【正文】 化，企業(yè)的分工程度越高。 ? 卡內(nèi)基學(xué)派認(rèn)為目標(biāo)是組織中各個(gè)利益群體討價(jià)還價(jià)的結(jié)果，目標(biāo)確定后在短期內(nèi)可以相對(duì)穩(wěn)定，當(dāng)各個(gè)群體之間發(fā)生權(quán)力轉(zhuǎn)移時(shí)，目標(biāo)也會(huì)發(fā)生變化。管理人員需要收集和處理數(shù)據(jù)，進(jìn)行具體的職能控制，并監(jiān)測(cè)環(huán)境變化時(shí)所產(chǎn)生的新號(hào)，還要制定具體的衡量方法以及衡量的范圍，保證有效性 ? 環(huán)境變化的信號(hào)分類方式： ? 外部環(huán)境信號(hào)和內(nèi)部環(huán)境信號(hào)，外部環(huán)境信號(hào)比較重要 ? 強(qiáng)信號(hào)和弱信號(hào)：強(qiáng)信號(hào)指環(huán)境變化的信息全面而明確，企業(yè)可以做出反應(yīng)的時(shí)間和選擇的余地都很少，出現(xiàn)時(shí)時(shí)常沒有征兆，出現(xiàn)后多不熟悉所發(fā)生的狀 況；弱信號(hào)常在強(qiáng)信號(hào)之前或伴隨強(qiáng)信號(hào)出現(xiàn)，應(yīng)盡可能及早而正確的捕捉弱信號(hào) ? 評(píng)價(jià)實(shí)際效益：要用實(shí)際的效益與計(jì)劃的效益相比較，確定兩者之間的差距，并盡量分析出形成的原因 ? 糾正措施和權(quán)變計(jì)劃： ? 采取糾正措施時(shí)采用三種選擇方式： ? 常規(guī)模式：按照常規(guī)的方式去解決所出現(xiàn)的差距，花費(fèi)的時(shí)間較多 ? 專題解決模式：就目前所出現(xiàn)的問題進(jìn)行專題重點(diǎn)解決，反應(yīng)較快，節(jié)約時(shí)間 ? 預(yù)先計(jì)劃模式：事先對(duì)可能出現(xiàn)的問題有所計(jì)劃，從而減少反應(yīng)的時(shí)間，增強(qiáng)處理戰(zhàn)略意外事件的能力 ? 權(quán)變計(jì)劃：是指企業(yè)在戰(zhàn)略控制過程中為了在發(fā)生重大意外情況時(shí)采用的 備用 應(yīng)變計(jì)劃 （ 7） 戰(zhàn)略控制的設(shè)計(jì)： ? 控制方式：一般以某種方式為主，兼用其他控制方式 ? 事前控制：在戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施前，正確的，有效的設(shè)計(jì)和選擇戰(zhàn)略計(jì)劃 ? 事后控制：在部分實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃后，比較結(jié)果與目標(biāo)，并分析、研究、確定所采取的措施 ? 過程控制：指連續(xù)控制戰(zhàn)略實(shí)施的過程，以過程的實(shí)施來達(dá)到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) ? 實(shí)時(shí)控制：指在實(shí)際工作過程中，比較預(yù)測(cè)的最終結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)，以此來決定所采取的行動(dòng) ? 開放控制：在 活動(dòng)過程中，依據(jù)某一標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)正在進(jìn)行中的工作，以此確定工作是否繼續(xù)進(jìn)行 ? 控制方式的可行性： ? 正確性：即被評(píng)價(jià)的成果是企業(yè)所期望的成果 26 ? 精確性：控制時(shí)，要有科學(xué)的手段，不能只憑大概的估計(jì)評(píng)價(jià)企業(yè)的成果 ? 及時(shí)性：企業(yè)要及時(shí)衡量所要評(píng)價(jià)的成果 ? 客觀性：評(píng)價(jià)成果時(shí)要避免主觀隨意性 ? 控制方式的選擇：主要依靠企業(yè)管理人員關(guān)于預(yù)期的具體活動(dòng)方面的知識(shí)和評(píng)價(jià)重要效益方面成果的能力 ? 控制選擇的因素： ? 控制的要求：控制的重點(diǎn)應(yīng)放在有戰(zhàn)略意義的重要行為上，而不應(yīng)放在那些較容易控制的細(xì)節(jié)上 ? 控制量：每一種控制手段所提供的控制量既取決于最初的控制設(shè)計(jì)，也取決于該手段對(duì)企業(yè)環(huán)境適應(yīng)的程度。廣義的戰(zhàn)略控制要求企業(yè)能夠保證戰(zhàn)略系統(tǒng)方向正確，并且保證這個(gè)正確的方向能夠 得到有效的貫徹實(shí)施 ? 戰(zhàn)略控制需要評(píng)價(jià)企業(yè)的效益、分析實(shí)際效益與計(jì)劃效益的差距，提出改進(jìn)措施。