【正文】 改變的，同時預(yù)測的方法和手段也在不斷地更新和改善，因此，就有必要通過評審的方式來對預(yù)測的過程和結(jié)果進(jìn)行審核，并根據(jù)需要及時地對預(yù)測結(jié)果進(jìn)行更新。 提供一個預(yù)測精確度的范圍所謂預(yù)測的精確度范圍，就是指預(yù)測結(jié)果的偏差或誤差范圍，與企業(yè)對不同物料所能接受的缺貨程度是密切相關(guān)的。198。預(yù)測與計劃的層次和內(nèi)容是不同的，通常情況下，預(yù)測的結(jié)果是為計劃制定提供依據(jù)的。 建立預(yù)測的評審制度和跟蹤系統(tǒng)；198。在現(xiàn)實的操作中，之所以很多企業(yè)總是埋怨預(yù)測無效，是因為它們沒有建立起一套健全的預(yù)測體系。198。因此，這兩個部門分別進(jìn)行預(yù)測的結(jié)果通常會有非常明顯的落差，需要進(jìn)行專門的評估，而預(yù)測會議就是這種評估非常好的一種方式。 市場研究所謂市場研究，是指企業(yè)經(jīng)常聘請外部的、擅長于市場調(diào)研的公司進(jìn)行這類預(yù)測，其收集數(shù)據(jù)的方法主要是問卷調(diào)查和上門訪談等。198。 自相關(guān)性自相關(guān)性表明了事件的連續(xù)性，即某一數(shù)據(jù)的期望值與其自身的歷史值高度相關(guān)，如果存在高度自相關(guān)性，那么各個周期間的需求變化就不會太大。 隨機(jī)誤差隨機(jī)偏差通常是由偶然事件而引起的。這種變化用曲線圖表示出來通常會顯示出的關(guān)系是：每相隔一段時間會有一個需求的高潮。198。 便于相互交流和理解 縮短計劃跨度及預(yù)測跨度這個問題反映的就是以上所提到的時段的內(nèi)容，盡可能縮短計劃跨度和預(yù)測跨度可以最大程度地提高預(yù)測結(jié)果與實際情況的匹配程度。在對物料需求進(jìn)行預(yù)測的過程中也是一樣，并沒有必要對所有的物料都付出同樣的精力來進(jìn)行預(yù)測；應(yīng)該在既定預(yù)測策略的基礎(chǔ)上，根據(jù)物料的屬性區(qū)分其預(yù)測的優(yōu)先度，集中投入人力和物力對位于高風(fēng)險區(qū)的物料進(jìn)行預(yù)測。表51 預(yù)測和計劃的相互關(guān)系列表計劃層次預(yù)測內(nèi)容跨度評審周期預(yù)測層次參加者經(jīng)營規(guī)劃工廠擴(kuò)建增加設(shè)備資金投入3～7年年按市場區(qū)域，單位為金額高層經(jīng)營人員生產(chǎn)規(guī)劃采購周期較長的物料庫存綜合計劃勞動力和設(shè)備需求建立加工費率1～3年月按產(chǎn)品分類，單位為金額生產(chǎn)部經(jīng)理市場經(jīng)理工藝部門主管主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃編制訂貨量參考采購計劃能力計劃和負(fù)荷水平3～18月周或月按物料進(jìn)行預(yù)測，單位為產(chǎn)品單位主計劃員庫存計劃員來自生產(chǎn)，市場方面的人員對于以產(chǎn)定銷的企業(yè)而言，成品則最能直接地體現(xiàn)出需求的變化情況。而對于客戶的采購模型，企業(yè)需要掌握其中的三個內(nèi)容：采購對象、采購數(shù)量及采購周期。198。 對于金融和會計等職能性領(lǐng)域，預(yù)測可為制定預(yù)算和控制成本提供依據(jù)；198。企業(yè)對需求的預(yù)測實際上就是基于以往數(shù)據(jù)的一個整理和統(tǒng)計的過程，具體到企業(yè)物料管理的方面，它可以回答企業(yè)在將來某一個時段內(nèi)，所需要的物料品種和這些物料所要達(dá)到的庫存水平。對于企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈，或者更具體的業(yè)務(wù)需求管理而言，這方面的工作可以歸結(jié)為客戶需求管理。圖36 物料清單的功能示意圖從以上這些涉及的方面延伸出來，物料清單具有兩個最主要的管理功能，如圖3－7所示。