【正文】 4. 有人認為 ， 對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式 ， 所謂的 “ 親密無間 ” 會松懈紀律 。按照雙因素理論 ， 工資屬于保健因素 。 菲德勒通過研究分析得出這樣的結(jié)論 ， 即當領(lǐng)導環(huán)境較好或差時 ， 應采用任務型的領(lǐng)導方式 ，而當領(lǐng)導環(huán)境中等時 ， 應采用關(guān)系型的領(lǐng)導方式 。 歐陽健對研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了關(guān)系型和任務型的領(lǐng)導方式 。 1. 歐陽健進人藍天公司時采取了何種領(lǐng)導方式 ？ 這種領(lǐng)導方式與留任的董事長的領(lǐng)導方式有何不同 ？ 他對研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了何種領(lǐng)導方式 ？ 當藍天公司各方面的工作走向正軌后 ， 為適應新的形勢 ， 歐陽健的領(lǐng)導方式將作何改變 ？ 為什么 ？ 歐陽健進人藍天公司時采取了專制式的領(lǐng)導方式 ， 而留任的董事長的領(lǐng)導方式屬于放任式的 。你如何看待這種觀點？你認為歐陽健屬于這種領(lǐng)導嗎？ 5. 試用強化理論說明歐陽健對銷售部經(jīng)理采取了何種激勵方式？為什么？ 案例分析 ── 歐陽健的領(lǐng)導風格 哈佛商學院著名教授 、 世界知名的領(lǐng)導科學和組織行為學權(quán)威約翰 ?科特認為： “ 當人類邁向 21世紀的時候 ， 我們最缺的不是管理者 ， 而是領(lǐng)導者 。 大家這樣評價他：歐陽健不是那種對這里情況很了解的人 ， 但他對各項業(yè)務的決策無懈可擊 ， 而且確實使我們走出了低谷 ，公司也開始走向輝煌 。 隨著時間的流逝 ， 藍天公司在歐陽健的領(lǐng)導下恢復了元氣 。 ” 但歐陽健對銷售部胡經(jīng)理的態(tài)度則耐人尋味 。 他說： “ 歐陽健要我把原料成本削減 20％ ， 他一方面拿著一根胡蘿卜來引誘我 ， 說假如我能做到的話就給我油水豐厚的獎勵 。 研究部主任這樣認為： “ 我不喜歡這里的一切 ，但我不想馬上走 ， 因為這里的工作對我來說太有挑戰(zhàn)性了 。 然而 ， 此后藍天公司發(fā)生了一系列重大變化 。 歐陽健厲聲道： “ 我再重申一次 ， 本公司所有的日常例會要準時開始 ， 誰做不到 ， 我就請他走人 。歐陽健來自一家辦事古板的老牌企業(yè) ， 他照章辦事 ，十分古板 ， 與藍天技術(shù)開發(fā)公司的風格相去甚遠 。 在這種情況下 ， 最關(guān)鍵的是馬上與各分公司的經(jīng)理進行溝通 ， 考慮到各分公司經(jīng)理的不滿情緒和他們可能違規(guī)的情況 ， 應該預先制訂好嚴格的規(guī)章制度 ， 防止他們不服從 15個獨立的分公司時 ， 你認為他犯的最大錯誤是： ， 而是應該考慮矩陣結(jié)構(gòu)等其它的組織結(jié)構(gòu) 職責劃分問題 ： 1. B 2. D 3. C 4. C 5. B 6. C 案例主頁 典型案例分析 ── 歐陽健的領(lǐng)導風格 藍天技術(shù)開發(fā)公司由于在一開始就瞄準成長的國際市場 ， 在國內(nèi)率先開發(fā)出某高技術(shù)含量的產(chǎn)品 ， 其銷售額得到了超常規(guī)的增長 ， 公司的發(fā)展速度十分驚人 。 總裁對于自己處于這種情況感到憂慮 。 在此情況下 ， 總裁意識到自己在分權(quán)的道路上走得太遠了 。 隨著時間的推移 ， 人們注意到企業(yè)中存在以下不良情況：該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員和結(jié)構(gòu)無法對公司的利潤負責 ， 無法適應目前在國外許多公司進行的廣泛的業(yè)務 ， 而且還加重了銷售 、生產(chǎn)和工程各職能部門之間的壁壘 ， 使它們難以進行有效協(xié)調(diào) 。 