施工企業(yè)責(zé)任成本管理ppt講義-全文預(yù)覽
【正文】 照合同的規(guī)定辦理工費(fèi)計(jì)價(jià)，計(jì)價(jià)單作為工程價(jià)款結(jié)算和會(huì)計(jì)核算的憑據(jù)。 工程數(shù)量的計(jì)量 ? 技術(shù)部門提供的勞務(wù)隊(duì)已完工程數(shù)量，必須與 《 工程承包合同 》 中所列示的工程數(shù)量一致，如有變更增減時(shí)，要及時(shí)簽訂變更增減補(bǔ)充合同，如有超合同計(jì)價(jià)數(shù)量發(fā)生時(shí)，應(yīng)及時(shí)扣回。 ? 分解合同的合計(jì)金額等于 《 工程承包合同 》 總額。 ? 工程數(shù)量實(shí)行動(dòng)態(tài)管理、調(diào)整 ? 各級(jí)總工程師和技術(shù)人員要在工程數(shù)量控制中發(fā)揮重要作用。 ? 優(yōu)化方案是項(xiàng)目創(chuàng)效的重要途徑之一。包括人、財(cái)、物、產(chǎn)供權(quán)等。 （ 5）廣泛開展業(yè)務(wù)培訓(xùn) 五、抓好責(zé)任成本管理的幾個(gè)重要環(huán)節(jié) １、建立責(zé)任體系 ? ２、施工方案優(yōu)化 ? ３、工程數(shù)量控制 ? ４、責(zé)任成本報(bào)表、臺(tái)帳控制 ? ５、外部勞務(wù)管理 ? ６、材料物資管理 （一）如何建立責(zé)任體系 責(zé)任體系四要素 ? 責(zé)任主體：責(zé)任中心和責(zé)任人； ? 責(zé)任范圍：工作范圍和可控成本范圍； ? 責(zé)任目標(biāo)：工作目標(biāo)和所需開支的可控成本目標(biāo)； ? 獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)責(zé)任目標(biāo)實(shí)行情況確定責(zé)任人的工資收入； （一） 如何建立責(zé)任體系 劃分責(zé)任中心的基本原則 （之一） 可控性原則： 對(duì)每個(gè)中心而言，有些是自身可以控制的費(fèi)用或成本，及可控成本；有些則是無法控制的，即不可控成本。使預(yù)算編制工作簡便易行，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，橫向可比。對(duì)出現(xiàn)責(zé)任范圍內(nèi)虧損的，還需以預(yù)留的崗位工資予以彌補(bǔ)，并按集團(tuán)公司 《 資產(chǎn)保全監(jiān)管辦法 》 的相關(guān)規(guī)定追究責(zé)任人責(zé)任。 ? 二是建立了三個(gè)帳務(wù)平衡關(guān)系，即： 財(cái)務(wù)相關(guān)明細(xì)帳 =建安工程成本明細(xì)帳 建安工程成本明細(xì)帳 =責(zé)任成本總帳 責(zé)任成本總帳 =各責(zé)任中心成本明細(xì)帳之和 ? 三是在遵循現(xiàn)行企業(yè)會(huì)計(jì)制度的前提下，通過先分配后兌現(xiàn)，先掛帳后發(fā)錢的方式，解決了成本歸集的及時(shí)性與考核兌現(xiàn)的滯后性的矛盾。但建立責(zé)任體系后，項(xiàng)目長的責(zé)任分解了，權(quán)力受到了約束，為調(diào)動(dòng)項(xiàng)目長的積極性，落實(shí)項(xiàng)目長的權(quán)和利，將工程公司批復(fù)責(zé)任預(yù)算與項(xiàng)目責(zé)任中心預(yù)算之間的差額交由項(xiàng)目長統(tǒng)一調(diào)配使用。 “零利潤”集體承包制度 推行責(zé)任成本管理后，我們?nèi)瘓F(tuán)的項(xiàng)目部在財(cái)務(wù)決算中均不反映利潤，項(xiàng)目的收益全部作為上交款上交工程公司，工程公司集中進(jìn)行利潤核算。 