【圖解】從這個圖中可以發(fā)現(xiàn)，形成庫存的關(guān)鍵點就在于具體物料的提前期結(jié)束和投入下一道工序進(jìn)行生產(chǎn)之間，如果二者銜接得非常緊密，就會得到最為理想的狀況——沒有庫存。 如果選擇企業(yè)自己內(nèi)部生產(chǎn)，提前期就是指的是具體物料的生產(chǎn)周期；198。用這種概念來管理生產(chǎn)，即使沒有信息系統(tǒng)，也可以減少許多不必要的差錯和混亂。【圖解】產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中，各種物料不是同時需要的，各種物料在不同的加工階段使用，有的先用有的后用，這就是物料在產(chǎn)品中的層次，根據(jù)這個層次形成了時間坐標(biāo)上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。（二）物料清單的具體內(nèi)容和功能 物料清單的錯誤還會導(dǎo)致生產(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，進(jìn)而使半成品和在制品的報廢率提高；198。 物料清單有單層物料清單和多層物料清單之分，其關(guān)系按照產(chǎn)品與組件、組件與零件、零件和毛坯或原材料之間的工藝加工過程決定，分為父項和子項。物料清單的具體要求如下：198。 以控制采購周期為特征的物控這指的是制造業(yè)企業(yè)采購原材料，零配件等以控制采購周期和采購數(shù)量為特征的物料控制。對應(yīng)于這種物控模式，準(zhǔn)時化（JIT）看板生產(chǎn)是主要的庫存控制技術(shù)。圖45 形成物料管理難點的原因分析示意圖所謂柏拉圖原理，在企業(yè)物料需求管理和庫存控制中就是指可能造成問題的物料所占比例通常不會太高，一般不會超過20％。 對物料控制形成沖擊的物料；198。 具體做法將約束理論應(yīng)用于企業(yè)的物料控制，首先就應(yīng)該對物料的屬性進(jìn)行梳理，將可能對會給企業(yè)生產(chǎn)帶來巨大問題和隱患的物料篩選出來，并對其實施專項管理；然后，根據(jù)其產(chǎn)生的原因，對于可能成為“瓶頸”的物料要制定合適的庫存策略。198。它認(rèn)為一個企業(yè)的最高目標(biāo)是創(chuàng)造利潤，為此它重新定義了衡量生產(chǎn)系統(tǒng)效能的三個指標(biāo):產(chǎn)出(throughput)，被定義為通過銷售而獲得利潤的速率。獨立需求與MRP是密切聯(lián)系的，依據(jù)獨立需求對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解就可以得到物料清單；而相關(guān)需求又是由獨立需求所引導(dǎo)的，因此，相關(guān)需求是MRP的管理對象。198。20世紀(jì)60年代，IBM公司提出了把對物料的需求分為獨立需求與相關(guān)需求的概念。所謂閉環(huán)意味著問題和輸出數(shù)據(jù)將反饋到系統(tǒng)并進(jìn)行驗證，必要時進(jìn)行修改。198。它追求的境界是，在生產(chǎn)過程的各個階段，在需求的時間提供需要數(shù)量的物料。（一）物料需求計劃物料需求計劃（MRP）是在企業(yè)生產(chǎn)和庫存領(lǐng)域沿用已久的一種理論和技術(shù)，如果說物料清單是企業(yè)物料管理和規(guī)劃的源頭，那么MRP就是物料管理的核心和主要內(nèi)容。這種原因而導(dǎo)致的BOM問題是比較表層的，可以通過系統(tǒng)的培訓(xùn)來予以規(guī)范和解決。（二）物料清單管理中出現(xiàn)問題的原因在闡述了上述有關(guān)物料清單的內(nèi)容之后，其重要性已經(jīng)非常明顯了，但是在制造企業(yè)的實際操作中，有關(guān)物料清單的管理和維護(hù)還是存在著一系列問題。簡而言之，企業(yè)應(yīng)該建立完善的管理體系保證工程BOM只有通過適當(dāng)?shù)某绦颍拍苌蔀樯a(chǎn)BOM。 設(shè)計和工藝變更對兩種BOM的影響在制造企業(yè)中，設(shè)計變更和工藝變更是會經(jīng)常發(fā)生的。