根據(jù)控制內(nèi)容、方式與作用機(jī)理不同分為：組 18 織控制（包括董事會(huì)控制、總經(jīng)理職位控制、管理控制）、知識(shí)控制 （ 6） 聯(lián)盟對(duì)象的選擇： ? 從戰(zhàn)略方面評(píng)估兼容性 ? 從文化方面評(píng)估兼容性 ? 從組織管理理念和實(shí)踐方面評(píng)估兼容性 ? 從生產(chǎn)方面評(píng)估兼容性 ? 從市場(chǎng)營(yíng)銷和分配方面評(píng)估兼容性 ? 從財(cái)務(wù)方面評(píng)估兼容性 （ 7） 聯(lián)盟產(chǎn)生分歧的主要原因： ? 僵化的觀點(diǎn)會(huì)把伙伴關(guān)系推向極端 ? 相互不信任造成惡性循環(huán) ? 每個(gè)企業(yè)有不同的利益訴諸點(diǎn) ? 在其他位置上的員工不會(huì)像總裁一樣感受到同樣的吸引力和融洽 ? 缺乏與來自不同文化背景人員合作的經(jīng)驗(yàn) ? 通常只有一些人員全力投入這種關(guān)系，其他人則站在他們的責(zé)任范圍內(nèi)來評(píng)估，忽視了與新聯(lián)盟有關(guān)的責(zé)任和義務(wù) （ 8） 戰(zhàn)略聯(lián)盟專職組織的建立： ? 改善知識(shí)管理 ? 增加外部的可見性 ? 提供內(nèi)部協(xié)調(diào) ? 處理干預(yù)和責(zé)任 2. 并購(gòu)戰(zhàn)略： （ 1） 概念： ? 合并：同等企業(yè)之間的重新組合，新建立的企業(yè)常常使用新的名稱 ? 收購(gòu)：一個(gè)企業(yè)（收購(gòu)者）收購(gòu)和吸納了 另一個(gè)企業(yè)（被收購(gòu)者）的業(yè)務(wù) （ 2） 并購(gòu)的類型： ? 按并購(gòu)的出資方式分為：出資購(gòu)買資產(chǎn)式并購(gòu)，出資購(gòu)買股票式并購(gòu)，以股票換取資產(chǎn)式并購(gòu)，以股票換股票式并購(gòu) ? 按行業(yè)相互關(guān)系分為：橫向并購(gòu)，縱向并購(gòu)，混合并購(gòu) ? 按并購(gòu)是否通過中介以及并購(gòu)的協(xié)調(diào)性劃分：直接并購(gòu)，間接并購(gòu) ? 按是否利用目標(biāo)公司本身資產(chǎn)來支付并購(gòu)資金劃分：杠桿并購(gòu)，非杠桿并購(gòu) （ 3） 企業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)理論： ? 管理協(xié)同理論 差別效率假說 ? 規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論 ? 資產(chǎn)組合理論 多元化戰(zhàn)略假說 ? 財(cái)務(wù)協(xié)同理論 避稅假說 ? 投機(jī)理論 價(jià)值低估假說 19 ? 代理成本理論 管理主義假說 ? 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)理論 市場(chǎng) 勢(shì)力假說 （ 4） 并購(gòu)的一般戰(zhàn)略利益： ? 企業(yè)通過并購(gòu)能夠有效地占領(lǐng)市場(chǎng) ? 企業(yè)通過并購(gòu)能夠?qū)崿F(xiàn)資源互補(bǔ) ? 企業(yè)通過并購(gòu)能夠獲得一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ? 企業(yè)通過并購(gòu)可以持續(xù)獲得戰(zhàn)略資源和增值 （ 5） 并購(gòu)的誤區(qū)： ? 來自基層員工的抵觸 ? 難以解決管理風(fēng)格和管理文化上的沖突 ? 很難解決不同企業(yè)之間業(yè)務(wù)上的整合 ? 未能預(yù)期的困難 （ 6） 反并購(gòu)的管理策略： ? 保持控股地位 ? 相互持股 ? 通過保障管理層利益提高并購(gòu)方并購(gòu)成本 ? 尋求股東支持 ? 毒丸戰(zhàn)略 ? 修改公司章程，增加驅(qū)鯊劑或反并購(gòu)條款 3. 縱向一體化： （ 1） 垂直整合戰(zhàn)略：擴(kuò)展了原來同產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)范圍，后向于資源的供應(yīng)者，前 向于最終產(chǎn)品的終端使用者 （ 2） 后向整合戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)： ? 僅當(dāng)交易量足夠大時(shí)以至于供應(yīng)商的效率能大大降低產(chǎn)品的成本：當(dāng)提供高質(zhì)量部件時(shí)能產(chǎn)生差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，能減少對(duì)供應(yīng)商在原材料、零部件和組件上的依賴 （ 3） 前向整合戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)： ? 