【正文】 四 . CIS整體設(shè)計規(guī)劃企業(yè)實態(tài)調(diào)查階段形象概念確立階段成立 CIS執(zhí)行戰(zhàn)略小組四周設(shè)計作業(yè)展開階段CIS完成導(dǎo)入階段增強企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、向心力表達企業(yè)理念，從而取得大眾和消費者的識別認同，樹立企業(yè)良好形象。因應(yīng)新天集團之要求，安盛管理顧問有限公司（以下簡稱安盛管理顧問）為新天集團進行全新的企業(yè)形象策劃，全面導(dǎo)入 CIS系統(tǒng)，協(xié)助新天集團對內(nèi)建立理想的經(jīng)營理念，對外塑造良好的企業(yè)形象，使得新天集團的形象得以全面改觀，并增強員工的向心力、凝聚力及榮譽感，將新天帶入一個全新的世紀。這些非獨立核算的管理層級由于看不到自身的經(jīng)營成果，因而經(jīng)營目標茫然、經(jīng)營方向散亂，經(jīng)營行為無序，導(dǎo)致講投入不講產(chǎn)出，講數(shù)量不講質(zhì)量，講業(yè)務(wù)不講效益的粗放經(jīng)營格局。將整個組織集中在幾個和經(jīng)營目標密切相關(guān)的業(yè)績變量上，制定既有挑戰(zhàn)性，又切實可行的 “需努力才能實現(xiàn)的目標 ”重視發(fā)展機會 將員工個人發(fā)展建立在業(yè)績基礎(chǔ)上，但評估過程亦應(yīng)注重制定改進計劃而非僅僅總結(jié)過去業(yè)績嚴格考核執(zhí)行 獎勵業(yè)績突出者，懲罰并開除持續(xù)業(yè)績不良者34業(yè)績評估關(guān)鍵業(yè)績指標作為變革管理工具的優(yōu)點? 關(guān)鍵業(yè)績指標是總經(jīng)理們所理解的實實在在的行動步驟? 它們提供了改善管理程序的背景框架? 它們闡述了業(yè)績改善的目標。從這個意義上講，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是一個動態(tài)過程。 從組合中剔除運營不佳的業(yè)務(wù) 去除不再適合的業(yè)務(wù)? 如果許多業(yè)務(wù)單元經(jīng)營不佳， 要重構(gòu)整個業(yè)務(wù)組合 有選擇地銷售某些業(yè)務(wù)單元 運用通過剝離獲得的先進和 未用的債務(wù)額度進行新的購并? 緊縮 /變窄多角化的基礎(chǔ)范圍。? 新天的合作人員應(yīng)幫助咨詢顧問收集項目所需的數(shù)據(jù)、資料和其它方面的信息。? 在項目過程中，安盛與新天共同完成項目的書面報告，產(chǎn)權(quán)由安盛公司和新天共享，但新天不得在集團公司以外的范圍內(nèi)使用和傳播。*我方將派駐 7名咨詢顧問進入新天公司，與新天共同完成項目。? 安盛將把握新天的優(yōu)勢和面臨的挑戰(zhàn)（發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)等），扎扎實實地作好各方面的工作，在管理機制、管理方式和發(fā)展方向等諸方面將盡最大努力，投入所需要的人力物力，給予新天全面的支持。? 安盛很榮幸有機會向新天集團就其管理運行模式的幾個重要方面簡述安盛的專業(yè)資格，力爭取得項目承做人之殊榮。? 召開項目結(jié)束報告會主要活動最終成果4項目的時間預(yù)算咨詢費用及計費標準（一）* 項目時間為 3個月，其中診斷 1個月，方案設(shè)計 1個月，試點實施 1個月。? 安盛公司承諾：在項目結(jié)束后一年的時間內(nèi)，不為客戶的直接競爭對手做相同的咨詢工作，并有限制地作其他方面的咨詢工作。