǎn)的過程中，大量的物資和 信息在很廣的地域間轉(zhuǎn)移、儲存和交換，這些活動的費用構(gòu)成了產(chǎn)品成本的重要組成部分，而且對滿足顧客的 需求起著十分巨大的作用。 我國的四大飛機(jī)工業(yè)公司這幾年承擔(dān)了波音737／300、737／700、75MD8MD90—30各機(jī)種的平尾、垂 尾、艙門、機(jī)身、機(jī)頭、翼盒等零部件的“轉(zhuǎn)包”生產(chǎn)任務(wù)。而對一個國家來說，供應(yīng)系 統(tǒng)占國民生產(chǎn)總值的10％以上，所涉及的勞動力也占總數(shù)的10％以上。不少學(xué)者研究得出，產(chǎn)品在全生命周期中供應(yīng)環(huán)節(jié)的費用（如儲存和運輸費用）在總成本中所占的比例越 來越大。為了進(jìn)一步挖掘降低產(chǎn)品成本和滿足 客戶需要的潛力，人們開始將目光從管理企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過程轉(zhuǎn)向產(chǎn)品全生命周期中的供應(yīng)環(huán)節(jié)和整個供應(yīng)鏈系 統(tǒng)。特里西韋教授研究認(rèn)為，對企業(yè)來說，庫存費用約為銷 售額的3％， 運輸費用約為銷售額的3％，采購成本占銷售收入的40％－60％左右。譬如，波音747飛機(jī)的制造需要400萬余個零部件，可這些 零部件的絕大部分并不是由波音公司內(nèi)部生產(chǎn)的，而是由65個國家中的1500個大企業(yè)和15000個中小企業(yè)提供的 。我國一些運營 良好的家電企業(yè)（如春蘭空調(diào)公司）和高科技企業(yè)（如深圳華為公司）在其生產(chǎn)經(jīng)營過程中也是把很多零部件 生產(chǎn)任務(wù)外包給其它廠家（如春蘭公司就有近100家零部件協(xié)作廠）。在海灣戰(zhàn)爭中 ，多國部隊攻打伊拉克的勝利，除了其先進(jìn)的武器裝備外，整個軍需物質(zhì)供應(yīng)系統(tǒng)高效有序的運作也是其致勝 的保證。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，從供應(yīng)鏈管理的角度來考慮企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營 活動，形成這方面的核心能力，對廣大企業(yè)提高競爭力將是十分重要的。這就是向前延伸。供應(yīng)鏈包括產(chǎn)品到達(dá)顧客手中之前所有參與供應(yīng)、生產(chǎn)、分配 和銷售的公司和企業(yè)，因此其定義涵蓋了銷售渠道的概念。推遲制造（Postponed Manufacturing） 就是供應(yīng)鏈管理中實現(xiàn)客戶化的重要形式，其核心的理念就是改變傳統(tǒng)的制造流程，將最體現(xiàn)顧客個性化的部 分推遲進(jìn)行。 所以Benetton制衣公司在生產(chǎn)毛絨衫時，先以一定規(guī)模生產(chǎn)的方式將其制成白毛衣（不染色），然后等到快要 投放市場之前再染色（而不是象傳統(tǒng)上那樣先染色再針織），這樣來保證使衣服的花色符合當(dāng)時的最新潮流， 以滿足顧客需要。而實際上，人們對圓領(lǐng)衫型號的要求 只有大、中、小幾種，而上面所印的圖案和文字才真正反映了人們不同的興趣和愛好。這樣顧客拿到的就是一件非常滿意的圓領(lǐng)衫。這里要考慮的是供應(yīng) 和銷售廠家的合理布局，因為它對生產(chǎn)體系快速準(zhǔn)確地滿足顧客的需求、加強(qiáng)企業(yè)與供應(yīng)和銷售廠家的溝通與 協(xié)作、降低運輸及儲存費用等起著重要的作用。譬如，它給中國生產(chǎn)打印機(jī)時，是將打印機(jī)插頭的生產(chǎn)放在深圳，當(dāng)中國某地需要貨時，打印機(jī)和插 頭分別從美國本土和深圳運往目的地，在那里的零售店組裝，使打印機(jī)與插頭的裝配放在最接近客戶的地點進(jìn) 行。當(dāng)該廠的機(jī) 床主體部分生產(chǎn)完后，首先發(fā)往江蘇的配套廠，并在此與卡具和夾具組裝并試車?？傃b 廠與零部件供應(yīng)廠家距離較近，可以使零部件供應(yīng)家迅速了解總裝廠在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的改變及其在需求上的變化， 并且便于它們之間的信息溝通和合作關(guān)系的發(fā)展，同時也減少了儲運成本。 而東風(fēng)汽車公司神龍轎車已定點的零部件企業(yè)有44％在湖北，38％在以上海為中心的華東地區(qū)。豐田汽車公司 這種平均距離近的優(yōu)勢，充分地轉(zhuǎn)化為管理上的優(yōu)勢。顯然，日本汽車公司的平均存貨成本要低于美國汽車公 司。天，通用公司為1107人 豐田公司這種頻繁的人員交流為總裝廠和零部件廠的充分的溝通和協(xié)作創(chuàng)造了條件 ，便于雙方解決在新車型開發(fā)、技術(shù)改造和生產(chǎn)中遇到的問題，從而加快新產(chǎn)品開發(fā)、提高產(chǎn)品質(zhì)量、并降低 經(jīng)營成本。香港的立豐（Liamp。但說起“生產(chǎn)制造”，它卻沒有一個車間和生產(chǎn)工人。為了這個客戶，公司可能向韓國制造商購買紗，而在臺灣紡織和染色。在這個過程中，立豐公司甚至還幫助該歐洲客戶正確地分析市場消費者的需要，對服裝的設(shè)計提出建議，從而最好地滿足訂貨者的需要。面對這些高要求，立豐公司能靠著它與其供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)之間的相互信任以及高超的集成協(xié)調(diào)技術(shù)，可以向紗生 產(chǎn)商預(yù)定未染的紗，向有關(guān)生產(chǎn)廠家預(yù)訂織布和染色的生產(chǎn)能力。 顯然，交貨期的縮短，以及衣