確立了自己的分銷網(wǎng)絡(luò)給企業(yè)帶來優(yōu)勢(shì)：如果缺乏足夠的產(chǎn)品線以滿足前向分銷商或零售商的要求，企業(yè)可以采用向終端顧客直銷 （ 4） 外包的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)： ? 降低成本 ? 優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu) ? 實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)分散 ? 有利于開拓市場(chǎng) ? 打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 ? 服務(wù)行為公司化 ? 獲得專業(yè)化服務(wù)和相關(guān)配套支持 ? 優(yōu)化人力資源 （ 5） 外包的主要種類：生產(chǎn)外包 ，信息系統(tǒng)外包，物流服務(wù)外包，客戶關(guān)系外包，研發(fā)外包 20 4. 多元化 戰(zhàn)略： （ 1） 多元化的原因： ? 核心能力的資本化 ? 增強(qiáng)市場(chǎng)力量 ? 共享基礎(chǔ)作業(yè) ? 平衡財(cái)務(wù)資源 ? 維持成長(zhǎng) ? 降低風(fēng)險(xiǎn) （ 2） 概念： ? 相關(guān)多元化：多元化投資于企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略價(jià)值鏈相吻合的業(yè)務(wù) ? 非相關(guān)多元化：多元化投資于企業(yè)其他業(yè)務(wù)戰(zhàn)略沒有關(guān)系的業(yè)務(wù) （ 3） 戰(zhàn)略吻合：不同業(yè)務(wù)單位價(jià)值鏈一個(gè)或多個(gè)活動(dòng)與現(xiàn)有的機(jī)會(huì)非常相似 ? 能夠?qū)⒕哂袃r(jià)值的經(jīng)驗(yàn)或技術(shù)訣竅從一個(gè)業(yè)務(wù)單位轉(zhuǎn)移到另一個(gè)業(yè)務(wù)單位 ? 能整合共同的價(jià)值活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效整合，達(dá)到低成本 ? 充分利用知名的品牌 ? 跨業(yè)務(wù)的合作以建立具有 價(jià)值的資源和能力 （ 4） 非相關(guān)多元化的目標(biāo)： ? 通過在不同行業(yè)經(jīng)營(yíng)來分散風(fēng)險(xiǎn) ? 可以引導(dǎo)金融投資投向能提供最佳利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè) ? 盈利的穩(wěn)定性 ? 如果以優(yōu)惠價(jià)格購(gòu)買了具有較高盈利率的企業(yè)，股東的價(jià)值得到了增強(qiáng) （ 5） 母公司價(jià)值創(chuàng)造的類型： ? 業(yè)務(wù)影響：是指母公司對(duì)其擁有的每一個(gè)業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略和績(jī)效的影響，而這些業(yè)務(wù)單位被視為獨(dú)立的利潤(rùn)中心。平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間 的平衡，外部與內(nèi)部的平衡，結(jié)果與過程平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多方面 （ 3） 平衡計(jì)分卡的 框架： ? 平衡計(jì)分卡的目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo) ? 客戶方面，管理者們確認(rèn)了組織將要參與競(jìng)爭(zhēng)的客戶和市場(chǎng)部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)，如市場(chǎng)份額、客戶留著率、客戶獲得率、客戶滿意度，客戶獲利水平等 ? 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程，管理者需關(guān)注對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部流程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)，不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)流程的 改善，而是以確認(rèn)客戶和股東的要求為起點(diǎn)、以滿足客戶和股東要求為終點(diǎn)的全新的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程 ? 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面，確認(rèn)了組織為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)而必須進(jìn)行的對(duì)未來的投資，包括對(duì)雇員的能力，組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量 ? 