咨詢顧問將在項目進行過程中，將安盛公司解決問題的方法和思想傳遞給合作人員，幫助新天培養(yǎng)一批年輕有為的領(lǐng)導(dǎo)者。? 剝離一些業(yè)務(wù)單元。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略：戰(zhàn)略選擇22多元化經(jīng)營戰(zhàn)略集團公司多角化進入相關(guān)和不相干的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略分析如何導(dǎo)致好的戰(zhàn)略決策對行業(yè)及競爭環(huán)境從戰(zhàn)略的角度進行思考 ? ?取得超過平均水平的贏利前景如何 ? ?各種競爭力量的實力如何 ? ?它們有何影響力 ? /最弱的公司分別是誰 ? ? ?23戰(zhàn)略決策對公司自身的形勢從戰(zhàn)略角度進行思考 ? ? ? ? ? ?從現(xiàn)實的角度來看公司有哪些戰(zhàn)略選擇 ?公司改變現(xiàn)行戰(zhàn)略 ,作出重大戰(zhàn)略變革的回旋余地有多大 ?最優(yōu)的戰(zhàn)略是什么 ?否有著很好的一致致性 ?某種競爭優(yōu)勢 ?公司的業(yè)績水平 ?客 戶 ： 新天國際經(jīng)濟技術(shù)合作（集團）有限公司顧 問 ： 安盛管理顧問有限公司通過組織結(jié)構(gòu)重組建立完善的母子公司體制工作方法與流程24方案所要達到的目標手 段簡單的結(jié)構(gòu)、精簡的人員分權(quán)化以增強創(chuàng)業(yè)精神衡量與控制的平衡組織間聯(lián)系 最 終 目 標權(quán)責(zé)清晰、高度運作的母子公司體制25方案所要達到的目標組織結(jié)構(gòu)設(shè)計流程 設(shè)計方案 實施方案 和各子公司財務(wù)數(shù)據(jù)責(zé)利劃分現(xiàn)狀構(gòu)現(xiàn)狀行組織結(jié)構(gòu)運作情況總公司及下屬公司基本財務(wù)數(shù)據(jù)資料庫公司組織結(jié)構(gòu)圖列出各種方案國內(nèi)先進經(jīng)驗各方案在新天集團實施的可能性列出組織設(shè)計方案清單方案構(gòu)造和適應(yīng)性相結(jié)合的原則對方案進行優(yōu)先排序、分類案及行動計劃組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案及行動計劃組織設(shè)計實施方案施的控制計劃、外宣傳資料料 (主要針對管理人員 )職責(zé)明確的具體行動方案跟蹤分析指標宣傳、培訓(xùn)材料與評估推行新的組織設(shè)計方案完善后的實施方案主要活動最終成果26組織結(jié)構(gòu)設(shè)計流程組織結(jié)構(gòu)設(shè)計思路概述 企業(yè)的組織形式 ,從根本上講是是由企業(yè)的技術(shù)水平?jīng)Q定的 ,組織形式的變遷是生產(chǎn)力發(fā)展的必然結(jié)果。27組織結(jié)構(gòu)設(shè)計思路概述組織設(shè)計與組織有效性的關(guān)系外部環(huán)境機會威脅不確定性資源可獲性內(nèi)部環(huán)境優(yōu)點弱點特色能力領(lǐng)導(dǎo)方式過去業(yè)績組織設(shè)計結(jié)構(gòu)形式信息技術(shù)和控制系統(tǒng)生產(chǎn)技術(shù)人力資源政策和激勵組織文化組織間聯(lián)系有效性結(jié)果資源效率實現(xiàn)目標利益相關(guān)者28組織設(shè)計與組織有效性的關(guān)系客 戶 ： 