198。198。正是基于這種分類，它們?nèi)咧g的聯(lián)系才如此緊密。物料清單——企業(yè)物料管理和規(guī)劃的源頭（下）圖36 物料清單的功能示意圖從以上這些涉及的方面延伸出來，物料清單具有兩個最主要的管理功能，如圖3－7所示?！緢D解】從這個圖中可以發(fā)現(xiàn)，形成庫存的關(guān)鍵點就在于具體物料的提前期結(jié)束和投入下一道工序進(jìn)行生產(chǎn)之間，如果二者銜接得非常緊密，就會得到最為理想的狀況——沒有庫存。 如果選擇企業(yè)自己內(nèi)部生產(chǎn)，提前期就是指的是具體物料的生產(chǎn)周期；198。用這種概念來管理生產(chǎn)，即使沒有信息系統(tǒng)，也可以減少許多不必要的差錯和混亂?！緢D解】產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中，各種物料不是同時需要的，各種物料在不同的加工階段使用，有的先用有的后用，這就是物料在產(chǎn)品中的層次，根據(jù)這個層次形成了時間坐標(biāo)上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。（二）物料清單的具體內(nèi)容和功能 物料清單的錯誤還會導(dǎo)致生產(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，進(jìn)而使半成品和在制品的報廢率提高；198。 物料清單有單層物料清單和多層物料清單之分，其關(guān)系按照產(chǎn)品與組件、組件與零件、零件和毛坯或原材料之間的工藝加工過程決定，分為父項和子項。物料清單的具體要求如下：198。198。而要全面地認(rèn)識并理解物料清單，就需要從物料的定義入手。一般情況下，制造企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)運營有五個基本問題需要回答（詳見表3－1所示），這五個問題所揭示的內(nèi)容實際上就是制造企業(yè)的一個通用公式。雖然它是一個技術(shù)要求很高的表單工具，但實際上則是企業(yè)物流管理的源頭。將MRP與JIT相結(jié)合的思路應(yīng)用于供應(yīng)鏈，無論體現(xiàn)在任何一個采用何種策略的企業(yè)中都只是一種比例關(guān)系，不管它們二者誰的比重更大一些，都必須有一個強(qiáng)大的供應(yīng)鏈。但需要特別強(qiáng)調(diào)的是，戴爾并不是不做MRP，只是其MRP沒有形成具體執(zhí)行的計劃，而只是起到一個指導(dǎo)作用，將MRP的結(jié)論用于對供應(yīng)鏈進(jìn)行整體的規(guī)劃；換而言之，康柏將實施MRP，并將其結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)榱藥齑?，而戴爾只在供?yīng)鏈整體規(guī)劃和管理上實施MRP，并未下達(dá)生產(chǎn)計劃，其庫存由后臺的供應(yīng)鏈予以支撐。198。其供應(yīng)鏈模式詳見圖2－6所示。供應(yīng)鏈周期主要可以分為采購周期、生產(chǎn)周期、補(bǔ)給周期以及客戶訂單周期，其劃分的依據(jù)主要是其發(fā)生在不同的供應(yīng)鏈成員之間，詳見圖2－5所示。優(yōu)化企業(yè)外部供應(yīng)鏈和內(nèi)部供應(yīng)鏈198。表21 推動式供應(yīng)鏈的特點與缺陷特點缺陷適應(yīng)于需求相對穩(wěn)定的產(chǎn)品適合規(guī)模生產(chǎn)生產(chǎn)效率高相對較長的提前期響應(yīng)能力較弱容易導(dǎo)致較高的在制品庫存 概念這種供應(yīng)鏈模式是以中長期預(yù)測來決定生產(chǎn)和庫存的，與之對應(yīng)的是所謂MRP的庫存型生產(chǎn)方式。圖24 供應(yīng)鏈的響應(yīng)能力和效率示意圖在競爭過程中，對相應(yīng)能力和生產(chǎn)效率的選擇所導(dǎo)致的供應(yīng)鏈能力的差異如圖2－4所示。