財(cái)務(wù)方面：列示組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行是否為最終的經(jīng)營(yíng)成果的改善作出貢獻(xiàn) ? 平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的，不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)構(gòu)的衡量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略 （ 4） 平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)：四個(gè)方面，分別代表企業(yè)三個(gè)主要的利益相關(guān)者：股東、客戶、員工，每個(gè)角度的重要 性取決于角度的本身和指標(biāo)的選擇是否與公司的戰(zhàn)略相一致 ? 財(cái)務(wù)層面：財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否對(duì)改善企業(yè)盈利做出貢獻(xiàn) ，其衡量指標(biāo)有營(yíng)業(yè)收入、資本報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等 ? 客戶層面：管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競(jìng)爭(zhēng)的客戶和市場(chǎng)，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)客戶和市場(chǎng)中的衡量指標(biāo)。 發(fā)展 戰(zhàn)略：采用收貨戰(zhàn)略，即所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限：把設(shè)備投資和其他投資盡量壓縮，采用榨油式方法，爭(zhēng)取在短時(shí)間內(nèi)獲得更多利潤(rùn)。判斷優(yōu)勢(shì) 和劣勢(shì)的一般有兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)： ? 單項(xiàng)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)： ? 綜合的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)：選定一些重要因素，加以評(píng)價(jià)打分，根據(jù)其重要程度按加權(quán)平均法加以確定 ? O：企業(yè)外部環(huán)境機(jī)會(huì)（ opportunities）： T：企業(yè)外部環(huán)境威脅（ threats）： （ 2） SWOT 分析法的應(yīng)用：最核心的部分是評(píng)價(jià)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，判斷所面臨的機(jī)會(huì)和威脅并做出決策，在企業(yè)現(xiàn)有的內(nèi)外部環(huán)境下，如何最優(yōu)的運(yùn)用自己的資源，并且考慮建立公司未來的資源 外部環(huán)境 機(jī)會(huì) 威脅 內(nèi)部環(huán)境 優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì) 6. 波士頓矩陣 ： （ 1） 定義： 波士頓矩陣 （ BCG matrix） ， 又稱市場(chǎng)增長(zhǎng)率 相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等，由美國(guó)管理學(xué)家、波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯亨德森首創(chuàng)的一種用來分析和規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。 核心能力的產(chǎn)生是企業(yè)中各個(gè)不同部分有效合作的結(jié)果，是各種單個(gè)資源整合的結(jié)果。 企業(yè)資源：分為三大類 ? 有形資產(chǎn)：是企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中必要的資源，是最容易判別的 ，也是唯一可以在企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表中清楚體現(xiàn)的資源，包括房地產(chǎn)、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等。 ? 