新天國際經(jīng)濟技術(shù)合作（集團）有限公司顧 問 ： 安盛管理顧問有限公司明確崗位職責(zé)精簡管理支持人員工作方法與流程29精簡管理和支持人員的目的及所需的資源目的： 尋找精簡管理支持人員 *的機會，并設(shè)計出實施方案，最終建立起高效運做的組織體制，保障組織內(nèi)各項工作既無重疊又無空白，職責(zé)明確主要活動收集管理支持人員在各子公司機關(guān)分布情況估算各子公司的管理密度分析可以精簡的可能性并量化成果最終成果– 精簡潛力估算– 阻力細化– 效益估算*管理支持人員即為在母 /子公司層面上不從事直接面對客戶的業(yè)務(wù)的管理及服務(wù)人員30所需資源通過橫向比較法來診斷各子公司機關(guān)臃腫程度橫向比較法定義– 橫向比較法是一種在國際上較為通用的診斷方法– 通過對類似機構(gòu)的同一參數(shù)進行橫向比較找出差異，從而發(fā)現(xiàn)可以改進的機會與改進后可以達到的目標優(yōu) 點– 簡單易行，可以在極短的時間內(nèi)做出較為準確的比較– 內(nèi)部各機構(gòu)相比較，可比性較大– 有較強的說服力31診斷各子公司精簡管理和支持人員流程主要活動 收集有關(guān)各子公司支持及管理人員按職能細分的分布情況 按不同 參數(shù)橫向比較各子公司支持及管理的人員密度4 、估算效益及阻力設(shè)計方案 實施 通過橫向比較，找出有潛力精簡的子公司并訪談子公司管理支持人員，核實潛力的存在性 估算精簡的效益 確定可能遇到的阻力最終成果* 子公司管理支持人員細分 * 確定有精簡潛力的子公司* 效益評估* 阻力清單* 子公司管理和支持密度分析收集人員 分析資料各子公司橫向比較確定有潛力的子公司確定實施方案 根據(jù)實施難易程度對方案進優(yōu)先排序 制定行動計劃 * 精簡方案 制定詳細的將件人員實施方案 實施方案 績效分析 與評估 方案完善* 推行精簡 方案32精簡管理和支持人員流程建立科學(xué)合理的績效測評系統(tǒng)工作方法與流程客 戶 ： 新天國際經(jīng)濟技術(shù)合作（集團）有限公司顧 問 ： 安盛管理顧問有限公司33業(yè)績評估旨在促進公司整體業(yè)績并建立公司的組織能力目標對各崗位人才提供足夠的激勵，促使其達到改進的目標–更有效地在公司內(nèi)部配置人力資源–保留并發(fā)展員工以建立 /提高公司技能關(guān)鍵原則評估的基準 評估是基于清晰的關(guān)鍵業(yè)績指標。 韋爾奇通用電氣– 對于能力不足的人必須嚴厲進行淘汰– 對于業(yè)績不佳者要嚴格地執(zhí)行懲罰，給予更少的獎勵以保證激勵措施的有效性嚴格的懲罰 /淘汰“ 從我上任以來，我換了最高級 50位干部中的 80%“– Loway BossidyAllied Signal總裁37績效評估建立綜合的關(guān)鍵業(yè)績指標體系的基本原則關(guān)鍵決策 我們的建議 原理 各關(guān)鍵業(yè)績指標應(yīng)運用相對目標還是絕對目標– 運用相對指標達標率– 用比率這一相對指標便于不同分行相互比較，這可用同樣的換算關(guān)系折算得分 各關(guān)鍵業(yè)績指標的得分與目標完成結(jié)果應(yīng)為線性的還是加速遞增的– 隨著業(yè)績水平的提高，要使業(yè)績水平進一步提高，所付出的勞動和努力是加速遞增的，評分制度應(yīng)體現(xiàn)這種加速晉級關(guān)系，以便激勵員工不斷爭取更高的業(yè)績水平 各關(guān)鍵業(yè)績指標的權(quán)重將如何分配– 根據(jù)工作重心進行調(diào)整– 綜合業(yè)績指標體系應(yīng)能體現(xiàn)銀行的戰(zhàn)略目標，工作重心，并隨市場調(diào)整