【正文】 激、獎金 額外福利 醫(yī)療保健、保險、假日旅游、公司汽車、費用記賬 地位標志 單間辦公室、專用電話、辦公室裝飾、停車位 社交性的 邀請共飲咖啡 /共進午餐、公司雜志表彰、征詢建議 與任務(wù)相關(guān) 晉升、工作輪換、成果反饋、列席高級主管會議 組織環(huán)境中的典型獎酬 人為獎酬：有成本 自然獎酬：無成本 療養(yǎng) 專用辦公室 微笑 特殊工作 晉升 保留停車場地 問候 稱呼名字 分紅利 專用小車 表揚 反饋 年終獎金 加薪 征詢意見 球票 保險 會員卡 股票認購 和諧的工作群體 裝潢精致的辦公室 外在性獎酬 范例：強化理論的應(yīng)用 幾乎不敢相信，集裝箱的使用率在方案實施的第一天就猛升到 90％以上，并且一直保持在這個水平。 獎酬機制按與工作本身的聯(lián)系，可分為外在性獎勵與內(nèi)在性獎勵兩種。 （ 3）及時反饋。強化的時間安排大致有兩類：連續(xù)強化和間斷強化。 (4)懲罰：以某種帶有強制性的、威脅性的結(jié)果，例如批評、降職等，以表示對某一不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重復發(fā)生的可能性。應(yīng)用正強化的三個要點：①所選的強化物要恰當，對于被強化對象要有足夠的獎酬威力；②強化要有明確的目的性和針對性，必須按所希望的行為的出現(xiàn)而施予；③反映與強化的順序，必須排得確能激發(fā)今后所希望的行為會再度出現(xiàn)。反之，那些產(chǎn)生消極或令人不快結(jié)果的行為，以后重新產(chǎn)生的可能性則很小，即沒有得到強化。 對于 CEO所出現(xiàn)的這些問題 ， 是否那些股東和董事會成員也有責任 ？ 我們是否還記得UCL公司的總裁沃爾夫 ？ 1990年他連同薪水 、獎金和股票共得 ， 但當年其公司的利潤卻跌落了 71％ ？ 美國的 CEO都很貪婪嗎 ？ 這些 CEO的報酬是公平的嗎 ？ 你的看法如何 ？ 三、關(guān)于激勵理論的綜合模型 美國管理學家波特（ Porter）和勞勒（ Louler） ?在綜合內(nèi)容型和過程型激勵理論的基礎(chǔ)上，提出 ?了一個綜合模式。 比如 ， 1990年 ， 美國三家超級汽車公司的三位總裁薪金總和為730萬美元 ， 與之相對照 ， 日本三家超級汽車公司的三位總裁薪金總和為 180萬美元 。同期 ， 列入標準－普爾指數(shù)的 500家公司的每股平均收益僅增加了 78％ 。一些人認為 CEO的年薪應(yīng)為 100萬美元甚至更多，這才可能補償從事這種工作的人們所擔負的巨大責任和壓力。 每種分配率都有使用的條件，應(yīng)適當選取。三種分配率： ①貢獻率。公平與不公平來源于個人的感受，易受個人偏見的影響。 ? 要達到理想的激勵作用，應(yīng)在工作前便讓下屬知道這個標準。 （ 2）激勵是應(yīng)力求公正，是等式在客觀上成立，因館由主管判斷的誤差，也不致造成嚴重的不公平感。 ? 當員工感到不公平時，通常會采取的行動 – （ 1）改變自己的投入（如，不再那么努力） – （ 2）改變自己的產(chǎn)出（如降低質(zhì)量只單純增加產(chǎn)量） – （ 3）改變自我認知（比如，原來發(fā)現(xiàn)自己做得比其他人努力多了） – （ 4）改變對其他人的看法（如，他原來也不過如此，并不是怎么努力） – （ 5）選擇另一個不同的參照對象（如比上不足，比下有余） – （ 6）離開工作場所（如，辭職，掉換工作） 關(guān)于公平理論的進一步研究結(jié)論 ? 在大多數(shù)工作環(huán)境中，報酬過高帶來的不公平看來對行為沒有十分顯著的影響。 ② 前項 =后項 雙方報酬與貢獻的比例相當，感到得到了公平的待遇 ——公平感 ③ 前項 后項 自己的報酬與貢獻的比例比別人高，這也是一種不公平，但自己樂于接受，當然，對方就難以接受了 ————負疚感 ? 公平比較的對象 (參照對象 )一般有四種類型 – (1)自我－內(nèi)部：員工自己在同一組織內(nèi)不同職位上的經(jīng)驗，比如今年和去年的比較。 必要性分配 ——按需分配，有利于促進他人的發(fā)展與幸福，符合人道主義原則。如果比較的結(jié)果是不公平的對待，這種不公平的感覺便會成為一種動力，使人改變自己的思想或行為，目的是使比較結(jié)果變得較為公平。 ⑥增強工作績效與所得報酬之間的關(guān)聯(lián)性。設(shè)置某一激勵目標時應(yīng)盡可能加大其效價的綜合值。