經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略構(gòu)成要素的作用： A、 資源配置與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略中最重要的組成部分 B、 經(jīng)營(yíng)范圍與產(chǎn)品和細(xì)分市場(chǎng)的選擇有關(guān)，與產(chǎn)品和市場(chǎng)發(fā)展階段有關(guān)，與產(chǎn)品和市場(chǎng)的深度和廣度關(guān)系甚少 C、 協(xié)同作用則變得更為重要 ? 經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略的區(qū)別： A、 重要程度不同：總體戰(zhàn)略是企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長(zhǎng)期的戰(zhàn)略計(jì)劃；經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略著眼于企業(yè)中有關(guān)事業(yè)部或子公司的局部性戰(zhàn)略問題 3 B、 參與人員不 同：總體戰(zhàn)略形成的主要參與者是企業(yè)的高層管理者，經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略的參與者主要是具體各事業(yè)部或子公司的經(jīng)理 ? 職能部門戰(zhàn)略：又稱職能層戰(zhàn)略，是企業(yè)內(nèi)部主要職能部門的短期戰(zhàn)略計(jì)劃 ? 構(gòu)成要素的作用： A、 協(xié)同作用和資源配置是職能戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素 B、 經(jīng)營(yíng)范圍的重要性較低 ? 與總體戰(zhàn)略的區(qū)別： A、 期限短：一般 1 年左右 B、 具體性強(qiáng)：為負(fù)責(zé)完成年度目標(biāo)的管理人員提供具體的指導(dǎo)，可以增強(qiáng)職能部門管理人員實(shí)施戰(zhàn)略的能力 C、 職權(quán)與參與不同：職能部門的管理人員在總部授權(quán)下，負(fù)責(zé)制定年度目標(biāo)和部門戰(zhàn)略 ? 企業(yè)戰(zhàn)略與效能和效率的關(guān)系：與外部環(huán)境有關(guān)的變化對(duì) 企業(yè)的效能有很大影響，與內(nèi)部條件有關(guān)的變化對(duì)企業(yè)效率影響很大 （ 4） 企業(yè)戰(zhàn)略管理的維度： 過程、內(nèi)容、背景 ? 戰(zhàn)略管理的過程：是指戰(zhàn)略的 HOW、 WHO、 WHEN，即如何分析、構(gòu)思和制定、戰(zhàn)略涉及誰、什么時(shí)候采取什么行動(dòng)，包括四個(gè)環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略控制 ? 戰(zhàn)略管理的層次和內(nèi)容：戰(zhàn)略管理的 WHAT，即公司和各業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略是什么或應(yīng)該是什么，涉及四個(gè)層次： ? 網(wǎng)絡(luò)層次：企業(yè)之間的合作決策等 ? 企業(yè)層次：整個(gè)企業(yè)的定位和發(fā)展等 ? 業(yè)務(wù)層次：產(chǎn)品線定位、投資、研發(fā)、運(yùn)作等 ? 職能層次：企業(yè)品牌決策、產(chǎn)品決策、價(jià)格 決策、渠道決策、促銷決策等 ? 戰(zhàn)略管理的背景：戰(zhàn)略管理的 WHERE，即在什么地方、哪個(gè)公司、什么環(huán)境下采用特定戰(zhàn)略，是指戰(zhàn)略過程和戰(zhàn)略內(nèi)容只能在特定的環(huán)境中實(shí)行，戰(zhàn)略管理者應(yīng)該創(chuàng)造自己的與環(huán)境相適應(yīng)的戰(zhàn)略 2. 戰(zhàn)略管理模式： （ 1） 戰(zhàn)略管理的產(chǎn)業(yè)組織模型（ I/O 模型）：產(chǎn)業(yè)組織模型揭示了外部環(huán)境對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的決定性影響，認(rèn)為產(chǎn)業(yè)對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響要超過管理者對(duì)企業(yè)的影響，企業(yè)績(jī)效取決于所在行業(yè)的特征，包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)進(jìn)入障礙、多元化、產(chǎn)品差異化和產(chǎn)業(yè)集中度。應(yīng)該根據(jù)自己所處的行業(yè)、自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)確定經(jīng)營(yíng)范圍 ? 資源配置：企業(yè)過去和目前資源和技能配置