圖23 企業(yè)供應(yīng)鏈優(yōu)勢與劣勢評估矩陣示意圖為了應(yīng)對這個問題，除了應(yīng)用理論界不斷創(chuàng)新的需求預(yù)測模型來提高對于需求把握的程度之外，還應(yīng)該從以下四個方面來強(qiáng)化對于供應(yīng)鏈的管理：198。2.“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生原因產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”的原因其實有很多，其中最主要的是供應(yīng)鏈中各個環(huán)節(jié)所共同關(guān)心的兩個因素：198?！緢D解】從這組圖中可以看到，直接面對終端客戶的零售商相當(dāng)于鞭子的根部，而最上游的供應(yīng)商相當(dāng)于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一個輕微的抖動，傳遞到末梢端就會出現(xiàn)很大的波動。上面提到，企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈管理的重點在于對需求的管理。這里所指的需求不僅是企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的市場需求，而且還包括了對物料的需求，它對于企業(yè)控制生產(chǎn)成本和提高產(chǎn)品市場競爭能力有著極大的影響。由此可以看到，今天的企業(yè)完全孤立起來做一個產(chǎn)品的機(jī)會是不多的。這種策略在企業(yè)規(guī)模還不足以引發(fā)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中效率與效益問題的時候，是比較有效的；但隨著規(guī)模的擴(kuò)大和產(chǎn)量的提升，很快就出現(xiàn)了基于內(nèi)部供求關(guān)系的零部件價格比市場平均價格要高出許多的問題。【案例】某民營空調(diào)企業(yè)外包業(yè)務(wù)的實踐該企業(yè)所處的位置比較偏僻，因此在其剛建立的發(fā)展初期，就很自然地遇到了“配套能力弱”的問題。198。在市場環(huán)境日益復(fù)雜多變的今天，要處理好企業(yè)面臨的各種問題，必須把具體問題放到其所處的系統(tǒng)整體中去考慮，才能找到根本性的解決方法。傳統(tǒng)企業(yè)管理的目的在于追求本企業(yè)的利潤最大化或成本最小化，而供應(yīng)鏈管理的目的在于追求整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的效率和經(jīng)濟(jì)性，使系統(tǒng)總成本（包括采購成本、加工成本、庫存成本、運輸配送成本、銷售成本等）達(dá)到最小，即整體績效最大化。 范圍不同。現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理是運用信息技術(shù)，整合供求上下游的資源，實現(xiàn)從供應(yīng)商到客戶的一體化管理模式，進(jìn)而從整體上提高供應(yīng)鏈的運作效率和效益。在引入了供應(yīng)鏈的概念并簡述了物料需求管理對供應(yīng)鏈的影響之后，我們來看看供應(yīng)鏈管理的相關(guān)內(nèi)容。供應(yīng)鏈管理（上）供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)的企業(yè)管理在管理范圍和管理目的方面都存在很大的不同，具體表現(xiàn)為：198。 目的不同。企業(yè)供應(yīng)鏈管理的一個很重要的部分，就是對其整個上游供應(yīng)商的管理，目標(biāo)是形成強(qiáng)大的供應(yīng)能力。由于遇到了這樣的問題，該企業(yè)一開始決定自己來生產(chǎn)與其產(chǎn)品相關(guān)的所有零部件，包括鈑金件、注塑件及散熱器等，甚至包括了這些部件的包裝材料等，這樣在一定程度上節(jié)省了企業(yè)的生產(chǎn)周期。面對這種情況，該企業(yè)決定將部分零部件的生產(chǎn)任務(wù)外包，從而化解效益與效率相抵觸的問題。