績效的取得必須給予獎勵，獎勵的形式應(yīng)當是多種多樣的。不同的選擇會有不同的結(jié)果。 能力技巧 角色認識 努力 績效 期望值 關(guān)聯(lián)性 1 關(guān)聯(lián)性 2 關(guān)聯(lián)性 3 … 關(guān)聯(lián)性 n … … 滿足 效價 二階結(jié)果 一階結(jié)果 期望理論過程模式 一階結(jié)果：個人經(jīng)過努力而取得的工作績效，是為了達到二階結(jié)果所必須達到的最初結(jié)果。 公式表示為： M=V ╳ E （ 2）基本公式的擴展。佛隆指出，關(guān)聯(lián)性是 第五節(jié) 佛隆的期望理論 這兩中結(jié)果的主觀相關(guān)性，這就是說，關(guān)聯(lián)性是對一階結(jié)果和二階結(jié)果之間內(nèi)在聯(lián)系的主觀認識。指行為者對工作績效與所得報酬之間相關(guān)聯(lián)系的主觀估計，取值范圍是 1~+1。 ⅱ ）效價。層次越高的管理者成就需要和權(quán)力需要越高，而歸屬需要較低。最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而歸屬需要很低的人。 ②高成就需要的人，不是與生俱來的。發(fā)揮自身能力，追求在事業(yè)上的成就。 （ 1）理論要點 麥克利蘭指出，在滿足生理需要的前提下，人的高級需要可分為三類： ①權(quán)力的需要。 C、 ERG理論認為，關(guān)系與成長需要的滿足，其需要有時不但不會轉(zhuǎn)移，反而會有進一步上升和增強的趨勢。當較高層次的需要遭受挫折，得不到滿足時，人們就會退而求其次，對較低層次的需要的渴望就越大。各個層次的需要得到的滿足越少，則滿足這種需要的渴望就越大。 聯(lián)系需要（ Relatedness） —— 指人與人之間建立友誼、信任、尊重和建立良好人際。 ? 一些管理者聲稱這些事情降低了公司的生產(chǎn)率，一些認為沒有影響，而還有一些則主張員工每工作一段時間就需要休息一下。卡夫視頻公司安裝了一個系統(tǒng)來防止員工訪問與他們的工作無關(guān)的國際互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)址。 ? 有些員工在工作中做這些事情，有些在吃午飯時，還有些在打電話時。一項對一家醫(yī)學設(shè)備生產(chǎn)工人的裝配線工人進行的研究發(fā)現(xiàn)，耳機對工作績效沒有影響，人們帶耳機工作會帶來更高的工作滿意度。他們還認為，音樂或肥皂劇不是干擾因素，不會影響工作績效。 范例：激勵因素、保健因素還是干擾因素 ? 90年代初，雪茄生產(chǎn)商專門花錢請人為從事枯燥工作的員工讀故事。 應(yīng)注意激勵深度問題。 不可忽視保健因素， 缺乏保健因素時將引起很大的不滿，但具備時并不會激起強烈的激勵。 （三） 對雙因素理論的借鑒 實施激勵時，應(yīng)注意區(qū)分保健因素與激勵因素。包括工作上的成就感、認可和贊賞、挑戰(zhàn)性、責任感、發(fā)展和成長等六項因素，這類因素多與工作本身有關(guān)。 激勵因素 保健因素 滿意 沒有滿意 沒有不滿意 不滿意 ? 保健因素 (Hygiene factors)： ? 如果這些因素得不到滿足，會是使員工感到不滿意的因素，這些因素即使得到滿足也不能使員工的積極性得到發(fā)揮，只會使員工沒有不滿意；而一旦得不到滿足則會產(chǎn)生不滿意。 他運用問卷法調(diào)查了 1844個案例，分析職工最滿意和最不滿意的因素是什么，提出上述理論。 四、激勵與工作績效 激勵的結(jié)果應(yīng)該是兩方面的內(nèi)容 M（激勵） =R1（工作績效） +R2（滿意度） 滿意度高不等于工作績效高 例：自動化程度提高導致生產(chǎn)率提高，績效高但是不滿意 工作滿意與績效之間相關(guān)度 r＝ 五、工作績效與激勵 P＝ f（ A M） ? P：績效 A：能力 M：激勵 坎貝爾和普列查德 ? P＝ f? 能力 技能 對任務(wù)的理解 努力（開始因素） 決意做出努力的程度 努力的持久性 促進和抑制不由個人控制的條件 ? 決定激勵效果的因素很多，工作績效的提高取決于下列因素： 激勵因素： 激勵的構(gòu)成、特征、方式和具體實施，稱為激勵的特征因素 非激勵因素： 如工作技能、能力、素質(zhì)、技術(shù)因素、培訓、激勵環(huán)境、群體的特點、組織文化等