由此該公司獲得了許多投資者的青睞 。 案例主頁 典型案例分析 ── 希望公司的組織結(jié)構(gòu) 希望是一家成立于 1985年的計算機和設(shè)備公司 ，由于其新穎的產(chǎn)品 ， 富有想象力的銷售方法和為公司客戶提供的優(yōu)質(zhì)的服務 ， 已經(jīng)發(fā)展為國內(nèi)該經(jīng)營領(lǐng)域的前列企業(yè) 。 據(jù)此 ， 賈廠長應先明確自己是最高管理者 ， 其職責和任務是對全廠實行統(tǒng)一指揮 、協(xié)調(diào)和綜合控制 ， 并作出高層決策及對重大事情進行處理 ，如人事安排 、 企業(yè)發(fā)展方向及戰(zhàn)略等；然后 ， 科學合理地安排時間 ， 集中精力干好這些大事 。 優(yōu)秀的管理者在用人方面要堅持 “ 用人不疑 ” ， 只有這樣 ， 被管理者才會以實際行動表示你對他的信任 ， 使其尊重和自我實現(xiàn)的需求得到滿足 ， 從而激發(fā)其工作動力 。 因為他將本屬于其部下完成的工作都 “ 事必躬親 ” 地親自做了 ， 而本應屬于他去思考 、 解決的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重大問題卻幾乎都丟在了一邊 ， 原因是他再沒有時間去做只有他應該做的工作 ，這就是賈廠長的無奈 ！ 對照領(lǐng)導藝術(shù)具體分析如下： （ 1） 授權(quán)藝術(shù) ， 企業(yè)的高層管理者應抓組織的全局性 、 方向性及涉及與目標有關(guān)的重大方針等問題 ， 其他的凡下屬可做的事 ， 應授權(quán)下屬去做 ， 并且一經(jīng)授權(quán) ， 就不要再去插手 ， 即要堅持 “ 例外原則 ” 和 “ 授權(quán)原則 ” 。 隨著組織規(guī)模的擴大 、 所處理事務的繁雜 ， 那種事必躬親的管理者決不是一個好的管理者 。 賈廠長出院后 ， 職工們都對他另眼相看 ， 他在廠里的威信也從此大為下降 。 儀式舉行的前一天 ， 廠里一個單身職工生病住院 ，賈廠長很可憐他 ， 親自到醫(yī)院陪他 。 賈廠長常感嘆職工沒有長遠眼光 ， 卻總也拿不出有力的監(jiān)管措施 ， 就這樣 ， 廠里的日子一天天難過起來 。 雖然賈廠長的事業(yè)心令人欽佩 ， 可賈廠長的苦勞并沒有得到上天的賞賜 。 但大家都了解賈廠長的性格 ，并為他的好意所動 ， 不便直說 。不過 ， 賈廠長的生活也的確過得很累 ， 有人勸他少管些職工的雞毛蒜皮的事 ， 可他怎么說 ？ 他說：“ 我作為一廠之長 ， 職工的事就是我自己的事 ，我怎能坐視不管呢 ！ ” 賈廠長這么說也這么做 。 案例主頁 典型案例分析 ── 賈廠長的無奈 江南某機械廠是一家擁有職工 2022多人 ， 年產(chǎn)值約 5000萬元的中型企業(yè) 。 領(lǐng)導－－指揮部下的過程；引導、激勵部下過程。對此，你如何看待？ 管理除了管被管理者外，還要管其他各種資源（財、物、信息、時間等）。 因此 ，從某種意義上來說 ， 管理就是管理者帶領(lǐng)組織成員一起去實現(xiàn)組織的目標 。 李葉想了一會兒才回答道： “ 我個人認為 ， ‘ 管理就是通過其他人來完成工作 ’ 這句話有失偏頗 ， 管理的確要協(xié)調(diào)和控制其他人的活動 ， 使之符合企業(yè)制定的目標和發(fā)展方向，但管理者決不是我們有些人所理解的單純的發(fā)號施令者，其實管理者的工作量非常大，在很多方面，他們還必須起到帶頭和表率的作用。 ” “ 你說得對 ， 管理不僅要管人 ， 還要做計劃 、定目標 、 選人才 、 做決策 、 組織實施和控制等等 ，那么 ， 也就是說 ， 做計劃 、 定目標 、 選人才 、 做決策 、 組織實施和控制等活動就是管理啦 ？ ” 王斌繼續(xù)發(fā)表自己的見解 。 你是從事管理工作的 ， 那你認為到底什么是管理 ？ ” 李葉略為思索了一會兒 ， 說道： “ 你讀的書比我多 ， 思考問題也比我深 。 王斌在辦理報到手續(xù)時與李葉不期而遇 。管理案例 ? 一 場 “ 什么是管理 ” 的探討 ? 賈廠長的無奈 ? 希望公司的組織結(jié)構(gòu) ? 歐陽健的領(lǐng)導風格 ? 工人們?yōu)楹尾粷M？ ? 辭職風波 ? 大地建筑公司 ? 沙鋼經(jīng)驗說明什么？ 典型案例分析 ── 一 場 “ 什么是管理 ” 的探討 李葉和王斌是大學同學 ， 學的都是管理科學與工程專業(yè) 。 李葉在當上部門經(jīng)理后也來到該校參加 MBA培訓 。 王斌非常謙虛地問： “ 李兄 ， 我雖然讀了許多有關(guān)管理方面的著作 ， 但對于什么是管理我還是心存疑慮 ， 管理學家西蒙說 ‘ 管理就是決策 ’ ， 有的管理學家卻說 ‘ 管理是協(xié)調(diào)他人的活動 ’ ， 如此等等 ，真是公說公有理 ， 婆說婆有理 。 “ 那也不能這么說 ， ” 李葉忙回答說 ， “ 雖然管人非常重要 ， 但管理也不僅僅是管人 ， 正如你所說的 ， 管理者還必須做決策 、 組織和協(xié)調(diào)各部門的工作等等 。 “ 那你怎么解釋 ‘ 管理就是通過其他人來完成工作 ’ ， 難道在現(xiàn)實中這種說法本身就是虛假的嗎 ？ ” 王斌顯得有點激動地說 。 不過在咱們中國 ， 聽說在一些國有企業(yè) ， 只要你能吃 、 能喝 、 會拍 ‘ 馬屁 ’ ， 你就是一個好管理者 ， 就會受到上級的器重 ， 對此你有何高見 ？ ” “ 在咱們中國 ， 的確存在著相當普遍的官僚主義 、 拉關(guān)系的現(xiàn)象 ， 這恐怕是我們的傳統(tǒng)體制留下的弊端 ， 但這不是說管理就是陪人吃飯 、 喝酒 、拍領(lǐng)導 ‘ 馬屁 ’ ， 在外資企業(yè) ， 這種現(xiàn)象幾乎不存在 ， 只要你有本事 ， 能干出成績 ， 用不著你去拍馬屁送禮 ， 上級也一樣器重你 ， 你就能獲得提拔 ， 得到加薪 。 對此 ， 你如何看待 ？ 2. 案例中王斌說： “ 管理者不是發(fā)號施令者 ， 管理者是舵手 、 領(lǐng)航員 …… ”， 你同意這種說法嗎 ？為什么 ？ ：一個人是管理者必然是領(lǐng)導者嗎？或者說是領(lǐng)導者必然是管理者？你如何看待這個問題？ 案例分析 ── 一 場 “ 什么是管理 ” 的探討 ：“ 管理就是管你的”。 一艘輪船要順利駕駛到目的地，船長的角色職能包括： 設(shè)計方向的領(lǐng)航員（ 計劃 ）， 實際控制方向的舵手（ 控制 ）， 輪船的設(shè)計師或選用者（ 組織 ）， 全體船員形成支持、參與和溝通關(guān)系的促進者（ 領(lǐng)導 ）。但時常有偏離： 即：領(lǐng)導者并非一定是管理者（如：非正式組織頭頭）； 管理者并非一定是領(lǐng)導者（因為領(lǐng)導的本質(zhì)在于下屬人員的追隨與服從） 兩者有聯(lián)系、重疊和交叉。 正因為這樣 ， 賈廠長在廠里的威信很高 ， 大家有事都找他 ， 他也是有求必應 。 正因為賈廠長這種勤勤懇懇 、 兢兢業(yè)業(yè)的奉獻精神 ， 他多次被市委市政府評為市先進工作者 ， 市晚報還專門對他的事跡進行過報道呢 ！ 在廠里 ， 賈廠長事必躬親 ， 大事小事都要過問 ， 能親自辦的事決不交給他人辦；可辦可不辦的事也一定是自己去辦；交給下屬的一些工作 ， 總擔心下面辦不好 ， 常要插手過問 ， 有時弄得下面的領(lǐng)導不知如何是好 ， 心里憋氣 。 象這樣的例子在廠里時有發(fā)生 。 但職工并不認真執(zhí)行 ， 浪費的照樣浪費 ， 考核成了一種毫無實際意義的表面形式 。 經(jīng)多方努力 ， 合作的各項準備工作已基本就緒 ， 就等雙方領(lǐng)導舉行簽字儀式 。 外方領(lǐng)導在了解事