為了保證價(jià)格控制有效，一是嚴(yán)格規(guī)定外包單價(jià)不得突破責(zé)任預(yù)算價(jià)格，如有特殊情況，須報(bào)工程公司成本管理部門審批。通過對(duì)工程數(shù)量的逐級(jí)控制，將各級(jí)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、經(jīng)濟(jì)利益與工程數(shù)量的控制相關(guān)聯(lián)，防止效益從計(jì)量過程中流失。 ? 項(xiàng)目長基金管理制度。 ? 工程數(shù)量的逐級(jí)控制制度。 一個(gè)體系就是責(zé)任成本控制體系，包含以下四個(gè)要素： 一是明確責(zé)任主體； 二是明確責(zé)任范圍； 三是明確責(zé)任目標(biāo)； 四是明確獎(jiǎng)罰措施 ２、建立責(zé)任成本管理體系 ３、推行 “ 兩掛鉤 ” 運(yùn)行機(jī)制 ? 第一個(gè)掛鉤是工程公司向項(xiàng)目部收取上交款與項(xiàng)目部的責(zé)任預(yù)算總額掛鉤，即： 上交企業(yè)費(fèi)用 =項(xiàng)目合同總額 項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算總額 ? 第二個(gè)掛鉤是職工收入與責(zé)任預(yù)算執(zhí)行效果掛鉤，即： 職工收入 =崗位工資 +效益工資 其中：崗位工資 =崗位工資標(biāo)準(zhǔn) 工期 效益工資 =當(dāng)期責(zé)任利潤 效益工資提成率。 ? 第三、機(jī)制確保自行運(yùn)轉(zhuǎn)的原則。 ? ２、配齊成本管理要素 ——成立組織，健全機(jī)構(gòu)！制定辦法！ ３、培養(yǎng)真抓實(shí)干的業(yè)務(wù)人員 ４、有的放失，抓好開源創(chuàng)效和內(nèi)控管理兩大系統(tǒng)。 一、責(zé)任成本管理的歷史演變 （三）國內(nèi)責(zé)任成本管理思想的形成和發(fā)展 90年代初（ 91年）以邯鋼為代表的責(zé)任成本管理模式出臺(tái)，其核心思想是“倒逼成本，一票否決”。 一、責(zé)任成本管理的歷史演變 （一）西方責(zé)任會(huì)計(jì)的發(fā)展與演變 西方責(zé)任會(huì)計(jì)的形成大概經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段： 一是經(jīng)驗(yàn)管理階段 —— 萌生了責(zé)任會(huì)計(jì)的思想 二是科學(xué)管理階段 —— 形成了責(zé)任會(huì)計(jì)原始形態(tài) 三是現(xiàn)代管理階段 —— 發(fā)展完善了責(zé)任會(huì)計(jì) 一、責(zé)任成本管理的歷史演變 （二）國內(nèi)企業(yè)經(jīng)濟(jì)核算制的建立和發(fā)展 ? 50年代的車間、班組經(jīng)濟(jì)核算； ? 60年代的資金、成本指標(biāo)分口分級(jí)管理； ? 70年代大慶油田的內(nèi)部結(jié)算； ? 80年代的吉林內(nèi)部銀行和首鋼等企業(yè)的內(nèi)部承包經(jīng)營責(zé)任制。 三、目前怎樣抓責(zé)任成本管理 ? １、低成本的先者生存理念 ——起點(diǎn)領(lǐng)先！速度領(lǐng)先！升級(jí)領(lǐng)先。 ? 第二、預(yù)控到位的原則。 如圖所示 完善責(zé)任成本管理體制 根據(jù)企業(yè)按集團(tuán)公司、工程公司、項(xiàng)目部三級(jí)組織生產(chǎn)經(jīng)營管理的特點(diǎn)，我們相應(yīng)建立了三級(jí)責(zé)任成本管理體制，明確職責(zé)和權(quán)限，全面推行責(zé)任成本管理。 ４、構(gòu)建六項(xiàng)制度操作模式
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