企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈管理，應(yīng)該明確實際上管理的重點就是在于需求。企業(yè)供應(yīng)鏈基本知識（下）（一）“牛鞭效應(yīng)”然而，在對需求的管理過程中，制造業(yè)企業(yè)通常都會遇到一種加速器效應(yīng)，也就是所謂的“牛鞭效應(yīng)”的問題，并隨之面臨由其所導(dǎo)致的總庫存增加、生產(chǎn)無序和失衡、業(yè)務(wù)流程阻塞、資源浪費、市場混亂和風(fēng)險增大等一系列的危機(jī)。圖21 “牛鞭效應(yīng)”（Bull Whip Effect）示意圖 采購周期（提前期）的變化需求的變動隨提前期的增長而增大，且提前期越長，需求變動引起的訂貨量就越大，企業(yè)由于對交貨的準(zhǔn)確時間心中無數(shù)，往往希望對交貨日期留有一定的余地，因而持有較長的提前期，因此逐級的提前期拉長也造成了牛鞭效應(yīng)。在供應(yīng)鏈的各個成員中，除了零售商之外，其他成員都會在很大程度上受到“牛鞭效應(yīng)”的影響。為了規(guī)避“牛鞭效應(yīng)”帶來的風(fēng)險，做好供應(yīng)鏈管理，就有必要對企業(yè)在內(nèi)外部供應(yīng)鏈方面的強(qiáng)弱狀況進(jìn)行評估，明確自己在供應(yīng)鏈方面的優(yōu)勢與劣勢，具體可以用到如圖2－3所示的矩陣工具。 了解競爭策略對于物流策略的影響企業(yè)以怎樣的策略參與行業(yè)的競爭，也會在很大程度上對其所選擇的供應(yīng)鏈模式產(chǎn)生影響，進(jìn)而決定其可能采用的具體策略。對于企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈或者物流而言，其產(chǎn)能的不平衡或不匹配會直接導(dǎo)致在制品半成品的高庫存或者生產(chǎn)線停工待料的情況，而企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈又是由其外部的供應(yīng)鏈所帶動的；因此，就非常有必要基于對企業(yè)內(nèi)外部供應(yīng)鏈優(yōu)劣勢的分析對它們進(jìn)行優(yōu)化，以均衡它們的協(xié)調(diào)發(fā)展。198。 特點推動式供應(yīng)鏈的特點與缺陷如表2－1所示：JIT（Just in time），即準(zhǔn)時生產(chǎn)制，是一種兼?zhèn)鋯渭a(chǎn)和大量生產(chǎn)二者優(yōu)點又能克服兩者缺點的高質(zhì)量、低成本并富有柔性的生產(chǎn)方式，由于首先是在日本豐田制造業(yè)中脫穎而出的，所以又被稱為豐田生產(chǎn)方式。表22 拉動式供應(yīng)鏈的特點與缺陷特點缺陷相對較短的提前期響應(yīng)能力強(qiáng)，能夠快速反應(yīng)較低的庫存成本能夠減少需求的不確定性對供應(yīng)鏈的效率依賴程度高，實施困難生產(chǎn)效率因頻頻換線而降低不能形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)第四講 物料控制和經(jīng)營模式（下） 供應(yīng)鏈周期的分類為了更清晰地介紹和對比這兩家企業(yè)供應(yīng)鏈模式的異同，有必要先區(qū)別一下供應(yīng)鏈中不同的周期分類。如此周期較長的供應(yīng)鏈，決定了康柏主要采用MRP的庫存型生產(chǎn)方式，以產(chǎn)定銷、用高庫存來對市場的需求作出反應(yīng)。這種模式需要對采購周期和生產(chǎn)周期進(jìn)行嚴(yán)密的規(guī)劃。其供應(yīng)鏈模式詳見圖2－7所示。這種模式的管理重點在于對內(nèi)外部供應(yīng)鏈良好的整合，形成強(qiáng)大的供應(yīng)能力。圖28 MRP和JIT結(jié)合的供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D【圖解】在這個圖中，“客戶訂單確定”這個環(huán)節(jié)是有必要